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스마트 워크 도입 방법론

스마트워크,변화관리 프로그램부터 설계하라

이상원 | 81호 (2011년 5월 Issue 2)
 
 

#1: 파트타임 원격 근무(Part-time Remote Working)
국내 IT 업체에 근무하던 A씨는 기러기 부부 생활 3년째에 접어들던 지난해 가족들이 있는 캐나다 밴쿠버로 건너갔다. 회사에는 사표도 휴직계도 내지 않았다. 대신 유연근무제의 일환으로 신설된 ‘파트타임 원격 근무제도(기본급은 일한 시간만큼 받되 건강보험 등 복리후생 혜택은 정규직 직원과 동등하게 받을 수 있는 제도)’를 활용했다. 즉, 낮에는 가족과 시간을 보내고 저녁 8시부터 새벽 1시(한국 시간 낮 12시∼오후 5시)까지 밤 시간을 이용해 원격으로 업무를 봤다. A씨는 올해 초 귀국했다. 그 동안 캐나다에 살면서 한국 본사 직원들과 웹 컨퍼런스(Web Conference) 등을 통해 업무 ‘감’을 잃지 않은 덕분에 현업 복귀에 전혀 어려움을 겪지 않았다. 아이들 교육 문제로 잃어버릴 뻔한 직장 경력을 그대로 유지할 수 있게 돼 회사에 대한 충성심도 더욱 높아졌다.
 
#2: 소셜네트워킹(Social Networking)
국내 대표 소비재 업체에서 유명 샴푸 브랜드 매니저로 있는 B씨. 그는 소셜네트워크서비스(SNS·Social Network Service)를 통해 헤어케어 제품에 대한 소비자의 니즈와 자사 제품에 대한 의견을 실시간에 가깝게 얻고 있다. 페이스북(Facebook)에 자사 브랜드 홈페이지를 개설했고, 마이크로블로그를 운영하며 헤어스타일리스트, 두피케어 전문가 등으로부터 샴푸에 대한 의견을 듣는다. 예전엔 정보 수집을 위해 표적집단인터뷰(Focus Group Interview) 등을 진행하며 상당한 비용과 시간을 투입해야 했지만, SNS 덕택에 이제는 양질의 정보를 매우 적은 비용으로 빠르고 쉽게 얻을 수 있다. 이렇게 얻은 자료들은 B씨가 소속된 마케팅 부서는 물론 영업부서, R&D(연구개발) 부서 등 타 부서와도 실시간 공유돼 시장 분석 및 신제품 개발에 적극 활용된다.
 
#3: 스워밍(Swarming)
전세계 30여 개국에 사무실을 두고 있는 글로벌 전자 업체에 근무하는 C씨는 요즘 국내외 동료 직원들과 ‘스워밍(Swarming)’을 자주 한다. 특정 문제 해결을 위해 협업 필요성이 있을 때, 과거엔 주로 한국법인 소속 직원들끼리, 혹은 잘 알고 지내는 아시아·태평양 지역 관련 부서 사람들끼리 모여 사내 미팅을 하는 수준에서 끝냈다. 하지만 지금은 연고, 부서, 지역, 직위를 막론하고 특정 주제에 대한 전문가들과 채팅, 영상회의, 웨비나(Webinar·인터넷을 뜻하는 web과 세미나를 뜻하는 seminar의 합성어, 온라인 회의) 등 다양한 방법으로 정보를 공유하고 협업하는 스워밍을 통해 문제를 풀어간다. 예를 들어, 지사장이 사내 인트라넷을 통해 “소셜미디어 마케팅 전략을 어떻게 수립할 것인가?”란 주제를 제시하면 전세계 30여 개 사무실에서 근무하는 직원들이 벌떼처럼 모여들어 문제를 빠르고 효과적으로 해결한다.
 
