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마케팅+전략,혁신+인사조직,운영관리

DBR Case Essentials

김광노,김시준 | 86호 (2011년 8월 Issue 1)
DBR Case Essentials
 엔진의 성능이 아무리 뛰어난 자동차라도 브레이크가 없으면 극도로 위험한 물건이 됩니다. 사람도 마찬가지입니다. 노동과 휴식은 엔진과 브레이크처럼 삶에서 반드시 필요한 요소입니다. 철학자 헤겔은 '휴식의 진미는 일하는 사람만이 안다'라고 말했습니다.  불확실한 경영 환경에서 쉴새 없이 달려온 비즈니스 리더 여러분들 모두 이제 휴식의 참 맛을 느껴보실 때입니다. DBR은 독자 여러분들을 위해 특별한 여름 휴가 선물을 준비했습니다. DBR에 실린 수많은 경영 사례의 정수를 모아 요약했습니다. DBR의 통찰을 짧게 요약한 ‘혜낭록(惠囊錄)’의 케이스 버전입니다. 역경과 고난을 극복한 기업들의 생생한 사례와 함께 하시면서 용기와 지혜는 물론이고 새로운 영감과 통찰을 얻어가시기 바랍니다.
 
Q비수기에도 고객을 유치하는 방법은?
Case
삼성 에버랜드 콘텐츠 기획팀은 직원들은 2004년 깊은 고민에 빠졌다. 놀이공원의 비수기라고 할 수 있는 여름에 새로운 수익원을 만들기 위해 1997년부터 개최한 ‘여름 음악축제’가 시간이 지날수록 사람들의 관심을 끌지 못했기 때문이다. 삼성 에버랜드는 비수기를 극복하기 위해 어떤 방법을 생각해 냈을까?
Solution삼성 에버랜드는 물에는 물로 맞서는 정공법으로 비수기에 고객들을 유치할 수 있었다. 여름철 가장 인기 있는 관광지는 해변과 계곡처럼 물이 있는 곳이다. 사람들이 여름에 물을 찾아 떠나니 우리 놀이 공원에서도 물을 제공하자는 아이디어였다. 이에 직원들은 차별화를 위해 지나치다 싶을 정도로 강도 높은 ‘물 폭탄 세례’를 퍼붓는 ‘서머 스플래시 축제’를 고안해냈다. 소방 호스를 동원해 고객들의 속옷까지 젖게 하고 물총을 나눠줘 고객 스스로 즐길 수 있게 했다. 휴대전화 같은 디지털 기기가 손상 될 수 있는 문제가 있었지만 휴대전화 보호용 비닐봉지를 마련해 문제를 해결했다. 이 전략 실시 후 삼성 에버랜드는 전년대비 내방객 수가 23만 명이나 늘었고 고객 만족도 지수 또한 높아졌다. 삼성 에버랜드의 사례는 역발상을 통한 정공법과 그에 따른 문제해결을 통한 비수기 극복의 좋은 사례라고 할 수 있다.
시사점역발상과 고객 탐구로 비수기를 극복하라.
Vol.09 p. 18 김남국 기자, 놀이공원엔 여름손님이 없다? 천만에….
 
 
Q경쟁이 극심하고 경기변동의 영향을 많이 받는 외식 산업에서 성공할 수 있는 비결은?
Case외식업은 성과가 경제상황과 함께 움직이는 대표적인 산업이다. 불황의 여파로 프랜차이즈 식당이 잇달아 도산하고, 패밀리 레스토랑 업계 역시 폐점 매장이 속출하는 등 구조조정의 바람이 매우 거세다. 외식업체 대부분이 긴축경영에 들어감에도 불구하고, 오히려 매장을 늘릴 계획을 갖고 있는 ‘불고기 브라더스’는 어떻게 성공할 수 있었을까?
Solution불고기 브라더스는 경쟁사인 외국계 패밀리 레스토랑과 달리, ‘한식의 대중화, 세계화’를 내걸고 만들어진 브랜드 한식당으로 차별화했다. 불고기 브라더스의 핵심 성공요인은 ‘한식의 세계화’라는 가치와 일치하는 세세한 차별화 요소에 신경 썼다는 데에 있다. 우리가 당연하다고 느끼는 작은 부분까지도 고려하여, 테이블에서 가위를 사용하지 않도록 고기가 한입 크기로 잘라져 나오고, 고기를 구워도 연기가 나지 않도록 테이블마다 하향식 배기 시스템을 갖춘 최고급 불판을 설치했다. 더불어, 한식의 대중화라는 캐치프레이즈에 걸맞게 매장에 전통주 18가지와 전통주 소믈리에까지 뒀다. 단순한 고깃집에서 한식 레스토랑으로의 성공적인 변신을 이뤄낸 것이다.
시사점 ‘세세한 부분까지 브랜드 이미지에 맞도록 해야 진정한 차별화에 성공할 수 있다.’
Vol 27 p. 18, 정임수 기자, ‘Case Study: 불고기 브라더스’
 
 
Q적자회사가 흑자전환에 성공하고 업계 2위까지 도약할 수 있는 방법은 무엇일까?
Case에이비스(AVIS) 렌터카는 1952년에 설립되어 13년 동안 적자에 허덕이고 있었다. 1962년에는 적자규모가 125만 달러에 달하는 비전 없는 회사였다. 에이비스(AVIS)는 어떻게 적자회사에서 흑자회사로 전환할 수 있었을까?
Solution에이비스(AVIS)는 시장을 둘로 나누는 기발한 방법을 생각해냈다. 세상의 사람들은 세상을 둘로 나눌 때 심리적으로 편안함을 느낀다. 왜냐하면 사람들은 복잡한 것을 싫어하고 간단한 것을 좋아하기 때문이다. 에이비스(AVIS)는 이 점을 이용해 세계 광고사에 빛나는 ‘우리는 2등입니다(We are number 2)’ 캠페인을 실시했다. 재미있는 사실은, 그 당시 에이비스(AVIS)는 2등에 훨씬 못 미치는 시장지위를 갖고 있었다는 점이다. 하지만 에이비스(AVIS)가 2등이라고 외쳐대니 일반 소비자들도 2등 회사인 것으로 생각하고 되었고 에이비스(AVIS)는 단박에 2등의 지위를 차지할 수 있었다. 경쟁에서는 단순한 사실 보다는 소비자가 믿고 있는 것이 더욱 중요하다.
시사점시장을 단순화 하고 자신의 포지션을 소비자에게 어필하라
Vol.03 p42,
신병철 브릿지컨설팅 대표, 세상을 둘로 나눠라 통찰력의 씨앗이 된다.
 
 
Q좁은 범위의 상권에서 열악한 입지의 영업점은 어떻게 생존해야 할까?
Case삼성전자 디지털프라자 시흥점은 반경 1km 안에 가전양판점 5개가 몰려있는 데다가, 경쟁 업체들은 모두 상권의 중앙을 가로지르는 주 도로에 접해 있고, 면적에 있어서도 디지털프라자의 3 ~ 4배에 달한다. 상권 인구마저 정체되어 있어 일정한 매출을 5개 업체가 나눠야 하는 ‘시소게임’ 상황에서 이 지점은 어떤 방법으로 고객을 유인할 수 있었을까?
Solution디지털프라자 시흥점은 주 도로를 벗어난 곳에 위치해 있었기 때문에 사람들의 눈에 잘 띄지 않았다. 고민 끝에, 한복석 대표는 지나다니는 고객을 끌어오기 보다는, 한 번 들어온 고객이 온전히 쇼핑에 집중하는 것에 초점을 두기로 결심했다. 쇼윈도를 과감히 없앤 뒤, 광고필름으로 막아 고객들의 시선이 분산되는 것을 방지했다. 또 상권 인구가 제한되어 있다는 약점도 있었지만, 상권이 폐쇄적인 만큼 입소문이 빠르다는 점을 이용하여 신규고객 확보보다 기존고객을 단골로 확보하는 데 힘썼다. 이를 위해 제품 배달 완료 후 3일, 1개월, 개월, 11개월 뒤에 각각 고객에게 연락해 제품을 잘 쓰고 있는지 문제는 없는지 등을 반드시 물었다. 대표나 사장 같은 직함도 없애고 가족 같은 직장을 만들어 고객 응대도 더 헌신적으로 하도록 유도했다. 약점을 극복하려는 이러한 전략들을 통해 디지털프라자 시흥점은 경쟁사보다 더 많은 고객들을 끌어들일 수 있었다.
시사점 ‘약점을 냉철하게 파악하고 기회로 바꾸어라.’Vol 27 p. 27, 신성미 기자, ‘Case Study: 디지털프라자 시흥점’
 
