Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation

개방형 혁신:외부 아이디어 ‘정찰자’와 ‘연결자’를 활용하라

93호 (2011년 11월 Issue 2)

 
 
 
 
 
편집자주
이 글은 MIT슬론매니지먼트리뷰(SMR) 2011년 가을 호에 실린 리머릭대 케미 경영대학원 정보경영 강사 오안 웰런, 뱁슨대 정보 시스템 부교수 살바토레 패리스, VODW 컨설턴트 재스퍼 드 보크, 흐로닝언대 연구원 릭 알버르스의 글 ‘Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation’을 번역한 것입니다.
 
프록터앤드갬블(Procter&Gamble, P&G), 시스코시스템즈(Cisco Systems), 젠자임(Genzyme), 제너럴일렉트릭(General Electric), 인텔(Intel) 등은 개방형 혁신 전략을 통해 시장을 선도해 왔다. 다시 말해서 이 기업들은 자사의 R&D 조직 외부에 존재하는 기술 지식을 활용한 덕에 혁신을 위해 오직 사내 접근방법에 의존하는 경쟁업체를 물리칠 수 있었다. 물론 다른 조직들도 앞서 언급한 선구적인 기업의 본보기를 따르기 위해 노력한다. 하지만 필자들은 연구를 통해 외부에서 얻은 아이디어를 가장 잘 활용할 준비가 돼 있는 사람에게 아이디어를 전달하지 못한 탓에 많은 기업들이 실패한다는 사실을 발견했다. (‘연구 내용’ 참조.)
 

 
본 논문은 필자들이 지난 5년 동안 여러 업계에 속하는 수많은 선도 기업을 대상으로 진행한 연구 및 컨설팅을 바탕으로 한다. 관련 기업으로는 하이테크 엔지니어링 부문의 지멘스(Siemens), 보스턴사이언티픽(Boston Scientific), 크레가나(Creganna), 정보통신 기술 업계의 마이크로소프트(Microsoft), 인텔, 아토스오리진(Atos Origin), TED, 에너지 업계의 로열더치 셸(Royal Dutch Shell), 셰브런(Chevron), 경영 컨설팅 업계의 딜로이트(Deloitte), 금융 서비스 업계의 이퀀스(Equens) 등이 있다. 필자들은 혁신의 기회가 대인관계 네트워크에서 어떤 식으로 확산되는지 이해하는 데 주력했다. 필자들은 네트워크를 시각화하고 중요한 혁신 중개인을 찾아내며 충분히 활용되지 않은 잠재력을 발견하기 위해 ONA 기법을 활용했다. (‘ONA: 사회학에서 빌려 온 도구’ 참조.) 그런 다음 혁신 중개인의 속성과 이들의 역할을 심층적으로 이해하기 위해 80명이 넘는 혁신 중개인을 대상으로 인터뷰를 진행했다. 그와 더불어 개인 혁신 현황을 분석한 다음 네트워크 위치, 사용한 지식의 출처, 개인적인 요인(예: 재임 기간, 전문 분야) 등과의 상관관계를 파악했다. 마지막으로 필자들은 인터뷰, 조사, 네트워크 분석 기법 등을 활용해 30개가 넘는 조직에서 혁신을 추진할 때 소셜미디어와 웹 2.0 기술을 어떻게 활용하고 있는지 연구했다.
 
 
이런 문제를 개선할 방법이 있다. ‘아이디어 정찰자(idea scout)’ ‘아이디어 연결자(idea connector)’ 등 두 부류의 혁신 중개인(innovation brokers)이 개방형 혁신 과정에서 어떤 역할을 하는지 이해하고 이들의 재능을 효과적으로 활용하면 관리자들은 외부의 지식을 통해 한층 뛰어난 혁신을 이뤄낼 수 있다.
 
멀티미디어 고객 지원 센터를 위한 해결방안 개발에 주력하는 소프트웨어 업체의 사례를 생각해 보자. 이 분야에서는 기술이 무척 빠른 속도로 변화한다. 따라서 경쟁을 하는 기업들은 외부의 통신 기술 발전 상황을 지속적으로 주시하고 적절히 통합해야 한다. 이 소프트웨어 회사는 경쟁업체가 음성 인식 기술이 좀 더 뛰어난 제품을 내놓은 탓에 중요한 고객을 경쟁업체에 빼앗기고 말았다. 해당 소프트웨어 업체에 대한 연구를 진행하던 중 필자들은 해당 업체의 소프트웨어 엔지니어 중 한 명이 경쟁업체의 제품에 사용된 바로 그 음성인식 기술을 경쟁업체에 비해 거의 1년이나 먼저 찾아냈다는 사실을 포착했다. 문제의 엔지니어는 어느 대학의 실험실 웹사이트에 공개된 논문을 통해 선진 음성인식 기술의 존재를 확인했다. 이 기술의 잠재력을 깨달은 엔지니어는 팀장에게 신기술의 존재를 알렸다. 하지만 그것으로 끝이었다.
 