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스마트워크(Smart Work)에 대한 관심이 높다. 우선 스마트워크는 현 정부의 핵심 정책 중 하나다. 일례로 국가정보화전략위원회는 지난해 7월 이명박 대통령에게 보고한 ‘스마트워크 활성화 전략’을 통해 2015년까지 전체 노동인구의 30%를 스마트워크 체제로 일하도록 만들겠다는 계획을 발표했다. 정부뿐 아니라 민간의 관심과 참여도 높다. 대표적인 기업으로 KT가 있다. 이 회사는 현재 임신 및 육아 여직원은 물론 장소를 이동하면서 업무 처리가 가능한 부동산 기획·관리 직원을 포함, 총 2만 명의 직원들을 대상으로 스마트워크를 실시하고 있다. 연구원이나 영업사원들을 대상으로 자율 출퇴근제도를 실시해왔던 삼성전자도 스마트워크 확산에 박차를 가하고 있다. 삼성전자는 이달 초부터 초등학생 이하 자녀를 둔 남녀 임직원을 대상으로 재택·원격 근무제를 시범 시행하고 있다.
 
스마트워크에 이처럼 많은 관심이 쏠리고 있지만 그만큼 오해와 착각도 많다. 실제 상당수 기업, 특히 규모가 작은 중소기업들 중에는 직원들에게 업무 관련 애플리케이션 한두 개가 탑재된 아이폰을 나눠주는 게 스마트워크의 전부라고 생각하는 경우가 적지 않다. 본사 사무실에 있는 영업직원들의 책상과 의자를 모조리 없애버리고는 모바일 오피스를 구현했다고 자랑하는 회사도 있다. 심지어 아이폰으로 언제 어디서나 e메일을 체크하는 것만으로 스스로를 스마트워커(Smart Worker)라고 착각하는 순진한 사장님들도 계시다.
 
하지만 진정한 스마트워크는 단순히 스마트폰이나 모바일 오피스의 도입만으로 실현되지 않는다. 스마트워크가 궁극적으로 지향하는 목표는 유무선 기기와 정보시스템 등 새로운 기술을 활용해 조직, 시간, 위치상의 제약을 넘어 다수의 협업을 통해 조직의 유연성을 높이는 것이다. 글 도입부에 소개한 세 가지 사례에서 볼 수 있듯이 진정한 스마트워크는 직원들의 사고방식과 근무방법, 전사 관점의 비즈니스 프로세스, 성과평가 체계상의 변화를 수반한다. 이를 이해하기 위해서는 우선 스마트워크의 진화 과정을 고찰하고 21세기 지식·창조경제 시대가 지향하는 스마트워크의 특성을 파악해 그에 맞는 전략을 설정할 필요가 있다.
스마트워크의 진화 단계
스마트워크란 말 그대로 ‘똑똑하게(smart) 일하는(work)’ 것이다. 광의의 개념에서 기업이 똑똑하게 일하기 위한 노력은 시장경제의 탄생과 함께 시작됐다고 해도 과언이 아니다. 18세기 산업 혁명 이후 기업들은 조직구조, 프로세스, 인프라, 기술 측면에서 지속적인 개선과 혁신을 통해 생산성을 높이는 데 주력해 왔다. 이제는 더 이상 우리 주변에서 찾아보기 힘든 타자기나 대표적인 사무기기인 복사기, 팩스기 등도 넓은 의미에선 생산성 제고를 통해 조직원들이 똑똑하게 일할 수 있는 환경을 조성하기 위한 노력의 결과물들이다.
 
하지만 보다 좁은 의미의 스마트워크는 ICT(Information Communi-cation Technology) 산업의 발전과 함께 시대별로 진화해 왔다고 볼 수 있다.(표 1) 기업 경영 측면에선 ICT를 활용해 생산성을 높이는 기존 업무혁신 활동의 연장이기 때문이다. 특히 21세기에 접어들면서는 아이폰, 아이패드 등 스마트기기가 급속도로 보급되고 페이스북, 트위터(Twitter) 등 파괴력이 큰 소셜미디어가 빠르게 확산됨에 따라 스마트워크에 대한 기대감 역시 한층 높아지고 있다. 따라서 기업은 기술 진보의 역사와 함께 발전해 온 스마트워크의 특성과 목적을 파악해 ICT발전과 업무혁신의 장기적 관점에서 스마트워크를 전략적으로 도입, 추진해야 한다.
 