 
Q입지가 매우 중요한 사업에서 불리한 환경을 극복하고 생존할 수 있는 방법은?
Case경남 밀양의 만포주유소는 입지 측면에서 최악의 조건을 갖추고 있다. 고속도로 인터체인지 700m후방에 있었기 때문에 소속도로 차량이 굳이 톨게이트를 빠져 나와 이곳에서 주유하길 기대하긴 어려웠다. 인근에 지역 토박이가 운영하는 주유소가 있어 인근 주민을 고객으로 유치하기도 어려웠다. 그러나 주위의 우려와 달리, 만포주유소는 인근 주유소들에 비해 약 2배의 판매량을 기록하고 있다. 극한 환경에서 생존해 번영하고 있는 만포주유소의 비결은 무엇일까?
Solution만포주유소는 우선 타깃 고객을 명확히 했다. 화물차 운전자들을 타깃으로 삼고 ‘화물차 전용 주유소’로 차별화했다. 화물차 차주들 대부분이 자영업자들로, 화물차에서 숙식을 해결해야 할 때가 많다는 독특한 생활패턴을 이용해서 차별적 경쟁우위를 확보키로 한 것. 만포주유소 권영효 사장은 화물차 운전자들이 밤이 되기까지 주유소에서 오랜 시간을 보내야 한다는 점을 고려해, 주유소 건물 안에 식당과 수면실을 비롯해 당구대, 노래방, 퍼팅연습장 등을 마련했다. 더불어, 그들이 비용 절감에 관심이 많다는 점을 감안해 자가정비 설비와 엔진오일 교환 시설도 만들었다. 이러한 노력을 통해 주유소는 기름만 넣는 곳이 아니라는 인식을 심어줌으로써 화물차 운전 기사들은 거짓말처럼 만포주유소에서 기름을 넣기 위해 고속도로 톨게이트를 빠져 나왔다.
시사점입지의 한계를 극복할 수 있는 차별화 포인트로 고객을 유인하라.’
Vol 27 p. 24,
김남국 기자, ‘Case Study: 만포주유소’
 
 
Q소비자가 진정으로 원하는 프로모션 전략은 무엇일까?
Case
전자랜드는 2006년, 6개월 또는 1년 이상 구매실적이 없는 ‘휴면 고객’의 재방문을 유도하기 위해 DM(Direct Mail)을 보내기 시작했다. 전자랜드 매장을 방문하면 사은품이나 가격 할인 등의 혜택을 준다는 내용이었지만, 반응은 기대에 미치지 못했다. 해결책을 찾기 위해 전자랜드는 어떻게 프로모션 전략을 수정했을까?
Solution시장 조사를 수행해 본 결과, 단순히 사은품이나 가격할인 혜택만으로는 고객들이 ‘차별화된 대우’를 받는다는 생각을 하지 않는다는 사실이 드러났다. 실질적인 고객의 니즈를 파악하고 이에 대한 대응을 하기 위해 고객들을 세밀히 관찰하던 전자랜드는 매장 방문 고객의 대부분이 주로 개인 차량을 이용한다는 사실을 발견했다. 그리고 이를 통해 고객들에게 자동차 정비 서비스를 함께 제공하는 전략을 생각해냈다. 곧이어 전자랜드는 자동차 정비 업체인 스피드메이트와 공동 프로모션 계약을 맺고, DM에 계절이 반영된 다양한 서비스(에어컨 정비, 황사 대비 에어컨 살균 세척, 냉각수 주입)를 더해 성공적으로 고객 유입을 늘릴 수 있었다. 스피드메이트도 이를 통해 자연스럽게 신규 고객 유입 채널을 확보할 수 있었음은 물론이다.
시사점 ‘타 업종과의 고객 공유를 통해 기존 고객과의 관계를 강화하라.’
Vol 31 p. 34, 문종훈 SK 마케팅앤컴퍼니 전무, 문권모 기자, ‘Case study - 기존 데이터에서 ‘숨은 보물’ 캐내라’
 
 
Q표준화된 서비스 산업에서 소비자들에게 차별화된 이미지를 광고할 수 있는 방법은 무엇일까?
Case저가 항공사들을 제외한 대부분의 항공사들은 보잉이나 에어버스의 비행기를 이용하며, 우수한 서비스를 약속한다. 운항의 많은 요소들은 표준화 되어있고, 일반 소비재와는 달리 고객에게 광고된 상품의 특질을 체험하게 하기도 쉽지 않다. 이러한 상황에서 항공사들이 취할 수 있는 효과적인 광고 전략에는 무엇이 있을까?
Solution대한항공은 회사를 직접적으로 알리는 대신 취항 지역의 풍광을 중점적으로 소개하였다. 대한항공의 광고는 세계 각국의 아름다운 자연 풍경과 ‘중국, 어디까지 가 봤니?’ 라는 식의 감성적 문구로 이루어졌다. 이는 비수 지역에서의 자연스러운 수요 증가를 가능케 하였을 뿐만 아니라 특정 여행지를 떠올리면 자연스럽게 대한항공을 연상케 하는 효과도 거두었다. 고객들로 하여금 관광지의 아름다운 이미지를 대한항공이라는 브랜드에 투영하도록 한 것이다. 이러한 2차 연상 전략(secondary association strategy)을 통해 대한항공은 다른 회사들과 차별화된 이미지를 고객들에게 전달할 수 있었다.
시사점 고객이 꿈꾸는 이미지를 팔아라Vol. 47 p17 여준상 동국대 경영학과 교수, ‘시장을 바꾼 그들의 비밀’
 
 
Q프리미엄 브랜드가 즐비한 시장에서 시장 개척자가 취할 수 있는 방법은 무엇일까?
Case칠레 와인은 한국 시장에서 유럽 와인에 비해 인지도가 높지 않았다. 기존 유럽 와인들이 구축해놓은 시장을 뚫는 것은 만만한 과제가 아니었다. 하지만 칠레 와인 1865는 놀라운 성공을 거두었다. 그들은 성공 비결은 무엇일까??
Solution칠레 와인 1865는 와인을 생산한 첫 해의 연도를 이름으로 정해 읽기 쉬운 브랜딩을 했다. 와인은 ‘브랜드 식역(threshold: 문지방)이 높은 대표적이 상품이다. 이런 시장에서 숫자 브랜딩은 혁신적인 시도였다. 1865 한국 수입사인 금양인터내셔날에선 와인의 이미지와 주 고객층이 골프와 유사하다는 점을 발견했다. 금양은 골프 클럽하우스에 있는 소믈리에나 종업원들을 공략하기로 결정했다. 와인에 대한 전문적인 식견이 많지 않은 대다수의 골퍼들에게 소믈리에가 ‘오피니언 리더’와 같은 역할을 하기 때문이다. 소믈리에들은 고객들에게 ‘18홀에 65타’라는 행운의 뜻으로 1865를 권했다. 이 전략은 오피니언 리더들을 공략하는데 주효했다. 골프장에서 1865의 매출이 높아지면서, 1865의 고객은 ‘골프를 즐기며 모던한 감성을 추구하는 활동적인 사람’이라는 이미지가 형성되었다. 브랜드 정체성을 확립한 1865는 개별 브랜드로는 드물게 연간 1만 병 이상의 판매고를 올렸다.
시사점 상품 구매에 결정적 영향을 주는 오피니언 리더를 공략하라Vol. 53 p52, 김유영 기자?김동훈 연세대 경영대학 교수, 『브랜딩 정석 깨고 한국 시장 장악한 1865』
 
 
Q구매자와 사용자가 다른 시장은 어떻게 공략해야 할까?
Case
‘뽀통령’이란 애칭으로 불리는 ‘뽀로로’는 한국이 낳은 ‘대박’ 유아용 캐릭터이다. 뽀로로를 개발한 아이코닉스의 최종일 사장은 뽀로로 개발 당시 유아 콘텐츠 산업이 구매자와 사용자가 다른 대표적인 상품이란 사실을 간파했다. 최 사장은 어떻게 ‘두 고객집단’을 성공적으로 공략했을까?
Solution최 사장은 먼저 사용자인 유아들의 특성을 파악했다. 그는 유아들이 집중할 수 있는 최대 시간이 7분 정도에 불과하다는 연구 결과를 토대로 애니메이션 분량을 5분으로 줄였다. 유아들이 머리가 신체에서 차지하는 비중이 크다는 점에 착안하여 뽀로로 캐릭터들을 1.9~2.7등신의 ‘대두’ 캐릭터로 디자인했다. 시험용 콘텐츠 제작 후에는 반드시 유아들의 피드백을 구했다. 구매자인 부모의 욕구도 고려했다. 아이코닉스는 본래 해외 판매용으로 제작된 영어판을 국내에 공급, 자녀들에게 조기 영어교육 기회를 제공하려는 부모들의 수요를 만족시켰다. 또한 스토리 라인 자체도 문제 해결 방식을 익히게 제작하여 교육적 효과를 제고했다. 고객의 욕구를 제대로 충족시킨 뽀로로는 매년 수십 %씩 성장하는 성공적인 브랜드가 되었다.
시사점 구매자와 사용자 모두의 욕구를 파악하라
Vol. 56 p64,
김유영 기자, 여준상 동국대 교수, 『‘마케팅 날개’ 달고 세계로 날아간 뽀로로』
 
 
Q제품이 주는 효용 자체를 불신하는 고객을 공략할 방법은 무엇인가?
Case1993년 중국에 진출한 LG전자는 세탁기 시장에서 1위 업체인 지멘스와 저가 공세를 펴는 하이얼 사이에서 고전 중이었다. LG전자가 실시한 시장 조사에 따르면 중국인들은 세탁기의 세탁 성능이 손빨래보다 떨어진다고 생각하고 있었다. 시장 안에선 앞뒤로 치이고, 고객은 세탁기 자체를 불신하는 상황에서 LG전자는 어떻게 돌파구를 마련했을까?
Solution시장 조사결과 LG전자는 중국인들이 빨래할 때 소독제로 세탁물 소독을 먼저 한다는 것을 알게 되었다. 중국인의 위생관념이 약할 거라고 막연히 예상했던 것과는 완전히 다른 결과였다. 세탁기를 사용하면 세제와 소독제가 섞여 소독 효과가 미미할 것을 우려하는 소비자도 많았다. LG전자는 중국 고객의 니즈를 만족시키고 우려를 해소하기 위해 소독 코스를 추가하고, 세제 투입구와 소독제 투입구를 따로 만든 세탁기를 내놓았다. 또한 중국 소독제 시장에서 압도적 1위를 달리고 있던 데톨과 공동 마케팅을 진행하였다. LG 세탁기를 구매하면 데톨 소독제를 무료로 제공했고, 데톨이 팔리는 곳에서는 데톨과 파트너인 LG전자의 소독 세탁기의 정보를 볼 수 있게 했다. 안팎으로 적극적인 노력을 벌인 결과 LG전자는 목표를 3만 대나 초과한 9만 대를 팔았다.
시사점 상품에 고객을 맞추지 말고, 고객에 상품을 맞추어라.
Vol. 58 p21,
김유영 기자, 신수정 기자, 『세균에 민감한 중국인 소독 세탁기에 푹 빠졌다』
 