이 소프트웨어 회사의 사내 R&D 네트워크 내에서 선진 음성 인식 기술에 관한 아이디어가 별다른 반응을 얻지 못한 이유를 알아보기 위해 필자들은 조직 네트워크 분석(ONA·Organizational Network Analysis) 기법을 활용했다. 그 결과 팀장이 네트워크 구조 내에서 중요하지 않은 인물이라는 사실을 확인할 수 있었다. (‘ONA: 사회학에서 빌려 온 도구’ 참조.) 설령 R&D 팀장이 새로운 음성인식 기술 도입을 진심으로 원했다 할지라도 그에게는 믿고 의지할 수 있는 인맥이 없었다. 필자들이 연구한 소프트웨어 회사는 실패했지만 이 회사의 경쟁업체는 성공한 게 있다. 바로 외부 아이디어를 네트워크 내의 적재적소에 전달하는 것이다. 아이디어가 적합한 사람에게 전달돼야 효과적인 평가 및 활용이 가능하다.
 
아이디어 정찰자와 아이디어 연결자
R&D 책임자들은 활용 가능성이 크며 새로운 아이디어를 얻기 위해 외부 세계를 활용하는 방안뿐 아니라 습득한 아이디어를 혁신적인 방법으로 발전시킬 수 있는 사람에게 외부에서 얻은 아이디어를 전달할 방법에 대해서도 고민을 해야 한다. 이런 부분에서 현명하게 구는 기업들은 아이디어 정찰자 및 아이디어 연결자 모두에게 투자를 한다.
 
필자들은 의료기기 업계의 선도 업체에 대해서도 연구를 진행했다. 필자들에게 컨설팅을 의뢰했던 고객은 해당 업체의 스텐트(혈관 폐색 등을 막기 위해 혈관에 삽입하는 물질-역주) 전달 기술을 발전시킬 책임을 맡고 있는 R&D 부서였다. 이 회사의 경영팀은 스텐트 전달 기술 부문의 우위를 유지하기 위해서는 전자, 제약, 플라스틱 등의 업계에서 새롭게 떠오르는 아이디어를 포착하고 활용하는 게 중요하다는 사실을 잘 알고 있었다. 하지만 관련 업무를 일관성 있게 추진할 조직이 없었다. R&D 책임자는 다음과 같은 말을 남겼다. “지식의 흐름은 우리 부서의 생명선과 같다. 하지만 우리의 눈에는 보이지 않는다. 모든 과정이 비공식적으로 진행될 뿐이다.”
 
필자들은 ONA 기법을 활용해 개방형 혁신을 가능케 하는 해당 R&D 부서의 네트워크 연결 상태를 확인했다.<그림 1>을 보면 톰과 마이크(아이디어 정찰자), 헬렌(아이디어 연결자)의 이름이 표시돼 있다. 톰과 마이크 같은 아이디어 정찰자는 개방형 혁신 과정에서 없어서는 안 될 존재다. 이들은 전 세계에서 쏟아져 나오는 새로운 과학 발견 및 기술 발전에 촉각을 곤두세운 채 R&D 부서의 안테나 역할을 한다. 하지만 필자들은 아이디어 정찰자들이 사외의 지식 공급원과는 우호적인 관계를 유지하고 있지만 사내에서 강력한 인맥을 갖고 있는 경우가 드물다는 사실을 확인했다.1 사내에서 효과적인 인맥을 갖추고 있지 못하면 개방형 혁신 전략에 대한 기여 수준도 제한적일 수밖에 없다.
 
 
톰은 바로 이런 상황에 직면했다. 필자들과의 인터뷰에서 톰은 정찰 활동을 통해 회사에 도움이 될 가능성이 큰 새로운 기술이 등장하는 모습을 포착하는 경우가 종종 있다고 설명했다. 톰은 이런 정보를 직접 사내 네트워크에 퍼뜨리기 위해 노력을 기울이지만 노력이 실패로 돌아가는 경우가 종종 있다는 점을 인정했다. R&D 부서가 톰이 찾아낸 기회를 활용하기는커녕 고려조차 하지 않았던 것이다. 정보 확산을 위해 톰은 대개 20명 남짓한 직장 동료들에게 전체 e메일을 보내는 방법을 활용했다. 하지만 톰과 같은 회사에서 근무하는 R&D 담당자들은 필자들에게 ‘메일 보관 용량 초과’ 문제 때문에 자신과 직접적인 관련이 없어 보이는 e메일은 대개 삭제를 한다고 설명했다. 따라서 톰의 아이디어 정찰 능력이 회사의 혁신 목표 달성을 위해 무엇보다 중요한 것이었음에도 불구하고 효과적인 확산 경로를 보유하지 못한 탓에 톰의 능력은 상당 부분 낭비되고 말았다.
 
톰과 반대되는 경우로 마이크의 사례를 생각해 보자. 톰과 마찬가지로 마이크는 아이디어를 정찰하는 역할을 담당했지만 사내에서 강력한 인맥을 갖고 있지는 못했다. 하지만 톰과 마이크 사이에는 중요한 차이점이 하나 있었다. 그것은 바로 마이크와 헬렌의 관계였다. 헬렌은 광범위한 네트워크와 마이크가 습득한 기술 정보를 확산시키기 위한 노하우를 갖고 있는 아이디어 연결자다. 헬렌과 같은 아이디어 연결자는 회사 내에서 사회적 네트워크의 핵심 구성원 역할(조직 내에서 사람들이 자주 찾는 사람)을 한다.2 아이디어 연결자가 갖고 있는 전문성 중 상당 부분은 누가 무엇을 하는지에 관한 정보다. 혁신 기회에 대한 정보를 습득한 아이디어 연결자는 사내에서 누가 해당 아이디어를 활용하기에 가장 적합한지 잘 알고 있을 뿐 아니라 특정한 과제를 해결할 능력을 보유한 네트워크를 신속하게 활용하는 데 도움이 되는 사회적 자본을 갖고 있다.
 