1) 1st Wave: 스마트워크 태동기
스마트워크의 태동기는 사무자동화(Office Automation)가 본격적으로 이뤄지기 시작한 1980년대라고 볼 수 있다. 이 당시에는 미국을 비롯해 모든 국가가 도요타 자동차로 대표되는 일본의 생산성 혁신을 배우고자 하는 시기였다. 기업들은 제품의 질과 업무 효율성을 높이기 위해 프로세스 개선 및 혁신 중심의 운동을 펼치기 시작했다. 때마침 기업 정보의 디지털화가 이뤄지고 초고밀도직접회로(LSI/VLSI)의 등장으로 전산 처리속도가 빨라지면서 일상적이고 반복적인 업무들의 자동화가 가능해졌다. 또 개인용 컴퓨터(PC)가 보급되면서 개인 단위에서 업무 생산성이 급속도로 향상됐다.
 
하지만 우리가 현재 말하는 스마트워크의 전초 단계는 그룹웨어(Groupware)가 본격적으로 보급되기 시작한 1990년대라고 할 수 있다. 물론 이 시기에도 높은 하드웨어 침투율 및 소프트웨어 의존율에 기반해 개별 업무의 프로세스 개선과 혁신을 목적으로 전사적자원관리(ERP), 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM) 등 다양한 기업 업무용 솔루션 및 소프트웨어가 개발됐다. 하지만 무엇보다 눈에 띄는 점은 조직 내 모래알처럼 분산돼 있던 개별 PC를 네트워크로 한데 묶어 시너지를 높일 수 있는 그룹웨어가 본격적으로 확산되기 시작했다는 점이다. 로터스 노츠(Lotus Notes)처럼 조직원 간 협업을 도모하는 그룹웨어를 통해 e메일 교환, 스케줄 관리 등을 하면서 기업들은 부서나 업무별로 분산돼 있던 정보를 좀 더 효과적으로 종합해서 처리하고 업무 과정도 표준화해 생산성을 한층 높일 수 있게 됐다.
 
1980, 1990년대 ICT 발전과 함께 현격한 업무 생산성의 증가가 있었음에도 사무자동화나 그룹웨어를 지금처럼 스마트워크라고 이름 붙여 주목하진 않았다. 그 이유는 업무 구조나 방식 면에서, 특히 개인의 업무 패턴이나 삶의 방식 측면에서 근본적인 변화가 뒤따르지 않았기 때문이다. 예를 들어 e메일은 팩스를 사용하는 것보다 분명 더 편리하고 저렴한 툴이었다. 실제 팩스보다 더 자주 사용되기는 했다. 하지만 시간과 공간의 제약에서 완전히 벗어나 업무 프로세스에 근본적인 변화가 일어나고 시장 전반적으로 파급 효과를 가져오진 못했다. 이는 2000년대에 들어서면서부터 가능해졌다.
 
2) 2nd Wave: 스마트워크 확산기
2000년대 들어서면서 비로소 원격근무와 실시간 협업이 가능해지는 ‘엔터프라이즈(Enterprise 2.0)’ 시대가 개막했다. Enterprise 2.0은 참여와 공유를 키워드로 하는 ‘웹 2.0(Web 2.0)’ 기술을 활용해 비즈니스 프로세스를 최적화하고 소셜미디어 도구를 사용해 협업을 증진하는 것으로 정의할 수 있다. 21세기 들어 기업들의 초점은 세계 무대에서의 경쟁에 집중됐고 M&A 등을 통한 지역 간 교류와 협업의 다각화가 이뤄졌다. 또 9.11, 이라크전쟁, 서브프라임 사태 등 정치·경제적 사건으로 촉발된 불확실성과 위험의 유연적 대처 방법에 대한 관심이 높아졌다. ICT 환경적으로는 유무선 통신환경이 개선되고 디지털 기기의 호환성이 높아지면서 한국을 비롯한 선진국의 많은 기업들이 IP기반의 통합커뮤니케이션(UC·Unified Communication) 및 실시간 협업 도구(Real-time Collaboration Tool)를 제공할 수 있게 됐다. 선도 기업의 직원들은 파일 공유, 웹 컨퍼런스, 채팅 등 다양한 커뮤니케이션 기술들을 자신의 문화로 받아들이고 일상업무에서 활발히 사용하면서 위치의 제약을 넘어선 실시간 협업을 하게 됐다. 본고 도입부에 소개한 국내 IT업체 근무자 A씨처럼 시간과 공간의 한계를 넘어 협업을 하는 게 가능해졌고, 이에 따라 업무상 낭비를 줄이고 해외 출장도 최소화할 수 있게 됐다.
 