 
Q사회 공헌의 차원이 아닌 돈 버는 스포츠 후원도 가능할까?
Case과거 프로야구 등 대형 스포츠 행사에 대한 스폰서십은 거대 기업의 전유물이었다. 하지만 2009년 CJ인터넷이 자사의 온라인 야구게임인 ‘마구마구’로 프로야구를 후원하면서부터 스포츠 스폰서십를 바라보는 관점이 변하였다. CJ인터넷은 어떤 기회를 포착하고 막대한 돈을 투자한 것일까?
SolutionCJ인터넷은 프로야구 후원을 통해 자사의 온라인 야구 게임 마구마구의 브랜드 인지도를 높이고자 했다. EA의 ‘피파 온라인’처럼 마구마구를 대표적인 야구 게임으로 육성하기 위한 포석이었다. 이는 기존에 다른 기업들이 야구 스폰서십을 단순한 사회 공헌 정도로 여기고 야구와 연관성이 없는 제품을 타이틀에 내걸었던 것과 차이가 난다. 야구 국가 대표팀을 성공적으로 후원하여 매출이 증가했던 경험은 자신감을 배가했다. CJ의 프로야구 후원은 성과로 이어졌다. 마구마구의 매출액은 50% 증가했고, 한 해 동안 TV와 신문을 통해 약 1500억 원에 달하는 미디어 노출 효과도 누렸다. 중독성 등 부정적 측면이 강조되어 온 인터넷 게임 브랜드에 대한 이미지 개선이라는 무형의 효과도 있었다. 매년 35억의 마케팅 비용을 포함, 연간 50억 가량을 투자한 것을 고려하면 남는 장사로 볼 수 있다.
시사점 후원하고자 하는 대상과 내가 영위하는 사업의 시너지 효과를 분석하라
Vol. 54 p28, 박용 기자, 『’그림의 떡’ 올림픽도 생각만 바꾸면 잡는다』
 
 
Q국내의 성공법칙이 해외에서 통하지 않을 때 어떻게 해야 할까?
Case넥슨은 메이플스토리가 한국에서 성공하자 자신감을 얻어 일본에 진출했다. 하지만 일본 회원 수는 몇 달이 지나도 늘어날 기미를 보이지 않았다. 넥슨재팬 마케팅 팀은 아케이드/콘솔 위주의 일본 게임에 익숙한 일본인들이 역할수행게임(RPG)에 익숙하지 않다는 것을 발견했다. 넥슨재팬이 일본 유저들의 흥미를 되찾기 위해 취한 방법은 무엇이었을까?
Solution넥슨재팬은 일본인들에게 메이플스토리의 성장 속도가 매우 느리고 힘겹게 느껴져 게임을 신나게 즐길 만한 수준에 도달하기도 전에 이탈하는 비율이 매우 높다는 사실을 알아냈다. 이에 한국 본사에 일본에서 서비스되는 메이플스토리의 경험치를 한국에 비해 후하게 줄 것을 요구했다. 캐릭터를 더 빨리 키울 수 있도록 게임을 재설계해달라는 요구였다. 처음에 개발팀에선 경험치 디자인은 RPG의 핵심 중의 핵심으로 함부로 바꿀 수 없다고 난색을 표했다. 한국 유저들이 잘 즐기고 있는 상황에서 게임의 근간을 흔들 수 없다는 것이었다. 하지만, 넥슨재팬의 끈질긴 요구 끝에 일본 메이플스토리의 경험치를 25%나 후하게 주는 조치가 단행됐다. 결과는 대성공이었다. 메이플스토리는 부진을 털고 일본에서 1년 만에 동시접속자 수 2만5천명을 기록하였다.
시사점소비자들의 성향이 어디서나 동일한 것은 아니다.
Vol. 60 p70, 이방실 기자?최순규 연세대 교수, 『“매스 마켓을 노렸다, 모든 것을 거기에 맞췄다, 가격도 캐릭터도”』
 
 
Q이전 제품의 성공을 뛰어넘는 후속 제품을 만들 수 있는 방안은?
Case
오디션 프로그램 포맷의 ‘슈퍼스타K’는 케이블 최고 시청률인 7.7%를 기록하면서 인기를 끌었다. 하지만 이러한 성공은 ‘슈퍼스타K 2’의 제작진들로 하여금 시청자들에게 뭔가 새로운 것을 보여줘야 한다는 부담감을 주었다. 슈퍼스타K 2는 어떻게 더 큰 성공을 이뤄낼 수 있었을까?
Solution슈퍼스타K가 성공하면서 이전과 같은 단순 가수 발굴 오디션 프로그램의 형식만으로는 이미 높아진 시청자들의 눈높이를 충족시키는 데 어려움이 있었다. 그리고 슈퍼스타K 2는 시청자의 참여라는 부분에서 문제의 실마리를 찾았다. 슈퍼스타K 2는 콘텐츠 생산의 주요 부분에 시청자들을 참가시키면서 시청자들로 하여금 제품에 대한 강한 애착과 충성심을 형성하도록 했다. 예를 들어 투표를 통한 순위 및 미션곡 결정은 시청자들의 호기심과 충성도를 높이는 데 기여했고 자신의 투표 결과에 따라 생존자가 바뀌는 모습을 본 시청자들은 지지하는 참가자를 오랫동안 보기 위해서 매주 투표에 참가하고 방송을 사수했다. 이런 노력이 집약된 ‘슈퍼스타K2’의 결과는 놀라웠다. 방송 7회 만에 10%를 돌파한 시청률은 최종 회에 무려 18.1%를 기록했으며 최종회에 참여한 시청자들의 문자 투표 또한 시즌 1의 20만 건에서 130만 건으로 6배 이상 늘어났다.
시사점 고객주도적 혁신을 통해서 소비자와의 애착을 형성하라
Vol. 71 26, 하정민 기자, 한상만 성균관대 경영학과 교수, 134만 명 도전 열린 시스템이 시청자를 울렸다.
 
 
Q고정관념에 사로잡혀 놓치고 있는 고객은 없는가?
Case 1998
년 출시된 댕기머리 샴푸는 탈모로 고통 받고 있는 중년층을 공략하면서 한방 탈모 샴푸 시장에 돌풍을 일으켰다. 10년이나 늦은 후발주자 ‘려()’는 어떻게 시장진출 1년 만에 1위가 될 수 있었을까?

Solution
아모레퍼시픽은 려() 제품 개발에 앞서 1000여 명을 대상으로 철저한 시장 조사를 벌였다. 조사 결과, 탈모에 대한 고민이 남녀 불문하고 높아지고 있으며 탈모 수준에 따라서 탈모인들의 대응 양식도 달랐다. 초기 탈모자는 뚜렷한 탈모 제품을 쓰지 않고 있었고 탈모가 눈에 보이는 중기 및 후기 탈모자는 샴푸보다는 전문 의약품으로 관리하는 경우가 많았다. 또 경쟁사인 댕기머리샴푸의 소비자 대부분은 중기 및 후기 탈모자였다. 아모레퍼시픽은 이와 같은 시장 조사를 바탕으로 주목 받지 못하고 있었던 여성 초기 탈모자 세그먼트 공략에 나섰다. 아모레퍼시픽은 기존의 한방 R&D 기술력을 바탕으로 탈모를 예방하는 개념의 콘셉트의 제품을 만들었고 패키지에도 고급스러움과 여성스러움을 더했다. 결과적으로 려()는 탈모=중년남성이라는 틀을 깸과 동시에 새로운 세그먼트에서 튼 성공을 거둘 수 있었다.
시사점 시장에서 주목 받지 못하는 세그먼트를 공략하라
Vol. 71 46, 신수정 기자?김근배 숭실대 경영학과 교수, “저 보라색 샴푸가 뭐죠?” 좋은 제품, 빠른 입소문
 