헬렌은 필자들에게 네트워크를 기반으로 하는 개방형 혁신에 관한 최근 사례를 들려주었다. 마이크는 아이디어 정찰 활동을 통해 항공업계에서 새로운 초음파 기술을 사용하고 있다는 정보를 얻었다. 마이크는 신기술에 대해 헬렌과 상의했으며 헬렌은 R&D 부서가 신기술을 통해 어떤 식으로 회사의 이윤 창출에 기여할 수 있을지 고민했다. 생각을 마친 헬렌은 매우 복잡한 문제(열이나 접착제라는 전통적인 방식을 사용하지 않고 의료용 플라스틱을 접착시킬 방법)를 해결하기 위해 노력 중이던 2명의 동료에게 신기술에 관한 정보를 알려주었다. 헬렌으로부터 정보를 전달받은 직원들은 초음파 신기술에 대해 고민하고 적절하게 수정한 끝에 해결방안을 개발하고 자사의 혁신을 보호하기 위해 특허를 신청할 수 있었다.
 
오늘날 아이디어 정찰자는 특히 상호 보완을 필요로 한다
혁신 과정에서 네트워크 중개인이 중요한 역할을 한다는 사실은 이미 오래 전부터 알려져 있었다. 하지만 필자들은 연구를 통해 웹 기반 통신 기술이 발달함에 따라 네트워크 중개인의 특징이 변화하고 있다는 사실을 확인했다. 30년 전에는 혁신 중개인이 어떤 역할을 했는지 생각해 보자. MIT 슬론 경영대학원(MIT Sloan School of Management)의 톰 앨런(Tom Allen) 교수는 당대의 우수 R&D 기업과 함께 여러 차례 영향력 있는 연구를 진행한 끝에 사내·외에서 뛰어난 네트워크를 보유하고 있는 소수의 R&D 전문가가 존재한다는 사실을 확인했다.3 이들은 문(gate)의 역할을 했으며 그 문을 통해 새로운 과학 기술 및 기술 발전에 관한 정보가 R&D 부서 내로 전달되고 R&D 부서 전반으로 확산됐다. 앨런은 소수에 불과한 이들을 ‘기술 문지기(technological gatekeeper)’라 불렀다. 다시 말해서 과거에는 혁신 중개인이 아이디어 정찰자의 역할과 아이디어 연결자의 역할을 동시에 수행했다.
 
이번에는 필요한 정보 중 상당 부분을 웹에서 얻는 현재를 생각해 보자. 필자들이 인터뷰를 진행한 40명 남짓한 아이디어 정찰자들은 새롭게 떠오르는 기술 및 업계 트렌드를 따라가기 위해 온라인 포럼, RSS 피드, 업계 블로그, 검색 엔진 조사 등 웹 자원을 주로 사용한다고 설명했다. 필자들은 아이디어 정찰자들이 개인적인 외부 접촉보다는 웹을 통해서 기술 발전에 관한 정보를 습득할 가능성이 약 3배 정도 크다는 사실을 발견했다. 다량의 정보에 손쉽게 접근할 수 있는 환경이 조성되자 전통적인 문지기들은 분업과 전문화를 경험하게 됐다. 웹에는 ‘스모그(smog)’가 너무도 많기 때문에 정말로 참신한 아이디어를 찾으려면 오랜 시간이 걸리며 그 과정이 몹시 복잡하다. 뿐만 아니라 이 과정을 진행하기 위해서는 아이디어 정찰 전문가가 많은 노력을 쏟아부어야 한다.
 
하지만 개방형 혁신을 위해 웹과 아이디어 정찰 전문가가 반드시 필요하다고 해서 그것만으로 충분한 것은 아니다. 지금은 연결 고리를 완성하기 위해 그 어느 때보다 절실하게 사내 연결자가 필요하다.
 
예를 들어 필자들이 함께 일해 본 경험이 있는 어떤 의류업체는 ‘크라우드소싱(crowdsourcing)’을 통해서 패션과 제품에 관한 아이디어를 수집하기 시작했다. 소비자들에게 회사 웹사이트에서 자신의 아이디어를 표현하고 다른 사람의 아이디어를 평가할 수 있는 기회를 제공했다. 마케팅 담당 직원 중 1명이 소비자들에게 질문을 던지고 대답을 분석하며 소비자들이 웹사이트에 올려놓은 메시지, 평가 내용 등을 검토하는 등 아이디어 정찰자의 역할을 했다. 처음에는 단기간 내에 수천 개의 의견이 올라왔다는 이유로 이 같은 노력이 엄청난 성공으로 이어진 것으로 평가됐다. 또한 해당 마케팅 담당자는 패션업계에서 새롭게 떠오르는 문제를 요약하고 해당 업체의 의류 라인에 관한 소비자의 호불호를 파악하고 소비자 의견을 바탕으로 제품에 관한 의견을 제시하는 일을 훌륭하게 잘 해내고 있다는 평가를 받았다. 하지만 해당 마케팅 담당자와 다양한 제품 부서에서 영향력을 행사할 수 있는 중요한 인물 및 의사결정권자 사이에는 유대관계가 거의, 혹은 전혀 없었다.
  