2010년대에는 집단지성(Collective Intelligence) 축적을 위해 유무선 콘텐츠를 통합 관리하고 지식기반 협업이 이뤄지는, 이른바 ‘엔터프라이즈 3.0(Enterprise 3.0)’ 시대가 열릴 것으로 예상된다. 디지털 채널이 확산됨에 따라 소비자 및 고객에 대한 정보를 언제 어디서나 실시간으로 얻을 수 있게 됐다. 선도 기업들은 기존 정보와 여러 디지털 채널을 통해 획득한 인구통계학적 정보, 거래의 특성, 위치 및 상황(Context) 정보 등을 통합하고 이를 유무선 접속이 자유자재로 가능한 스마트기기를 통해 사용할 수 있는 환경을 제공하고 있다. 특히 무선 스마트 기기와 소셜네트워킹이 보편화되면서 임직원들도 내·외부 커뮤니티를 통해 지식을 타 구성원과 자발적으로 공유하고 습득한다. 본고 도입부에 소개한 브랜드 매니저 B씨와 같이 소셜네트워크 사이트를 통해 고객이나 소비자로부터 정보를 얻을 수 있다.
 
가까운 미래에는 여기에서 한 발 더 나아가 조직 및 사회적 틀을 뛰어넘고 새로운 방식으로 일을 하는 모습도 예상할 수 있다. 시장분석기관인 가트너(Gartner)에 따르면 2010년 기준 약 25%에 달했던 비일상적(non-routine) 업무 비중이 2015년에는 40%까지 늘어날 전망이다. 즉, 업무의 특성이 갈수록 예측불가능해지고 일반화가 어려운 특수한 성격의 일들이 더욱 많아질 것이라는 말이다. 비일상적 업무가 증가하고 수요와 경쟁 법칙이 급변하는 환경에 신속하게 대응하기 위해서는 혁신적인 업무 변화가 요구된다. 본고 도입부에 소개한 C씨의 스워밍 사례처럼 표준화하거나 예측이 어려운 문제 해결을 위해 특수한 목적을 가지고 한시적·즉흥적으로 팀을 구성해 문제를 해결한 뒤 팀을 해체하는 ‘애드혹(ad-hoc)’ 방식의 새로운 업무 프로세스를 개발하는 게 하나의 방법이 될 수 있다.
 
스마트워크의 성공적 구현을 위한 접근방법
지멘스(Siemens)가 2007년 517명의 영업, 재무, 물류 등 다양한 직군의 기업인을 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면 IT통신환경 및 협업 기술의 제약이 적잖은 업무상 비효율을 낳는 것으로 드러났다. 한 예로 원활하지 못한 지식 공유로 자신이 필요로 하는 지식을 얻기 위해 직원 한 명당 주당 평균 5.3시간을 기다리는 것으로 나타났다. 낙후된 작업환경 및 협업기술 등으로 불필요한 출장(연간 약 11일, 1인당 약 3400달러)에 따른 낭비도 심했다. 지멘스는 이같이 비효율적인 업무 프로세스로 직원 한 명당 연간 1만3000달러의 비생산적 지출이 발생되는 것으로 추정했다. 이는 1000명 단위 사업체의 경우 연간 1300만 달러의 비용 낭비를 뜻한다. 비효율적 작업으로 발생된 기회비용과 주말 작업과 같은 직원들의 개인 비용을 포함한다면 손실은 더 높을 것이다.
 