 
Q소비자의 지불용의에 따라서 다양한 가격에 제품을 판매할 수는 없을까?
Case애플리케이션 개발회사인 워크스마트랩(Work SmartLabs, Inc)은 고객 중에는 가격을 올려도 얼마든지 제품을 구매 할 용의가 있다는 것을 알았다. 워크스마트랩은 어떻게 기존 고객을 유지하면서 가격을 올려 받을 수 있었을까?
Solution워크스마트랩은 앱스토어에서 카디오 트레이너(Cardio Trainer)라는 애플리케이션을 2.99달러에 팔았다. 그러자 소비자들은 다음과 같은 반응을 보였다. “이 애플리케이션이 제 삶을 바꿔놓았어요. 더 이상 이것 없이는 살 수 없어요. 이게 10달러라고 해도 살 거예요!” 제품의 가격은 수요를 고려하여 매출을 최대화 시키는 지점에서 형성된다. 그러나 만약 사람마다 다른 가격을 책정할 수 있다면 회사의 이익은 즉시 커질 것이다. 예를 들어 항공사는 월요일에 출발해서 금요일에 돌아오는 사람에게 더 비싼 가격을 책정한다. 가격 저항력이 낮은 비즈니스 고객일 가능성이 크기 때문이다. 워크스마트랩은 가격 차별화를 위해서 프로 버전(Cardio Trainer Pro)을 출시했다. 기능을 추가하고 디자인을 고급스럽게 바꿔 9.99달러에 팔기 시작했다. 결과적으로 매출은 증대했다. 제품의 가치가 2.99달러 정도라고 생각하는 사람들은 기존 제품을 구매했고 더 높은 가격을 지불할 용의가 있는 사람은 프로 버전을 구매했다.
시사점 지불용의가 높은 소비자가 많다면 가격 차별화를 시도해보라
Vol. 75 72, 조성문 미국 ORACLE HQ Senior Product Manager, 마이크로 트랜잭션: 소비자 잉여를 기업 이익으로 바꿔라
 
 
Q구매력이 매우 낮은 소비자를 어떻게 공략할 것인가?
Case BOP시장 소비자의 낮은 지불 능력은 시장진출을 망설이게 하는 요소 중 하나이다. 라오스의 ‘Sunlabob 에너지’는 어떻게 이러한 장벽을 넘고 BOP시장에서 성공할 수 있었을까?
Solution저소득층 고객은 소득 수준이 낮고 불안하여 제품이나 서비스의 구입을 부담스러워 한다. Sunlabob 에너지는 이에 착안하여 서비스 및 시설 사용에 따른 사용료를 지불하는 구조의 Pay-per-use model을 도입했다. 여러 명이 모여 대용량·고효율 자산을 이용함으로써 서비스당 단가를 낮출 수 있고, 생산자 입장에서도 대규모의 소비자를 상대할 수 있기 때문에 안정적인 기업 활동이 가능해진다. Sunlabob 에너지는 라오스 내 450개 소형 부락을 대상으로 태양광 충전소를 건립하고 이를 프랜차이즈 업자에게 대여했다. 프랜차이즈 업자는 태양광을 이용해 기존에 사용하던 등유 랜턴보다 더 밝고 더 경제적인 충전식 랜턴을 일반 소비자에게 빌려주고 사용료를 받는다. 결과적으로 서비스 및 시설 사용에 따른 사용료를 지불하는 구조의 Pay-per-use model은 공급자와 소비자 모두에게 더 많은 이익을 제공했다..
시사점 제품을 서비스화하여 고객의 부담을 덜어라
Vol. 77 24, 고중선 모니터그룹 이사, 저소득층 시장에서의 혁신? 유통망과 가격 장벽 잊지 마라
 
 
Q혼자서 모든 문제를 해결할 수 없을 때는 어떻게 해야 할까?
Case그로피우스는 세계적인 건축가다. 그는 현대조형예술의 산실인 바우하우스학원을 만든 천재 건축가라고 할 수 있다. 그런 그도 디즈니랜드의 설계와 시공을 진행할 때 고민에 빠졌다. 다른 구조물은 거의 완성단계에 있었지만 디즈니랜드 내부의 각 도로를 어떻게 연결해야 할지 아이디어가 떠오르지 않았던 것이다. 과연 그는 어떻게 도로를 완성했을까?
Solution그로피우스는 방문객들이 스스로 선택할 수 있는 자유를 주어 풀리지 않던 문제를 해결했다. 그는 온 동네가 포도농장이라고 할 만한 프랑스 남부의 어느 시골에서 다른 농장과는 달리 수 많은 자동차가 줄지어 서 있는 것을 보았다. 그곳은 아무도 관리하지 않는 포도농장으로 길가에 놓여 있는 모금함에 5프랑을 넣으면 얼마든지 포도를 따 갈 수 있는 곳이었다. 사람들에게 ‘자유’를 주어 성공한 포도농장을 보고 아이디어를 얻어, 그로피우스는 내부의 도로를 완공하지 않은 상황에서 예정된 지역에 잔디씨를 뿌리고 예정보다 일찍 디즈니랜드를 개방했다. 시간이 지나면서 잔디씨를 뿌렸던 곳은 파릇파릇한 잔디로 덮였고 사람들의 발길에 의해 잔디로 뒤덮였던 곳은 작은 오솔길들이 생겼다. 일정한 모양은 아니었지만 넓은 길과 좁은 길이 조화를 이루면서 아주 자연스러운 길이 됐다. 그 다음해 그는 사람들이 남긴 이 오솔길에 인도를 만들었고 1971년 런던 국제조경건축 심포지엄에서 세계최고의 평을 받게 됐다.
시사점 소비자에게 자유를 주고 스스로 선택하도록 하라
Vol.03 p42,
신병철 브릿지컨설팅 대표, 세상을 둘로 나눠라 통찰력의 씨앗이 된다.
 
 
Q소비자가 상품을 ‘구매’하지 않으려 한다면 어떻게 해야 할까?
Case
SK텔레콤은 국내 인터넷 인프라 확충에 많은 힘을 쏟았지만 정작 이를 활용한 가치 있는 비즈니스 모델 개발은 미흡한 상황이었다. 여러 조사 끝에 음악 산업을 본격 추진하게 되었지만 당시 소비자들은 ‘벨소리는 돈을 내고 구입해도, MP3파일은 공짜로 듣겠다’는 태도를 갖고 있었다. 멜론은 어떻게 해서 음악 산업에서 성공할 수 있었을까?
Solution SK텔레콤은 기본으로 돌아가 소비자들의 니즈(needs)를 충족시켰다. 당시 소비자들은 듣고 싶은 모든 MP3 파일을 구매하여 듣는 것에 대해 경제적으로 부담이 되고 불편하다는 생각을 갖고 있었다. 음악을 구매하지 않으려는 소비자의 입장과 음악을 팔아 돈을 벌어야 하는 공급자 입장 차이 때문에 유료 음악산업이 난항을 겪고 있던 것이다. 따라서 SK 텔레콤은 음악을 팔지 않고도 수익을 낼 수 있는 방법을 찾기 시작했고 단순히 ‘음악을 판매하는 것이 아니라 렌탈’해주는 아이디어로 소비자들의 니즈를 충족시키는 비즈니스 모델을 개발해 음악사이트 유료가입자 1위 자리를 차지할 수 있었다. 소비자들의 니즈를 파악하여 새로운 비즈니스 모델을 개발한 사례라고 할 수 있다.
시사점 고객이 구매하려 하지 않는다면 빌려줘라
Vol3. P78. 김상훈 서울대 경영전문대학원교수, ‘멜론’은 고객을 즐겁게 했다.
 
Q방대한 양의 단순 노동에 고급 인력을 투입할 수 없다면 어떻게 해야 할까?
Case세계 최대의 검색 사이트 구글(Google)은 좀 더 정확한 ‘이미지 검색 서비스’를 제공하기 위해 이미지에 레이블을 붙이기로 했다. 사진을 설명하는 몇 개의 레이블을 달아 검색 서비스의 정확도를 높이려 했던 것이다. 하지만 방대한 양의 단순노동에 자사의 고급인력을 투입할 수는 없는 노릇이었다. 구글은 이 난관을 어떻게 해결했을까?
Solution구글은 자신들의 ‘일’을 고객들의 ‘놀이’로 만들어 추가인력을 투입하지 않고도 이미지 레이블 과제를 빠르고 정확하게 처리할 수 있었다. 구글은 누구나 쉽게 참여할 수 있는 게임, 즉 ‘구글 이미지 레이블러(Google Image Labeler, www.image.google.com/imagelabeler)’를 개발했다. 이 컴퓨터 게임은 인터넷을 통해 두 명의 게임 플레이어를 임의로 매치 시키고 1분 30초 동안 제공된 사진의 설명을 입력하게 된다. 두 사람이 동일한 단어를 입력하면 점수를 따는 방식으로, 랭킹 관리를 통해 고득점 플레이어의 리스트를 보여 주기도 한다. 이 단순한 게임에 2006년 7월 기준으로 7만 5000명의 플레이어가 참여했으며, 15억 개의 레이블이 입력됐다. 구글의 이미지 검색 서비스가 개선되었음은 말할 필요도 없다. 일에 재미를 부여해 놀이로 만들면, 전 세계의 수 많은 사람들이 당신을 위해 자발적으로 일을 대신해 주는 마법을 경험하게 될 것이다.
시사점 ‘일’을 ‘놀이’로 바꾸는 순간 소비자들은 당신의 조력자가 된다
Vol.19 p.74 강희흔 비즈트렌드연구회, 일과 놀이의 경계를 허물어라.
 