 
결국 많은 문제가 나타났다. 해당 마케팅 담당자가 아이디어 정찰 부문에서는 전문성을 갖고 있었지만 회사의 전반적인 전략 방향 및 비전에 대해서는 그다지 아는 바가 없었기 때문에 엉뚱한 질문을 던지고 회사의 목적에 부합하지 않는 정보와 해결방안을 찾기 일쑤였다. 두 번째로 아이디어 정찰을 담당하는 이 마케팅 담당자가 내놓은 제안 가운데 대부분(예: 새로운 패션 라인을 좀 더 신속하게 출시하라는 제안)은 회사의 운영 상황 및 공급업체와 관련된 물류 문제를 고려했을 때 실행 가능성이 없는 것들이었다. 마지막으로 마케팅 담당자가 찾아낸 귀중한 정보가 적절한 의사결정권자에게 전달되지 않았기 때문에 많은 시간이 허투루 낭비됐다.
 
이 아이디어 정찰자는 개개인이 갖고 있는 제품 결정 역량이 아니라 회사가 부여한 직함을 기준으로 소통할 상대를 결정했다. 그 결과 수많은 훌륭한 아이디어가 실행조차 되지 못하고 쓰레기통에 처박혔으며 기회가 사라져버렸다. 마케팅 담당자에게 크라우드소싱 전략 부문의 아이디어 연결자(오랜 기간 이 회사에서 근무한 제품 전략 관리자)를 붙여주자 마침내 유용한 정보가 적절한 의사결정권자에게 전달됐다. 뿐만 아니라 크라우드소싱을 통해 확보된 수많은 아이디어들이 실제 실행됐다.
 
NIH 신드롬
혁신 리더는 외부에서 아이디어를 도입하는 것은 개방형 혁신이라는 과제의 일부에 불과하다는 사실을 기억해야 한다. 새로운 아이디어가 등장하면 항상 내부의 장애물이 나타난다. 따라서 아이디어 연결자가 내부 네트워크를 활용해 새로운 아이디어를 받아들이는 과정에서 중요한 역할을 하게 된다.
 
필자들과 함께 일했던 또 다른 기업(유럽의 전자 엔지니어링 비즈니스 부문의 선도 업체)은 개방형 혁신을 실행하기 위해 노력했다. 하지만 흔히 ‘NIH 신드롬(not invented here syndrome· 외부에서 도입된 아이디어를 배척하는 것)’이라 불리는 현상이 개방형 혁신을 방해한다. 직접 생각해내지 않은 아이디어에는 많은 가치가 없다는 생각 때문에 R&D 전문가들이 외부에서 도입된 아이디어나 기술에 저항할 때 NIH 신드롬이 발생한다. 이 회사에서는 NIH 신드롬이 ‘제품 중심적인’ 기업에서 고객에게 ‘포괄적인 해결방안’을 제시하는 기업으로 발전하는 데 방해가 됐다. 이 회사의 경영진은 사내의 모든 부서가 다른 부서의 도움을 받아 혁신적인 해결방안으로 발전시킬 수 있는 지식을 갖고 있다고 확신했다. 따라서 과거에 서로 분리돼 있었던 여러 사업부가 기술 역량을 통합해 새로운 전략을 추구하게 됐다. 하지만 필자들이 사업부 간 협력이 어느 정도로 이뤄지는지 파악하기 위해 ONA 기법을 활용한 결과 혁신 활동의 중심부가 각 사업부 차원을 벗어나지 못하고 있다는 사실이 드러났다. 각 사업부는 사업부 내에서 얻은 지식을 쌓아두고 좀처럼 외부에서 아이디어를 구하려 들지 않았다. 새롭게 포괄적인 해결방안을 제시하겠다는 전략은 회사의 미래를 위해 무엇보다 중요했지만 NIH 신드롬으로 인해 처음 계획한 수준만큼 대단한 성공을 거둘 수는 없었다.
 
그러나 빈도수가 많지는 않았지만 서로 다른 부서 사이에서 아이디어가 흘러가는 일이 실제로 발생했다. 필자들은 아이디어가 원활하게 흘러갈 수 있도록 아이디어 정찰자와 아이디어 연결자가 많은 노력을 기울였다는 사실을 발견했다. 예를 들어, 이 회사에 많은 이윤을 안겨 준 사업부 내의 운송 부서와 휴대기기용 응용 프로그램 부서가 아이디어를 공유한 덕에 이 회사는 수화물 물류 시스템을 구매한 고객에게 한층 뛰어난 추적 서비스를 제공할 수 있게 됐다. 이처럼 혁신적인 특징 덕에 이 회사의 운송부는 유럽의 주요 공항에 수화물 물류 시스템을 공급하기 위한 계약을 따낼 수 있었다.
 