그렇다면 ICT에 대한 투자가 곧 비용절감과 생산성 증대를 가져오는 스마트워크의 실현으로 직결될까? 실제 IBM이 2009년 300명 이상의 글로벌 기업체 임원들을 대상으로 한 설문 조사 결과에 따르면 스마트워크를 성공적으로 도입한 기업들은 그렇지 못한 기업 대비 3배 이상의 재무 성과를 보이는 것으로 나타났다. 즉, 스마트워크 도입 효과의 편차는 생각보다 훨씬 크다는 것을 알 수 있다.
 
우선 아무리 좋은 ICT 환경을 제공해도 목적과 필요성을 인지하지 못하면 기기나 시스템의 활용도가 낮을 수밖에 없다. 또한 스마트워크의 도입에 따른 잠재적인 부작용도 있을 수 있다. 예를 들어 대면업무 시간이 점점 줄고 원격·모바일 근무 비중이 늘면서 기업 문화를 내재화하거나 조직원 간 가치를 공유하고 연대감을 확립하는 데 부정적 영향을 줄 수 있다. 무선 스마트기기 사용과 의존도가 늘면서 기술 보안상의 위험 역시 증가할 수 있다. 경우에 따라서는 업무 효율성을 높이기 위해 도입한 의사결정 자동화가 되레 조직원들이 의사결정 과정에 참여할 기회를 박탈함으로써 조직원들의 의욕과 창의성을 줄이는 부작용을 낳을 수도 있다. 따라서 기업들은 스마트워크의 이점을 실현하고 위험을 없애기 위해 체계적으로 접근할 필요가 있다.(그림 1)
 

1)스마트워크의 목적을 명확히 정의하라
스마트워크를 성공적으로 구현한 기업들의 공통점은 기술 인프라 관점이 아닌 비즈니스 관점에서 스마트워크를 통해 얻고자 하는 바를 명확히 했다는 점이다. 스마트워크 도입의 목적은 경쟁에 대응하기 위한 방법이 될 수도 있고 정부정책, 사회구조, 고객과 직원들의 니즈에 개별적 혹은 다면적으로 대응하기 위해 이뤄질 수도 있다.
 
예를 들어 사회구조적으로 고령화가 급속하게 이뤄지고 있고 소비자의 권한이 크게 늘고 있으며 보험료에 대한 정부 정책이 강화되고 있는 우리나라 현실에서 의료서비스 산업의 스마트워크 도입 목적은 더 적은 인력과 비용으로 어떻게 의료서비스의 질을 높여나갈 것인가가 될 수 있다. 또 다른 예로 위기관리나 직원 안전관리가 스마트워크 도입의 목적이 될 수도 있다. 영국 정유업체 BP가 대표적 사례다.(BP 케이스 스터디 참조) 정유공장은 특성상 위험한 근무지이고 적국이나 테러리스트의 공격 대상이 되기도 쉽다. 따라서 BP는 단순히 위기상황 관리 법규를 준수하는 수준을 뛰어 넘어 위기 시 직원은 물론 인근 주민들의 안전을 보장하기 위해 스마트워크 방안을 모색했다. 이처럼 스마트워크 도입의 목적은 다양할 수 있다.
 
2)스마트워크 운영모델과 변화관리 프로그램을 설계하라
21세기 스마트워크는 1980년대나 1990년대처럼 단순 프로세스 개선이나 혁신의 범주에 머무르는 개념이 아니다. 따라서 스마트워크가 조직 내 성공적으로 안착되기 위해서는 조직구조, 업무체계, 인재관리, 기업문화 측면 모두에서 전략적 접근이 필요하다. 특히 산업특성과 기업 규모를 고려한 운영모델 설계가 요구된다.
 