 
Q후발주자가 시장에서 1위로 도약하기 위한 방법은 무엇일까?
Case1990년대 초 노키아는 유럽의 변방인 핀란드의 무명 기업에 불과했다. 경쟁사인 에릭손이나 모토롤라는 이미 우편 및 전화 사업과 경찰, 군대, 소방서 등 전문가 시장에서 탄탄한 입지를 구축하고 있었다. 이런 상황에서 노키아는 어떻게 세계 1위의 이동전화 사업자로 도약할 수 있었을까?
Solution노키아는 체계적, 의도적으로 사업에 대한 고정관념을 폐기하고 시장을 재정의 함으로써 이동전화 시장에서 1위가 될 수 있었다. 당시 선두주자였던 에릭손은 이동전화 서비스를 전통적인 고정 네트워크 사업자에게 제공하는 추가 틈새시장으로 보았다. 또한 모토롤라는 이동전화를 구조대원들이 사용하는 전문가용 제품으로 파악했다. 하지만 두 경쟁자와 달리 후발 주자였던 노키아는 이동전화를 전문 서비스 영역으로 보지 않고 대량소비 제품이라고 정의했다. 일단 시장을 재정의한 노키아는 이동전화 서비스를 대량소비 제품으로 만들기 위해 전통적인 고정 네트워크 사업자에 대한 의존에서 벗어나 새로 인가받은 이동전화 서비스 사업자를 개발하고 지원했다. 그 동안의 통념을 거부하고 이동전화의 시장을 재정의 하고 그에 맞게 전략적 행동을 취한 것이다. 대부분의 사람들이 노키아의 성공 요인으로 낮은 단가를 무기로 한 이동전화의 대량보급을 뽑고 있지만 시장의 재정의가 선행되었다는 사실을 기억해야 한다.
시사점 후발주자라면 시장을 재정의 하라
Vol.18 p.30
이동현 가톨릭대 경영학부 교수, 체계적, 의도적으로 사업에 대한 고정관념 폐기하라
 
 
Q신제품을 개발하기 위한 혁신적인 아이디어는 어디에서 나올까?
Case
신개념 밀폐용기를 선보이면서 한국의 대표적인 혁신기업으로 거듭난 락앤락은 지속적인 매출 상승과 점유율 증가로 인해 업계에서 굳건한 1위로 자리 잡았다. 그러자 얼마 가지 않아 밀폐 용기 아이디어를 모방하는 미투 브랜드가 증가하기 시작했고 이로 인해 락앤락의 경쟁력은 위협받기 시작했다. 락앤락은 어떻게 이 위기를 넘길 수 있었을까?
Solution락앤락은 1위 기업으로 도약할 수 있었던 자사의 역량, 즉 혁신적인 신제품 개발을 통해서 모방브랜드를 따돌려야겠다는 계획을 세웠다. 신제품 개발 단계에서, 락앤락은 기존의 밀폐용기 제품의 아이디어를 다른 곳에는 쓸 수 없을까 고민하기 시작했다. 그 결과, 도자기와 밀폐 기술을 결합해 보면 어떨까 하는 아이디어를 떠올렸다. 기존의 제품은 용기가 플라스틱으로 되어 있었기 때문에 좀 더 고급스럽고 견고한 도자기에 밀폐 기술을 결합해보면 어떨까 하는 생각에서였다. 이를 통해 탄생한 ‘젠앤락’은 소비자들이 기존에 충족시킬 수 없었던 니즈를 만족시켜 주었고, 락앤락과 다른 모방 기업들의 차이를 더욱 벌려주는 기회가 되었다.
시사점 “열린 사고와 상상력으로 이질적인 것들을 결합하라.”
Vol 25 p. 72,
이장우 이메이션 글로벌 브랜드 총괄대표, ‘돈줄 막힌 마케터, 상상력으로 비상하라’
 
Q경쟁 제품에 비해 기술적으로 ‘열등’한 제품도 큰 성공을 거둘 수 있을까?
Case닌텐도는 80년대에 일본과 미국에서 3가구 가운데 1가구가 닌텐도 게임기를 보유했을 정도로 게임 산업에서 독보적인 위치였다. 그러나 이후 게임 산업의 변화에 발 빠르게 대처하지 못해 쇠락의 길을 걸었다. 소니의 플레이스테이션과 마이크로소프트의 X 박스 360 등에 밀려 고전을 면치 못하던 닌텐도가 위기를 극복하고 세계 게임업계의 리더로 복귀할 수 있었던 비결은 무엇일까?
Solution닌텐도 경쟁사의 제품은 고성능 마이크로프로세서 및 복잡한 스토리라인을 제공함으로써 주요 고객인 10대들의 흥미를 자극해 왔다. 그러나 닌텐도는 ‘어떻게 하면 기존 고객의 만족도를 높일 수 있을까’가 아닌, ‘왜 전체 인구 가운데 극히 소수만이 게임을 즐기고 있을까’라는 질문에 대해 고민했다. 즉, 비 소비자들이 게임을 즐기지 않는 이유에 대한 근본적인 질문을 던진 것이다. 이를 통해 화려하고 복잡한 게임 보다는, 간단하고 직관적인 게임이 고객들에게 더 어필할 수 있을 것이라는 결론을 내렸고, 닌텐도 DS와 닌텐도 Wii를 출시함으로써 기존 시장에 없었던 고객들을 유인해 시장을 극적으로 확대할 수 있었다.
시사점 ‘경쟁의 방식을 바꿈으로써, 비소비자를 소비자로 전환시켜라.’
Vol 26 p. 98,
김한얼 홍익대 경영대학 교수, ‘닌텐도의 파괴형 혁신과 산업 리더십’
 
 
Q고객의 숨겨진 니즈를 신 사업으로 연결시킬 수 있는 방법은 무엇일까?
Case1990년대 중반, 영국의 슈퍼마켓 시장은 포화 상태에 달해 있었다. 이에 따라 영국의 최대 슈퍼마켓 체인인 세인즈베리는 기존 시장에서는 더 이상 성장 가능성이 없음을 깨닫고, 자사의 강점을 기반으로 새로운 시장에 도전하고자 했다. 이 회사는 어떻게 자사의 잠재력을 파악하고, 이를 신 사업 기회로 삼았을까?
Solution세인즈베리는 자사가 가진 900만명이 넘는 고객 정보를 기반으로 전혀 새로운 분야인 은행 사업에 진출했다. 이 회사는 방문 고객들이 구매하는 제품을 분석한 결과, 인테리어 제품을 많이 사는 고객들은 집수리나 리모델링을 하려는 니즈가 무척 높게 나타나는 등 이들에게 독특한 금융 니즈가 있음을 알아냈다. 이를 통해 슈퍼마켓 고객의 구매 패턴과 함께 가족 구성원의 수, 새로운 자동차 구매, 이사 등과 같은 인구 통계학적 정보까지 분석했고, 그 결과 부엌 리모델링, 차고 증축, 집수리와 연계한 대출 및 손해보험과 같은 패키지 상품을 개발할 수 있었다. 세인즈베리는 1997년에 ‘신선 은행’이라는 브랜드를 내걸고, 약 400개에 달하는 슈퍼마켓 매장에서 은행 업무를 도입했고, 출범 8주 만에 10만 명의 고객과 1900억 원 규모의 예금 유치를 이뤄낼 수 있었다.
시사점 ‘기존 고객이 가진 니즈의 이면을 파악해 새로운 사업 기회를 발굴하라.’
Vol 31 p. 34, 문종훈 SK 마케팅앤컴퍼니 전무?문권모 기자, ‘Case study - 기존 데이터에서 ‘숨은 보물’ 캐내라’
 
 
Q판매량을 늘리거나 신규 고객을 유치하기 위한 가격 구조 변화 방법은?
Case북미 주요 공항 및 호텔에 500여 개의 지점을 갖고 있는 서점 체인인 패러디즈 샵은 여행객들이 주요 고객이다. 이 회사는 주 고객층인 여행객들이 최신 서적이 나올 때마다 읽고 싶어 하는 욕구가 있는 반면, 정가 구매를 꺼린다는 사실을 발견했다. 이 회사는 고객 확보와 판매량 제고를 위해 어떻게 가격 구조를 바꾸었을까?
Solution패러디즈 샵은 고객들의 이러한 가격 지불의향을 분석해, ‘리드 앤 리턴(Read & Return) 정책을 도입했다. 고객이 책을 구매해 읽은 후 6개월 이내에 해당 서점이 있는 공항이나 호텔에 책과 영수증을 반환하면, 최초 구입 가격의 50%를 되돌려주는 정책이다. 패러디즈 샵은 회수한 책의 상태가 좋으면 이를 50% 가격에 중고 서적으로 다시 판매했고, 상태가 나쁜 책은 독서 권장이라는 명목으로 지역 사회에 기증했다. 이 정책을 도입함으로써 패러디즈 샵은 정가 구매를 꺼려하던 소비자들을 신규 고객으로 끌어들일 수 있었고, 기업의 대외적인 이미지까지 높이는 일석이조의 효과를 누릴 수 있었다.
시사점 ‘가격 지불 방식을 창의적으로 변화시킴으로써 새로운 고객을 사로잡아라.’
Vol 31 p. 86, 안상훈 마케팅인텔라이트 대표, ‘1000명의 고객에게 1000개의 가격을’
 