필자들은 어떤 경로를 통해 이 같은 혁신이 탄생할 수 있었는지 살펴봤다. 그 결과 1명의 아이디어 정찰자와 1명의 아이디어 연결자 간의 관계로 인해 성공적인 결과가 도출됐다는 사실을 확인할 수 있었다. 아이디어 정찰자의 역할을 한 사람은 운송부에서 일하는 엔지니어 피터다. 피터는 타고나기를 호기심이 많고 끊임없이 회사 내·외부에서 새롭게 개발할 만한 것을 탐구하는 사람이다. 피터는 다른 부서들이 진행 중인 업무에 대한 이야기를 들려주지 않을 수도 있지만 충분한 관심을 기울이면 얼마든지 정보를 얻을 수 있다고 설명했다. 피터는 회사 곳곳으로 뻗어 있는 네트워크를 통해 다른 사업부에서 일하는 수많은 사람들에게 다가갔다. 피터는 주로 공용 커피 기기 부근에서 동료들과 대화를 나눈다. 대화에 참여하는 사람들은 자신이 알고 있는 정보를 제공하고 자신이 필요한 정보를 얻어간다. 피터는 회사에 관한 새로운 통찰을 얻기 위해 좀 더 공식적인 방법도 활용한다. 피터가 수화물 물류 서비스에 대한 아이디어를 가장 먼저 떠올린 장소는 고객과의 점심식사 자리였다. 당시 피터는 새로운 서비스를 홍보하기 위해 휴대기기용 응용 프로그램 부서가 마련한 고객과의 식사 자리에 참석 중이었다. 식사 자리에서 특정한 RFID 기술에 관한 이야기가 화제로 등장한 순간 피터는 공항 컨베이어 벨트 부문에서 이미 보유하고 있는 전문성과 RFID 기술을 더하면 엄청난 잠재력을 얻을 수 있을 것이라고 생각했다. 하지만 필자들이 살펴본 수많은 아이디어 정찰자들과 마찬가지로 피터는 자신이 일하는 부서 내에서 새로운 아이디어를 성공 가능성이 큰 프로젝트로 발전시킬 만한 영향력과 정치 능력을 갖고 있지 않았다.
 
운송부에서 일하는 아이디어 연결자 한스에 대해 생각해 보자. 한스는 운송부 내에서 인맥과 영향력을 갖고 있기 때문에 한스가 지지하는 아이디어는 채택 가능성이 높고 한스의 도움이 있으면 NIH 신드롬을 무너뜨리는 데도 도움이 된다. 한스와 같은 네트워크 운영자들은 사람들을 서로 이어준다. 뿐만 아니라 서로 다른 여러 개념을 통합해 하나의 혁신 노력에 투입할 수 있는 능력을 갖고 있는 경우도 많다. 피터가 한스에게 RFID 아이디어를 제시했을 때 바로 이런 일이 벌어졌다. 한스는 RFID 기술을 특정한 방식으로 적용하면 운송부의 컨베이어 벨트 기술에 한 단계 높은 차원의 서비스를 더할 수 있을 것이라고 판단했다. 그 결과로 탄생한 서비스 기능은 수화물을 처리하는 사람 및 공항 운영자에게 실시간 추적 데이터 및 과거의 추적 데이터를 알려주어 관련자들이 모든 수화물의 위치를 한눈에 파악할 수 있게 도와준다.
 
R&D 책임자를 위한 통찰력
필자들이 연구를 통해 찾아내고 분석한 혁신 중개인들은 비공식적으로 모습을 드러내는 경향이 있었다. 누군가가 아이디어 정찰자나 아이디어 연결자로 모습을 드러냈을 때 경영진이 놀라움을 감추지 못하는 경우가 많았다. 그럼에도 불구하고 혁신은 너무도 중요하기 때문에 그저 운에 맡겨 놓을 수만은 없다. 혁신 중개인이 없다면 경영진이 혁신 중개인을 만들어내야 한다. 즉 적절한 인물을 골라 회사의 입장에서 너무도 중요한 혁신 중개인의 역할을 맡겨야 하는 것이다. 가령 P&G는 세계 곳곳에서 신기술을 찾기 위해 아이디어 정찰자를 공식 임명했다.4
 
하지만 개방형 혁신을 추구하는 수많은 R&D 책임자들은 아이디어 정찰에 충분한 관심을 기울이지 않는 경우가 많다. 외부에서 얻은 아이디어가 사내의 기존 역량과 어떻게 맞물리는지 관심을 갖지 않는 것이다. 연구를 통해 새로운 지식과 기존의 지식이 더해져 뛰어난 혁신이 탄생한다는 사실이 밝혀진 만큼5  R&D 책임자는 개방형 혁신 과정을 포괄적인 시선으로 바라봐야 한다. 이 과정에서 R&D 책임자는 개방형 혁신 전략의 성공적인 실행을 위해서 아이디어 정찰자와 아이디어 연결자의 역할이 무엇보다 중요하다는 사실을 깨달아야 한다.
 
아이디어 정찰 및 연결의 임무를 담당할 인재를 채용하고 적임자에게 관련 업무를 맡기려면 경영진이 어떤 노력을 기울여야 할까? 필자들은 새롭게 등장하는 혁신 중개인에 대한 연구를 바탕으로 아이디어 정찰자와 아이디어 연결자의 주요 특징 및 전문성을 설명했다. (‘혁신 중개인의 특징’ 참조.) R&D 기업들은 필자들의 연구 내용을 바탕으로 관련 역량을 지닌 인재를 채용하고 유지하기 위해 노력해야 한다.
 

 
조직 네트워크 분석, 즉 ONA는 사람, 팀, 부서, 조직 간의 관계와 자원 흐름을 연구하기 위한 체계적인 접근방법이자 기법이다. ONA 기법을 활용하면 사회적 관계를 시각적이며 수학적인 방식으로 표현할 수 있는 교점 및 연결고리로 바라볼 수 있다. 관리자들은 이 방법을 활용해 기존의 네트워크 구조와 소통 패턴을 한눈에 바라볼 수 있다. ONA 기법을 통해 네트워크 구조와 소통 패턴을 분석한 결과가 관리자들의 생각이나 기대와 정반대되는 경우도 종종 있다.
 