급속한 기술 진화로 상품개발 주기가 갈수록 짧아지고 외부 공조를 통한 개방형 혁신(Open Innovation)이 날로 중요해지는 전자, 통신 산업을 예로 들어보자. 이 경우 상품개발 방식의 변화가 무엇보다 중요한데, 자사 연구소의 R&D 인력이 고객과 관계사 전문가들과 특정 형식에 얽매이지 않고 온·오프라인을 넘나들며 자유롭게, 또 자발적으로 협력해 신상품 개발작업을 함께 한다고 가정해 보자. 기업의 입장에서는 R&D 예산을 줄이고 개발기간을 단축하면서 실패 위험을 낮추는 혜택을 볼 수 있다.
 
그렇다면 이처럼 자생적으로 상품개발과 관련된 문제를 해결하는 커뮤니티를 어떻게 양성할 것인가? 우선 커뮤니티 구축 전담팀을 신설, 온·오프라인상의 교류의 장을 만들고 활동을 촉진하도록 하는 방안을 검토해 볼 수 있다. 위키(Wiki)와 소셜네트워크사이트, 워크스페이스(Work Space·물리적인 일터가 아니라 인터넷 환경을 활용한 가상의 협업 공간까지 포함)에서의 교류(traffic)와 관여도(involvement)를 높이기 위해 핵심 연구원들과 고객들 중 핵심 영향력 행사자(key influencer)를 찾아내 지속적인 방문을 유도할 수 있도록 운영 원칙과 인센티브를 정립하는 방안도 가능하다. 또한 커뮤니티 멤버 수의 확대와 이들 간의 교류를 원활하게 하기 위해 프로파일 정리와 검색기능 보강을 고려해 볼 수 있다. 마지막으로 커뮤니티의 자발적인 활동을 촉진하기 위해 회사의 불필요한 개입과 참여를 장려하는 문화를 확립하는 노력도 필요하다. 이렇듯 스마트워크의 성공적인 도입을 위해서는 다면적으로 운영모델을 설계하는 노력이 요구된다.
 
운영모델과 더불어 도입 프로그램도 설계해 직원들의 마인드와 행동의 변화를 가져오는 변화관리 프로그램처럼 실행돼야 한다. 예를 들어 건설업은 그 특성상 작업 공기가 매우 중요하다. 따라서 현장에서의 실시간 협업을 위한 모바일 기기와 소프트웨어는 작업을 더 효율적으로 진행해 프로세스 비용을 줄이는 데 기여할 수 있다. 여러 하도급 업체와 다수의 인력으로 구성된 현장의 작업지시 및 감독의 효율성을 높이기 위해서는 제공된 기기와 소프트웨어에 대한 사용설명과 실질적인 활용을 추진하는 프로그램을 운영해야 한다. 과거의 작업 방식을 고수하는 직원들의 무관심 혹은 반발이 있을 수 있기 때문이다. 또한 현장에서의 문제해결이나 모범 사례 공유를 위해 가상의 헬프데스크 커뮤니티(Virtual Help Desk Community) 운영을 위한 전담반 설치도 고려할 수 있다.
 
3)기술 및 시스템 활용방안을 선행적으로 마련하라
기술에 대한 투자는 앞서 언급된 사례처럼 스마트워크 운영모델 구현을 위해 이뤄지는 게 바람직하다. 따라서 기술적 요건을 정립하고 난 뒤 적합한 기술적 솔루션을 선택하는 것이 필요하다. 기술 솔루션을 선택할 때는 모바일 기기, 인프라, 네트워크, 기간계 시스템(Legacy System·새로운 솔루션 도입 전 고객이 이전에 사용하던 시스템으로 기존 시스템의 메인 업무에 해당하는 부분), 보안을 고려한 스마트워크 구현 기술 로드맵을 미리 구상하는 게 필요하다. 예를 들어 재무설계사(Financial Consultant) 등 외근 근무자 비율이 많은 보험사의 경우 현장에서의 영업력 강화를 위해 싱글 사인온(Single Sign-On·단 한번의 로그인만으로 기업의 각종 시스템이나 인터넷 서비스에 접속하게 해주는 보안 응용 솔루션)으로 기간계 시스템과 연계, 비즈니스 인텔리젠스 기능과 결재기능이 추가된 모바일 솔루션 도입을 검토할 수 있다. 이럴 경우 고객의 정보를 다루는 금융사 입장에서는 모바일 단말기 호환성과 안정성은 물론 자사 보안 정책에 상응하는 보안 솔루션이 제공되는지 확인해야 한다.
 