 
Q샌드위치 상황에 놓인 기업, 압사의 위험으로부터 어떻게 벗어날 수 있을까?
Case‘김포~부산’ 노선은 저가 항공사들의 무덤으로 불린다. 하늘에는 국내 1위 항공사인 대한항공과 경쟁해야 하고, 땅에서는 고속철도 KTX와 경쟁을 해야 한다. 에어부산이 이 노선에 취항하기 전, 제주항공, 영남에어, 진에어 등 여러 저가항공 회사가 실패하기도 했다. 많은 저가항공사들의 실패를 목격한 에어부산은 어떻게 성공의 열쇠를 찾았을까?
Solution에어부산은 김포와 부산을 오가는 비즈니스 고객들을 주요 타깃으로 삼았다. 일정이 틀어지면 큰 타격을 입는 비즈니스맨들을 위해 정시 운항에 역점을 두어 정시률을 90% 이상으로 유지했다. 매번 비행 시간표를 확인해야 하는 번거로움을 없애기 위해 김포 매시 30분 출발, 부산 매시 50분 출발을 정례화했다. 비즈니스고객에 맞게 기내 잡지를 없애고, 고객들이 읽은 신문을 다시 제공했다. 신문 재활용을 통해 비용 절감은 물론 친환경 기업의 이미지도 주었다. 비즈니스고객에게 집중하다 보니 단체관광객에게 주어야 하는 항공권 할인 혜택도 신경 쓸 필요가 없었다. 이렇듯 집중된 타깃을 효과적으로 공략한 결과 김포~부산 노선에서 40%가 넘는 시장점유율을 달성했다.
시사점 모든 것을 제공하여 모든 고객을 잡겠다는 욕심을 버려라Vol. 55 p16, 송재기 서강대 교수?박용 기자, 『항공 시장의 작은 반란, 에어부산의 역습』
 
 
Q소비자들의 기존 제품 선호도가 급격히 하락한다면 어떻게 대처해야 하나?
Case
소비자들 사이에서 웰빙 트렌드가 확산되면서 과자와 같은 인스턴트 식품에 대한 불신이 커지고 있었다. 대표적인 과자 제조업체인 오리온은 평범한 인스턴트 과자로선 안정적인 시장 공략이 어렵다고 판단했다. 그들은 어떻게 변화하는 환경에 알맞은 상품을 내놓을 수 있었을까?
Solution오리온은 프리미엄 브랜드의 개발을 통해 인스턴트 식품의 이미지를 벗고자 했다. 단순한 봉지 과자를 파는 것이 아니라 고급 식문화를 팔고자 한 것이다. 이를 위해선 단지 과자 시장 ‘안’에서의 벤치마킹과 혁신만으로는 부족했다. 오리온의 직원들은 식생활과 라이프 스타일 전반의 트렌드를 발 빠르게 파악하기 위해 전세계의 소위 ‘뜨는’ 레스토랑들을 찾아 다녔다. 현지에서 보고 듣고 경험한 현지 레스토랑들의 최신 요리 장식, 모던한 매장 인테리어 등은 제품 콘셉트뿐 아니라 제품 포장 디자인에도 참고가 되었다. 그 결과, 2008년 12월 ‘자연이 만든 순수한 과자’라는 콘셉트로 마켓오가 출시되었다. 마켓오는 첫 해 오리온 전체 매출의 10%에 가까운 500억 원의 매출을 올렸다.
시사점 제품이 만든 울타리에 갇히지 마라
Vol. 47 p44,
현용진 KAIST 테크노경영대학원 교수, ’착한 과자 콘셉트 뒤의 과학적 전략’
 
 
Q원조 브랜드가 위기에 빠진 이유는?
Case최초로 '어그 오스트레일리아’에 의해서 생산된 어그부츠는 ‘스카치테이프’나 ‘버버리 코트’와 마찬가지로 일반 명사처럼 쓰인다. 그런데 정작 어그 오스트레일리아는 어그부츠 시장의 최강자로 군림하지 못하고 있다. 어째서 원조 브랜드가 제대로 된 대접을 받지 못하고 있는 것일까?
Solution당시 ‘어그 오스트레일리아’가 생산했던 어그 부츠는 ‘Made in Australia’라는 점에서 소비자들에게 상당한 매력을 가지고 있었다. 하지만 어그 오스트레일리아는 이러한 점을 제대로 파악하지 못하고 안정적인 공급망 확보와 비용 절감을 도모하기 위해 전 제품의 생산 기지를 중국으로 이전했다. 원조 브랜드가 어그의 본고장인 호주에서 생산하는 제품이라는 점에서 큰 매력을 느꼈던 소비자들은 중국에서 생산되는 어그 오스트레일리아의 제품에 더 이상 프리미엄을 지불하고 싶지 않았다. 때문에 소비자들은 중국산 어그부츠가 10만 원대에 팔리는데 ‘중국에서 생산되는’ 어그 오스트레일리아가 30만 원대 고가 정책을 펴고 있는 것을 이해하지 못했다. 결국 ‘원조’ 어그 오스트레일리아는 ‘Made in Australia’의 원칙을 고수한 후발 업체 에뮤와의 경쟁에 뒤쳐지게 되었고, 한국 시장에서도 베어 파우 등에 밀리게 되었다.
시사점 브랜드에는 버리지 말아야 할 무언가가 있다.
Vol. 51 p62,
이정민 PFIN 대표?김유영 기자, 『원조 어그부츠가 짝퉁에 밀린 이유』
 
 
Q저가 경쟁자의 출현, 대기업의 개입으로 인해 약화된 가격 교섭력, 어떻게 극복할 수 있나?
Case2000년대 들어 타이어 저가 전문 판매업체가 우후죽순 생겨나고 정유 업체, 보험 회사 등의 대기업들도 경정비 사업에 뛰어들면서 공급자인 타이어 제조 업체들의 가격 교섭력과 수익성이 악화되었다. 이런 상황에서 타이어 제조업체가 취할 수 있는 전략은 무엇일까?
Solution타이어 제조업체 중 하나인 한국타이어는 ‘서비스’에서 해법을 찾고자 했다. 타이어를 매장에 공급하는 것에 그치지 않고, 제품 선택, 구매, 사용, 관리, 폐기에 이르는 일련의 과정에서 새로운 가치를 제공하여 브랜드 충성도를 높이고 새로운 성장 동력을 찾는다는 구상이었다. 결국 한국타이어는 회사 정체성을 살려 타이어 관련 서비스를 중심으로 다양한 차량 정비 서비스를 제공하는 ‘T스테이션’을 런칭했다. T스테이션은 단순한 정비 서비스를 제공했을 뿐만 아니라 고객 차량의 특성, 운전 습관, 운행 형태 등을 고려해 가장 적합한 타이어를 추천해주었다. T스테이션 고객의 재방문 비율은 70%를 웃돌았고, 한국타이어의 점유율 역시 40%에서 54%로 뛰어 올랐다.
시사점 제품 그 이상의 것을 팔아라
Vol. 59 p18,
김유영, 박용 기자, 타이어, 만들기만 하면 팔린다? T’스테이션은 서비스까지 판다
 
 
Q확실한 입지를 가진 경쟁자의 틈바구니에서 성장하기 위한 방안은 무엇인가?
Case국내 피자업계의 대표업체인 ‘도미노 피자’와 ‘피자 헛’. 선발 주자인 피자 헛은 레스토랑을 통해 창출한 고급스럽고 가족적인 이미지와 선점효과를 앞세워 업계 선두를 차지하고 있었다. 이런 상황에서 후발 주자인 도미노 피자는 어떤 혁신적인 아이디어로 지금의 탄탄한 입지를 구축할 수 있었을까?
Solution피자 헛’ 하면 레스토랑이 떠오르고 ‘도미노 피자’ 하면 배달이 먼저 떠오른다. 하지만 도미도 피자가 막 후발주자로 진입 했을 당시만 해도 레스토랑과 배달 모두 피자 헛이 앞서는 상황이었다. 때문에 도미노 피자는 배달 전문 업체로서 도약할 새로운 무언가가 필요했다. 도미노 피자는 소비자들이 가격과 배달시간에 민감하게 반응한다는 점에 집중했다. 도미노 피자는 업계의 통념상 독립적인 관계로 인식되었던 가격과 배달시간을 연결시켜 보았다. 그렇게 해서 나온 서비스가 ‘30분’안에 피자를 못 받으면 가격을 할인해주는 타임리밋 서비스이다. 도미노 피자는 타임리밋 서비스 도입을 통해서 신속한 피자배달 전문업체로서의 이미지를 강화하고, 피자 배달 1위 브랜드의 기반을 닦을 수 있었다
시사점 관계가 없어 보이는 독립적 속성들을 연결시켜 보아라
Vol. 71 p72,
김영식 두싱크 창의력개발연구소장, 거의 대칭인 세상에서 창의력 발취하기
 
 
Q벤치마킹. 그대로 따라 하기만 하면 되는 걸까?
Case국내 대형할인점의 선두업체인 이마트. 하지만 이마트도 어설픈 벤치마킹으로 외면 받던 시절이 있었다. 이마트는 어떤 벤치마킹 방식으로 성공을 할 수 있었을까?
Solution이마트의 첫 번째 매장은 월마트를 그대로 벤치마킹 한 것이었다. 창고매장의 높은 선반에 대용량 제품을 판매했고 셀프서비스를 기본으로 했다. 고객들은 많이 싸게 파는 방식에는 신선함을 느꼈지만 제품 설명이나 안내 등의 서비스가 없다는 점에 불편함을 느꼈다. 또한 그대로 노출된 콘트리트 천장이나 창고 같은 인테리어는 식료품을 구입하는 소비자에게 거부감을 주었다. 결과는 실패였다. 이마트는 실패를 통해서 낯선 방식이 고객들에게 불편함을 준다는 것을 알아차렸고 문화적으로 동질성이 높은 일본의 이토요가토에 눈을 돌렸다. 이토요가토는 동양인의 식습관에 맞게 야채 과일 등 신선 식품에 주력했다. 또한 시식 행사도 벌이고 전통시장처럼 물건을 판매했다. 이마트는 이와 같은 특징들을 벤치마킹 했을 뿐만 아니라 한국적인 맞춤화 요소를 도입했다. 우선 도심으로 자리를 택하고 천장마감과 함께 인테리어를 개선했다. 또한 공산품을 줄이고 판매 단위도 절반으로 줄였다. 결과는 성공이었다.
시사점 벤치마킹에도 시장여건을 감안한 맞춤화가 필요하다.
Vol. 66 p20,
김유영 기자, ‘창조적 벤치마킹, 혁신과 성장의 원동력’
 