ONA 기법을 경영에 접목하는 방식은 역사가 그리 길지 않다. 하지만 ONA 기법 자체는 길고 풍부한 역사를 갖고 있다. 특히 사회학 및 인류학에서 오랫동안 ONA 기법이 사용됐다. 오늘날 ONA라고 알려진 것 중 상당 부분은 심리적인 만족감에 영향을 주는 숨어 있는 집단 구조를 밝혀내기 위해 1930년대에 ‘계량 사회학’을 발전시키기 시작한 심리치료사 제이콥 L. 모레노(Jacob L. Moreno)의 연구를 바탕으로 한다. 경영 환경하에서 ONA는 경영자들에게 모든 구성원들이 공동으로 참여한 과정으로 인해 나타난 중요한 결과(예: 조직 구조, 의사 결정, 성과, 혁신)를 종종 방해하곤 하는 문제를 진단하고 해결하는 데 도움이 되는 통찰력을 제시한다.
 
 
뿐만 아니라 개방형 혁신을 구성하는 여러 단계 중 아이디어 정찰자와 아이디어 연결자가 가장 많은 기여를 하는 단계(아이디어 착안, 선택, 확산)에 집중하면 혁신 중개인의 혁신 과정 기여를 최적화할 수 있다. (그림 2)
 
 
 
 
아이디어 착안: 물론 모든 직원들이 회사의 경계 너머에서 아이디어를 습득할 수 있는 능력을 갖고 있다. 하지만 필자들은 연구 결과 주기적으로, 그리고 효과적인 방식으로 이 업무를 추진할 만한 기술적 전문성과 개인적인 흥미를 지닌 사람이 소수에 불과하다는 사실을 발견했다. 경영진은 아이디어 정찰자들이 외부 세계를 탐구해 새로운 지식을 얻을 수 있도록 새로운 자금을 지원하는 방법만으로도 아이디어 정찰자의 활동을 장려할 수 있다. 하지만 필자들은 연구를 통해 아이디어 정찰자들에게 가장 중요한 자원이 시간이라는 사실을 발견했다. 예를 들어 필자들이 함께 일해 본 적이 있는 제약회사는 아이디어 정찰자를 새로 임명해 모든 업무 시간을 아이디어 정찰 활동에 할애할 수 있도록 허락했다.
 
아이디어 정찰자가 추가적으로 필요로 하는 자원은 인터넷이 연결된 컴퓨터가 전부다. 하지만 아이디어 정찰자에게 콘퍼런스, 산업 박람회 등 외부 네트워킹 행사에 참여할 수 있는 우선권을 주면 많은 도움이 된다. 아이디어 착안에 도움이 되는 대안 경로를 만들기 위한 방법인 동시에 혁신을 장려하기 위한 아이디어 정찰자들의 선구적인 역할을 경영진이 적극 지지한다는 뜻을 명확하게 밝히는 방법이기도 하다.
 
아이디어 정찰자들은 항상 웹을 통해 새로운 콘텐츠를 발견해 왔으며 소셜미디어 기술은 이 영역에서 아이디어 정찰자의 역량을 대폭 확장시켰다. 소셜 북마킹, 소셜 태깅, 소셜네트워킹(예: 페이스북, 트위터), 블로그, 위키 등 새로운 소셜 도구들은 아이디어 정찰자들이 특정한 주제에 대해 잘 알고 있는 전문가, 새로운 아이디어와 기술을 실험하는 권위자 등을 찾아내고 그들의 지혜를 배우는 데 도움이 된다. 사실 소셜미디어를 활용하는 아이디어 정찰자는 관련 있는 사람 및 콘텐츠를 검색하고 찾는 ‘소셜 항해(social navigation)’를 하고 있는 셈이다. 이 과정은 개인의 혁신도6 및 성공적인 아이디어 발굴과 긍정적인 상관관계를 갖고 있다. 이 같은 사실을 미뤄볼 때 조직은 현재의 아이디어 정찰자와 미래의 아이디어 정찰자에게 비즈니스 환경 내에 존재하며 나날이 증가하고 있는 소셜 기술을 가장 효과적으로 활용하는 방법을 가르칠 필요가 있다. 이 과정을 통해 사외의 지식과 아이디어를 습득하기 위해 흔히 사용되는 좀 더 전통적인 방법을 보완하게 될 수도 있다.
 
ONA 기법은 아이디어 정찰자가 좀 더 효과적으로 외부 세계를 탐사하는 데 도움이 된다. 아이디어 정찰자의 탐구 내용을 분석해 정찰자 개개인이 적절한 외부 네트워크를 활용하고 있는지, 중요한 혁신의 원천이 적절히 사용되지 못하고 있는 것은 아닌지 판단할 수 있다. 필자들이 연구했던 의료기기 업체의 경우 대학 실험실이 R&D 부서를 위한 중요한 지식원 역할을 했다. ONA 분석 결과 해당 업체의 아이디어 정찰자들이 대학 실험실과 관계를 맺고 있긴 하지만 모두 자신들의 모교인 3개 대학으로부터 정보를 얻는 경향이 있다는 사실이 밝혀졌다. 전 세계의 대학 실험실 중 이 업체에 중대한 영향을 미칠 수 있는 최신 연구를 진행하는 곳이 10곳이 넘었다. 하지만 아이디어 정찰자들은 그중 대부분의 대학 실험실에 아예 접근조차 하지 않았다.
 
데이터를 얻기 위해 필자들은 각 직원들을 상대로 네트워크 분석 조사를 실행해 이들의 네트워킹 활동에 관한 다양한 질문을 던졌다. 필자들은 연구를 진행할 때 이 같은 접근방법을 선호했다. 하지만 좀 더 자동화된 방법을 사용하는 것도 얼마든지 가능하다. 예를 들어 업무 관련 인맥을 유지하기 위해 링크트인(LinkedIn)과 같은 웹사이트를 사용하는 직원이 많다. 웹에 접속하면 이 같은 온라인 프로필(그리고 e메일 기록)을 시각적 분석에 도움이 되는 소셜 그래프로 변환시켜주는 ONA 소프트웨어 응용 프로그램을 무료로 사용할 수 있다. 물론 관련 데이터를 분석하기 위해서는 먼저 직원들의 동의를 받아야 한다. 아이디어 정찰자를 사내 인재 관리 프로그램에 포함시키면 아이디어 정찰자의 참여를 장려하는 데 도움이 된다.
 
 
개방형 혁신이라는 것이 비단 외부의 아이디어를 사내로 들여오는 것만을 의미하지는 않는다는 사실을 기억해 둘 필요가 있다. 기업은 사내에서 생성된 아이디어가 외부로 흘러나갈 수 있도록 외부 파트너와 협력하는 방안도 고려할 필요가 있다. 아이디어 정찰자를 통해 외부 네트워크를 구축하면 이런저런 이유로 다른 곳에서 개발된 아이디어를 활용할 만반의 준비를 갖추고 있는 외부인 및 다른 기업들과 바람직한 관계를 구축하게 될 가능성이 커진다.
 
아이디어 선택: 웹을 기반으로 하는 조직에서는 마우스를 몇 차례 클릭하는 것만으로도 전 세계에 흩어져 있는 새로운 아이디어를 활용할 수 있다. 웹이 갖고 있는 뛰어난 장점은 누구든지 인터넷상에서 자신의 생각을 공개할 수 있다는 것이다. 하지만 같은 이유 때문에 좋은 아이디어와 나쁜 아이디어를 구별하기가 한층 힘들어지고 있다. 필자들은 혁신 부서에 관한 연구를 진행하던 중 조직과 가장 잘 어울리며 가장 장래성이 뛰어난 아이디어를 추가적으로 고려해야 할 아이디어로 선정하기 위해서는 아이디어 정찰자와 아이디어 연결자 간의 상호작용이 중요하다는 사실을 발견했다. 연구 결과, 외부의 지식이 믿을 만하고 정말 참신한 것인지(수많은 경우가 그러하듯 마케팅으로 인한 과대포장이 아니라) 검증하기 위해서도 이들 간의 상호 작용이 중요한 것으로 밝혀졌다. 아이디어 정찰자는 혁신을 위한 연료 공급원, 아이디어 연결자는 그 연료를 유용한 결과로 변화시키는 엔진으로 생각해도 무방하다. 따라서 경영진은 아이디어 정찰자와 아이디어 연결자가 서로 협력할 수 있도록 해야 한다.
 
구글(Google)은 새로운 아이디어를 혁신적인 제품으로 발전시키는 데 누구보다 뛰어난 역량을 갖고 있는 기업이다. 구글이 이 같은 성공을 거두는 데 가장 중요한 역할을 한 사람은 아이디어 연결자의 중요한 특징을 갖고 있는 마리사 메이어(Marissa Mayer) 구글 부사장이다.7 메이어는 오르컷(orkut·구글의 소셜네트워킹 사이트)이나 구글 데스크톱 서치의 초기 개념을 생각해낸 사람은 아니다. 하지만 구글은 메이어가 있었기에 이 같이 장래성이 뛰어난 아이디어와 수면 위로 떠오른 수많은 아이디어에 투자를 하기로 결정을 내릴 수 있었다. 메이어가 사용한 한 가지 유용한 방법은 일주일에 3회씩 회의를 열어 새로운 아이디어를 갖고 있는 모든 구글 직원에게 의견을 제시할 수 있는 기회를 주는 것이었다. 메이어는 아이디어 정찰자의 역할을 하는 직원들과 머리를 맞대고 토론을 했으며 이들이 자신이 제안한 제품의 기능에 대해 좀 더 구체적인 의견을 내놓도록 압박한 후 해당 아이디어를 회사 경영진인 래리 페이지(Larry Page)와 세르게이 브린(Sergey Brin)에게 전달할지 결정했다. 이 사례는 아이디어 정찰자가 가장 가치가 뛰어나고 실행 가능성이 높은 아이디어를 선택한 다음 아이디어를 혁신적인 제품으로 변화시킬 수 있는 능력 및 영향력을 갖고 있는 사람에게 접근할 수 있도록 조직 차원에서 공식적인 방법을 만들어내야 한다는 교훈을 준다.
 