 
Q혹시 당신이 고객이 서비스를 받기 위해 고생을 하고 있지는 않은가?
Case120다산콜센터가 출범하기 전, 서울시에는 16개 기관에 17개 ARS, 25개 자치구에 52개 ARS가 운영되고 있었다. 서울시는 어떻게 이 많은 통로들을 하나로 합치면서도 고객만족을 높을 수 있었을까?
Solution 서울시의 전화민원서비스 120다산콜센터는 민원 서비스의 패러다임을 바꿔놨다는 평가를 받는다. 미국 비영리단체인 CEB(Corporate Executive Board)는 고객노력지수를 개발했다. 이 지수는 소비자들에게 “측정 요구조건을 처리하는 데 얼마나 많은 노력을 투자했습니까”라는 단순한 질문으로 측정되는데 조사결과 상당히 높은 재구매 예측력을 보여줬다. 예를 들어 웹사이트를 헤매다 문제를 해결하지 못해서 전화를 했는데 담당자를 찾아 이리 저리 많은 시간을 소모해야 한다면 이는 고객을 화나게 할 것이고 고객의 로열티는 떨어질 것이다. 서울시는 이에 착안하여 직원들의 반대에도 불구하고 수만 건의 표준 상담 DB를 구축해 고객들이 단 한 통의 전화로 모든 문제를 해결할 수 있도록 유도했다. 특히 지속적으로 DB를 업그레이드해 문제해결과 관련한 고객의 노력을 최소화했다. 그 결과 고객 만족도는 77점에서 95점으로 급등했으며 현재 다산콜센터의 재이용 의향률은 99.6%에 이른다.
시사점 서비스 이용의 간편화를 통해 고객의 충성도를 높여라
Vol. 73 24,
신수정 기자, 120다산콜센터, 감동을 서비스 한다
 
 
Q소비자에게 반드시 풀 서비스를 제공해야 하는가?
Case많은 기업들은 소비자에게 더 나은 제품이나 서비스를 제공하기 위해서 경쟁한다. 미국 헬스클럽 시장도 마찬가지였다. 여성전용 헬스클럽인 ‘커브스(Curves)’는 어떻게 낮은 요금에도 소비자들이 만족하는 서비스를 제공할 수 있었을까? 어떻게 보다 열등한 서비스를 제공하고도 성공할 수 있었을까?
Solution커브스가 헬스클럽 시장에 진입 할 때만 해도, 이미 헬스클럽은 포화상태였다. 시장에서 살아남기 위해선 차별화된 경쟁력 확보가 필요했다. 커브스는 이점에 착안하여 필요한 것만 제공하는 저렴한 가격의 여성전용 헬스클럽을 선보였다. 당시 도심에 있는 여타 헬스클럽은 각종 다양한 운동기구를 제공했지만 여성은 다른 운동이 필요했다. 커브스는 여성에게 꼭 필요한 운동기구만 넣어 효율적인 운동을 유도하는 것을 목표로 삼았다. 또한 남자 트레이너도 없앴고 거울도 없앴다. 오직 10개 정도의 핵심 운동 기구만을 원형으로 배치했으며 30분 코스 한 바퀴를 돌면 운동이 끝나도록 프로그램을 잤다. 하루 커피 값 정도로 몸을 만들 수 있다는 커브스의 전략은 미국에서 커다란 성공을 거두게 된다. 불필요한 것의 제거가 빛을 발하는 순간이다.
시사점 소비자가 항상 더 많은 것을 원하는 것은 아니다.
Vol. 80 66,
신병철 WIT 대표, 치렁치렁한 장식 떼낸 샤넬, 신화가 되었듯…
 
 
Q사내 제안 제도를 통해 실질적인 성과를 창출해내기 위해서는 어떻게 해야 하는가?
Case공업용 합성 다이아몬드 제조 회사인 일진다이아몬드는 특수 변환 기술을 보유한 덕분에 2000년대 초반까지 서구 기업 2곳과 함께 승승장구했다. 그러다 이 기술을 중국 업체들이 획득하는 바람에 2000년대 중반에 들어서서는 경영 악화로 인해 만성적자에 시달렸다. 이 위기상황을 벗어나기 위해 영입된 이윤영 사장은 어떤 대책을 내놓았을까?
Solution만성적자에 시달리던 회사를 변화시키는 게 급선무였던 이 사장은 현장 직원들의 아이디어를 개발하고 실행하는 경영 혁신 프로그램 TOP(Total Operational Performance)를 활용해 보기로 했다. 이 프로그램의 가장 큰 원칙은 바로 ‘과거불문’이다. 기존의 낭비 요소에 대한 잘잘못을 직원들에게 추궁하지 말아야, 직원들 역시 자신이 그간 잘못했던 점을 개선 아이디어로 적극 제시할 수 있다는 생각에서다. 프로그램 시행 이후, 해법은 매우 간단하지만 ‘왜 적시에 그런 아이디어를 제시하지 않았느냐’는 질책이 두려워 그 동안 아무도 내지 못했던 아이디어들이 하나 둘씩 나오기 시작했다. TOP를 통해 나온 다이아몬드 가루 재활용 아이디어 덕분에 일진다이아몬드는 한 해에 3억 원어치의 다이아몬드 가루를 추가적으로 회수할 수 있었다.
시사점 ‘혁신적인 아이디어를 원한다면 과거를 묻지 마라.’
Vol 28 p. 15,
신성미?하정민 기자, ‘Case Study – ‘새우’를 ‘돌고래’로 바꾼 자발적 참여’
 
 
Q현장과 본사의 소통을 강화할 방안은 무엇인가?
Case
삼성화재의 현장 직원들은 과거 ‘본사가 현장 상황을 모르고 지시를 하달한다’, ‘문의 사항이 있어서 전화하면 전화만 계속 돌린다’며 불만에 가득 차 있었다. 본사 직원 역시 현장과의 소통이 어렵다며 하소연하기 일쑤였다. 서로를 신뢰하지 못하는 상황에서 제대로 된 업무 협조가 될 리 만무했다. 삼성화재는 어떤 방법으로 원활하게 의사소통을 했을까?
Solution삼성화재는 구성원 간 대면 접촉을 극대화하기 위해 ‘멍석’을 깔아주고자 ‘절친 캠페인’을 시행했다. 그 중에 하나인 ‘절친 스폰서’ 활동은 현장과 본사를 1촌으로 연결시켜 의사소통을 기회를 늘리는 것을 목표로 했다. 본사 기획 파트는 마산지역단과, 본사 영업교육파트는 부산지역단과 1촌이 되었다. 물리적으로 떨어져있기 때문에 얼굴을 맞댄 소통이 필수적이라는 판단에 따른 것이었다. 캠페인 초반에는 당장 처리할 업무도 많은데 ‘일’이 더 생겼다는 불만이 많았다. 하지만 모임이 진행됨에 따라 서로의 얼굴을 익히니 프로젝트에도 도움이 된다는 사람이 늘어났다. 또한 현장 의견이 반영되면서 업무 여건이 개선되는 등의 가시적 성과가 나타났다. 자신의 업무에 영향을 받는 사람을 짧게라도 만나 대화를 나누었더니, 동기부여 수준이 올라가고 원활한 업무 협조가 이뤄진 것이다.
시사점 제대로 소통하려면 서로 얼굴을 맞대야 한다
Vol. 61 p16,
김유영 기자, ‘소통의 멍석을 깔아라, 몰입이 온다’
 
 
Q중소기업에서 직원들의 애사심을 고취시키고 이직률을 낮추기 위해 어떻게 해야 할까?
Case중소기업인 성도GL은 중소기업이란 꼬리표 때문에 인사 관리에 적지 않은 어려움을 겪었다. 업계 전반적으로도 이직률이 높았다. 이런 상황에서 종업원의 이탈을 막기 위해 성도GL이 사용한 방법은 무엇일까?
Solution성도GL은 보험이나 자녀교육비 지원, 휴가와 같은 복리후생만으론 차별화된 복지를 제공할 수 없다고 생각했다. 그는 직원들에게 문화 생활의 기회를 제공하여 차별화를 꾀했다. 성도GL의 직원들은 클래식 공연 등의 문화 행사를 연 10회 가량 체험한다. 직원들만 즐기는 것이 아니라 직원들의 가족들까지 함께 한다. 특히 회사에서 후원하는 헤이리 심포니 오케스트라 공연에는 전 직원이 가족들과 함께 참석하는 것을 원칙으로 하고 있다. 직원들의 문화예술에 대한 이해의 폭을 넓히려는 취지로 오페라 전문가, 큐레이터 등을 초빙해 문화 소양 교육도 시키고 있다. 장기 휴가도 장려하여 해외 문화 체험의 여건도 보장하고 있다. 이렇듯 직원들의 예술적 욕구를 충족시켜준 성도GL의 노력으로 이 회사의 이직률은 동종 업계보다 훨씬 낮은 1~2%에 불과하다.
시사점 문화로 차별화된 복리후생을 제공하라
Vol. 62 p18,
신수정 기자, ‘성도GL의 문화경영, 고객 직원 지역 간 창조적 소통을 가능케하다’
 
Q패배감에 빠져 있는 직원들의 의욕을 고취시킬 방안은 무엇인가?
Case넥센타이어의 전신인 우성타이어는 1999년 3월 흥아타이어공업에 인수됐다. 법정관리를 받고 있던 우성의 직원들은 ‘어차피 망한 회사’라는 인식에 주인이 바뀐다고만 생각했을 뿐 정상화에 대한 기대는 별로 없었다. 새 법정관리인으로 부임한 이규상 사장은 어떻게 직원들의 마인드를 바꾸었을까?