아이디어 확산: 아이디어 연결자가 새로운 개념의 잠재력을 인정하면 해당 아이디어를 활용할 능력을 갖고 있는 사람에게 아이디어가 전달돼야 한다. 예를 들어 구글 데스크톱에 관한 초기 아이디어를 전해 들은 메이어는 사내 네트워크에 관한 자신의 지식을 동원해 정보 검색 분야에 전문성을 갖고 있는 유능한 프로그래머 스티븐 로렌스(Steven Lawrence)에게 아이디어를 전달했다. 로렌스가 아이디어를 수용하자 로렌스와 함께 구글의 가장 성공적인 상품 중 하나인 구글 데스크톱 서치를 개발할 팀이 꾸려졌다.
 
메이어와 같은 아이디어 연결자는 인맥을 넓혀가는 재주를 타고난 사람들이다. 고용 당시에는 특정 분야의 전문성을 인정받아 채용이 결정됐을 수도 있지만 해가 거듭되면서 다양한 분야에서 지식을 쌓고 관심을 표현하는 박학다식한 사람으로 변해가는 것이다. 아이디어 연결자는 다른 사람들과의 지속적인 상호 작용을 통해 지식 기반을 늘려가고 혁신 과정에서 한층 강력한 영향력을 발휘한다. 뿐만 아니라 연결자들은 네트워크 형성을 위한 기회 및 자원을 필요로 한다. 회사 곳곳에서 진행되는 다양한 프로젝트에 아이디어 연결자를 참여시키면 이들이 빠른 속도로 인맥을 넓힐 수 있으며 정보 확산의 중심지 역할을 한층 효과적으로 해낼 수 있다. 뿐만 아니라 여러 가지 직무를 맡기면 새롭게 성장하는 아이디어 연결자들이 다양한 비즈니스 역할, 프로세스, 관련 문화, 조직의 다양한 기능을 경험할 수 있다.
 
ONA는 아이디어 연결자에게도 도움이 된다. 사내 네트워크 중 자신의 영향력이 미치지 않는 부분이 있는지 파악할 수 있기 때문이다. 어떤 부분이 빠져 있는지 확인하면 그 문제를 해결하기 위해 필요한 조치를 취할 수 있다. ONA 그래프가 조직 내 다른 사람들에게도 유용하게 쓰일 수 있는 만큼 사내에서 ONA 그래프를 공개하는 방법도 좋다. 필자들이 연구를 진행한 어느 회사의 경영진은 마케팅 부서와 신제품 개발 부서에서 일하는 모든 지식 근로자에게 ONA 그래프를 사용해도 좋다고 허락했다. 그와 동시에 문제에 대한 인식을 개선하고 양쪽 부서의 주요 의사결정권자와 관련 문제의 전문가를 찾기 위해서만 ONA 그래프를 사용할 수 있다고 일러줬다. 필자들과 대화를 나눴던 직원들은 처음에는 자신의 이름이 공개되는 게 불안했다고 이야기했다. 하지만 그중 상당수는 네트워크(전문성 관련 네트워크와 인맥관리를 위한 네트워크 모두 포함) 내에서 혁신 중개인을 찾아낼 수 있었기 때문에 아이디어 발굴 및 실행이 가능했다는 사실을 깨달았다.
 
현재 이 회사는 주기적인 평가를 위해 정기적으로 ONA 조사를 실시한다. 뿐만 아니라 소셜미디어 협력 플랫폼으로 인해 원하는 그룹의 소셜 그래프를 확인하기가 한층 수월해지고 있다. 예를 들어 소셜미디어 사용자가 조직 내에서 자신이 ‘따르는’ 사람을 찾아내면 실시간으로 지도가 만들어진다. 다시 한번 말하지만 이런 과정을 통해 사용자는 조직 내에서 영향력을 발휘해 아이디어를 발굴하고 실행할 수 있을 만한 사람을 찾아낼 수 있게 된다.
 
혁신 중개인을 위한 투자
리더는 단순히 외부의 새로운 아이디어와 기술을 조직 내부로 들여오는 차원을 벗어나 개방형 혁신을 강화하기 위해 조직을 재정비해야 한다. 아이디어를 활용할 수 있을 정도의 전문성과 영향력을 갖추고 있는 직원 네트워크에 도달하지 못하면 제아무리 장래성이 뛰어난 아이디어라 하더라도 혁신적인 결과로 발전할 수 없다. 웹을 기반으로 하는 통신 기술의 발전으로 인해 외부에서 지식을 얻고 그 지식을 확산시키는 방법이 달라졌다. 하지만 혁신 중개인의 역할은 그 어느 때보다 중요해졌다. 경영진이 아이디어 정찰자, 아이디어 연결자, 이들 간의 관계에 투자하면 개방형 혁신을 성공적으로 이끌어나갈 수 있다
 
 
오안 웰런(Eoin Whelan)·살바토레 패리스(Salvatore Parise), 재스퍼 드 보크(Jasper de Valk)·릭 알버르스(Rick Aalbers)
오안 웰런(Eoin Whelan)은 아일랜드 리머릭에 위치한 리머릭대(University of Limerick) 케미 경영대학원(Kemmy Business School)의 정보 경영 강사다. 살바토레 패리스(Salvatore Parise)는 미국 메사추세츠 월섬에 있는 뱁슨대(Babson College)의 정보 시스템 부교수다. 재스퍼 드 보크(Jasper de Valk)는 네덜란드 레우스덴에 위치한 VODW의 컨설턴트다. 릭 알버르스(Rick Aalbers)는 네덜란드 암스텔빈 소재 딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting)의 매니저이며 흐로닝언 소재 흐로닝언대(University of Groningen)에서 연구원으로 활동하고 있다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53108에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
 
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기