Solution
이 사장은 모든 부서와 조직원들을 한꺼번에 변화시키기는 어렵다고 판단했다. 대신 그는 C-Player들의 사기를 북돋아 주기로 마음먹었다. 당시 우성타이어 조직 내 C급 인재는 좌천된 직원들이 많았던 영업부에 주로 있었다. 그들의 사기가 바닥이었던 것은 물론이다. 이 사장은 부임 직후 전국 영업지점을 모두 돌아보며 영업 사원을 격려했다. 말단 사원과도 술잔을 기울이며 현장의 고충에 귀를 기울였다. 또한 본사와 각 지점 영업사원 모두를 데리고 강릉, 속초 등지에서 워크숍을 열어 소통의 장을 열고, 영업 사원들의 건의를 즉각 실무에 반영했다. 영업사원들의 목소리가 즉각 정책 변화로 연결되는 것을 목격한 우성의 직원들, 특히 A급 인재들은 C급 인재도 인정받으니 자신들도 할 수 있다는 자신감을 얻었다. 이 자신감은 우성타이어가 3개월 만에 법정관리를 졸업하고 가시적인 매출성과를 기록하는데 크게 기여했다..
시사점 문제아를 보듬어주면 모범생은 그냥 따라온다
Vol. 63 p18, 이방실 기자, ‘10년 리브랜딩, 넥센의 고속성장 낳다’
 
 
Q비즈니스 프로세스를 혁신해 비용과 시간을 절감할 수 있는 방법은 무엇인가?
Case2008년 한샘은 중저가 시장을 잡기 위해서 유통채널을 단순화한 인테리어 키친(Interior Kitchen·IK) 사업을 시작했다. 결과는 성공적이었고 한샘은 성장가도를 달렸다. 하지만 2009년 하반기 IK 사업의 성장세가 눈에 띄게 둔화되면서 위기감이 고개를 들었다. 한샘은 어떻게 위기를 극복했을까?

Solution
성장 정체의 원인은 비효율적인 비즈니스 프로세스였다. IK 모델 도입 이전까지만 해도 일반 소비자 시장에서 한샘의 주력상품은 고가의 맞춤형 제품이었는데 중저가 제품을 취급하는 IK 모델에도 맞춤화된 설계, 견적 서비스를 제공하면서 성장이 정체됐다. 이런 비즈니스 프로세스로 인하여 영업사원이 하루에 처리할 수 있는 고객은 3명 정도로 제한되었다. 한샘은 이와 같은 문제를 고객분석을 통한 모듈화로 극복했다. 고객 분석 결과 중저가 시장 고객의 대부분이 20, 30평형대의 아파트에 거주하고 있었고, 아파트의 구조들이 매우 유사하여 모듈화가 가능하다는 결론이 나왔다. 한샘은 DB분석을 통해 총 4800여개의 모듈을 만들었고, 비즈니스 프로세스에서의 소요시간과 비용을 줄여서 다시 성장할 수 있었다.
시사점 모듈화를 통한 비즈니스 프로세스 개선의 기회를 잡아라
Vol. 64 p80, 박용 기자?이준기 연세대 정보대학원 교수, 제조-서비스 양 날개로 5000억의 덫을 넘다
 
 
Q줄어들지 않는 악성재고. 어떻게 감축할 수 있을까?
Case재고관리를 위한 새로운 인력이 충원되면서 두산전자 BG는 공급망 조사에 들어갔고, 가장 큰 문제는 움직이지 않는 악성 장기 재고라는 것을 알아냈다. 두산전자 BG는 어떻게 재고 관리를 개선하여 ‘Best in Supply Chain Planning’ 상을 받을 수 있었을까?

Solution
재고가 쌓이는 기본적인 이유는 생산부서와 영업부서간의 신뢰 부족이었다. 가령 영업부서에서 100개가 필요하면 생산부서에 100개를 요청하지 않고 110개를 요청했다. 기간 내에 생산부서에서 다 만들기 어렵다는 불안감 때문이었다. 이러한 문제점을 없애기 위해 두산전자 BG는 ‘판매계획이 없는 생산계획은 없다’ ‘팔기로 한 것은 반드시 판다’라는 원칙을 세우고 재고 감축을 위한 다양한 활동을 전개했다. 우선 재고에 대한 책임을 영업 부서에서 지도록 하고 신규 생산 요청 이전에 기존 제품을 우선 소진토록 했다. 다음으로 개별 영업 사원의 수요예측 정확도와 판매계획 준수율을 KPI(핵심성과지표)와 연동하고 상품별 담당 사원을 확실히 하여 재고 책임소재를 분명하게 했다. 이와 같은 재고관리 혁신을 통해서 부실 재고를 눈에 띄게 줄일 수 있었다. 또한 수익성과 현금 흐름이 좋아졌고 납기 준수율과 판매계획 준수율도 개선됐다.
시사점 재고를 감축하고 싶다면 세부적이고 책임소재가 분명한 관리 시스템을 구축하라
Vol. 69 265,
신수정 기자, 예측하지 않은 물량은 할당하지 않는다.
 
 
Q제품으로 인한 치명적인 사고가 발생했을 때 기업은 어떻게 대처해야 하나?
Case
1990년, 탄산수 브랜드인 페리에의 생수 제품 안에서 벤젠이 발견되었다는 보고가 접수되었다. 인체에 유해한 물질이 음료에 들어있다면 그 어떤 소비자도 음료를 구매하지 않을 것이다. 페리에는 어떻게 이 문제에 대처했을까?
Solution페리에는 벤젠 함유를 알고서도 리콜을 결정하는 데 사흘이나 소모했다. 사태 발생 초기에는 그 심각성도 인지하지 못한 듯한 태도를 보였다. 페리에 미국 본부는 벤젠 오염이 북미 지역에만 한정됐다고 발표했고, 영국 본부는 무슨 일이 일어났는지도 모른다고 발표했다. 프랑스 본부는 미국 공장에서 병에 생수를 넣는 과정에서 세척액이 실수로 들어갔으며 프랑스에 있는 수원지는 안전하다고 발표했다. 하지만 얼마 후 프랑스 수원지의 필터에 문제가 있었던 것으로 드러났다. 페리에는 신뢰를 완전히 잃고 큰 타격을 받았다. 생수 시장에서 경쟁사인 에비앙과 산펠레그리노에 밀렸고, 시장점유율은 곤두박질쳤다. 페리에는 결국 네슬레에 인수됐다.
시사점 신뢰를 잃으면 아무것도 남지 않는다.
Vol. 47 p73, 김호 더랩에이치 대표, 『브랜드 살리는 ‘리콜’의 지혜』
 
 
Q제품 하자로 인한 리콜 시 기업이 자신의 진정성을 전달할 방법은 무엇인가?
Case2010년 2월, 한 어린이가 LG전자의 드럼 세탁기 안에서 숨져 있는 채로 발견됐다. 세탁기 내부에서 문을 열 수 없는 일부 모델 약 105만 대에 대한 자발적 리콜이 단행되었다. 하지만 과거 많은 사례들이 보여주듯 ‘자발적’ 리콜에 대해 언론이나 여론이 의구심을 갖고 진정성을 의심하는 경우가 많았다. LG전자는 어떻게 그들의 진정성을 효과적으로 전달할 수 있었을까?
SolutionLG전자는 처음에는 제품 리콜과 함께 안전캡 무료 배포만 하려고 했다. 하지만 최고 경영층에서는 보다 근본적인 대책을 요구했다. 법적 책임뿐만 아니라 소비자 부주의까지 예방하겠다는 의지가 반영된 것이었다. 실무진들은 오랜 드럼 세탁기 역사를 가진 유럽 시장에서 이런 사고가 발생하지 않는 원인이 사회 안전 교육에 있었다는 것을 알고, 소비자 안전 사용 캠페인을 확대 기획했다. 전국의 영업망을 총동원해 유치원, 초등학교 등을 방문해 안전한 세탁기 사용법을 교육하였고, 세탁기 안에 들어갔을 때 위험성을 알리는 동영상도 제작해 배포했다. 앞으로의 모든 세탁기 광고에 안전 사용을 위한 문구와 그림을 반영하기로 하고 온라인 캠페인도 병행하였다. 그 결과 매번 기업들의 ‘자발적’ 리콜을 의심했던 언론도 LG전자의 진정성을 의심하지 않게 되었다.
시사점 고객의 입장에서 근원적인 대책을 수립하라
Vol. 53 p70,
김호 더랩에이치 대표, 『LG전자의 광속 리콜 ‘5S’를 배우자』
 
 
 
 
DBR Case Essentials 프로젝트의 기획과 제작 과정에는 김광노(연세대 경영학과) 김시준(고려대 경영학과) 임선명(KAIST IT경영학과), 정태준(홍익대 경영학과) 인턴연구원이 참여했습니다. 인턴연구원들의 젊음과 패기, 열정이 이 콘텐츠의 바탕이 되었습니다.
 
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