기술에 대한 투자, 특히 선행투자는 그 필요성에 대한 사내 공감대 형성이 수월하지 않다. 투자대비수익률(ROI) 입증도 쉽지 않아 내부적으로 예산 승인을 얻기가 만만치 않다. 특히 IBM 조사 결과 기업 직원규모가 1000명에서 1만 명 이하 중기업들의 경우 기술투자가 소기업이나 대기업에 비해 작은 경향을 보여, 결과적으로 스마트워크 구현에 어려움을 겪는 것으로 나타났다. 이 같은 현상은 소기업에 비해서는 투자 규모가 커서 이에 대한 의사결정이 쉽지 않고, 대기업에 비해서는 최고정보책임자(CIO)의 권한이나 사내 이해도가 떨어지기 때문인 것으로 이해될 수 있다. 따라서 앞서 언급한 바와 같이 스마트워크 목적과 요건들을 사전에 파악하고 운영비용을 낮추는 방안을 먼저 마련해야 한다.
 
4)스마트워크 효과를 사전적으로 검증하라
스마트워크 도입을 위한 비즈니스 목적과 운영모델이 수립되고 실행 계획안까지 마련됐다면 인재, 프로세스, 정보 운영의 세 가지 관점에서 1)변화에 역동적(dynamic)으로 대응할 수 있는 변화관리 체계 구축에 도움이 되는지 2)협업(collaborative)의 범위를 넓히고 일하는 방식의 혁신을 가능케 하는지 3)지식, 지역 및 작업 간의 상호 연계성(connected)을 높일 수 있는지를 최종적으로 확인하고 검증해야 한다.(표 2)
 

①Dynamic - 역동적인 변화대응 체계구축에 도움이 되는가
기업은 외부의 환경 변화 대비 현존 업무방식이 얼마나 빠르고 유연하게 변화할 수 있는지 고민해봐야 한다. IBM 조사 결과에 따르면 선도기업들은 평균기업 대비 변화 대응 측면에서 있어서 2배 이상 빨리 적합한 인재를 찾아내 투입하고, 알맞은 정보를 검색해 전달하며, 프로세스의 변경을 통해 필요한 역량을 구축한다고 답변한다. 즉, 스마트워크 도입으로 경영 환경이 변화할 때 얼마나 더 신속하고 유연하게 대처할 수 있는지 검토해 볼 필요가 있다. 예를 들어, 부품 공급의 이상을 사전에 감지해 구매 담당자에게 알려주면 구매 담당자는 즉각 공급업체를 찾아내고 문제 해결을 위해 관련 팀장에게 신속하게 업무 지시를 내리는 게 하나의 사례가 될 수 있다.
 
②Collaborative - 협업범위 확대 및 일하는 방식의 변화를 가능케 하는가
선도 기업들은 기능적인 프로세스 개선에 의해서만이 아니라 직원들이 자발적으로 각자의 전문성에 기반해 협업하도록 유도해 성과를 향상시키고 있다. IBM 조사 결과에 따르면 선도 기업들은 평균기업 대비 2배 이상 전문성에 의거한 협업 및 의사결정체계 구축에 초점을 두고 있다고 말한다. 또한 평균기업 대비 3배 이상 정보에 대한 평가를 통해 집단지성(Collective Intelligence)의 질적 향상에 노력하고 있다고 답변했다. 이는 국적·언어·인종·성별 등의 차별 없이, 또한 공식적인 보고 라인이나 프로세스에 구애받지 않고 자유롭게 이뤄지는 협업이 얼마나 신속하고 효과적으로 진행되는지가 스마트워크의 성공적 도입 여부를 가늠하는 잣대가 된다는 뜻이다.
 
③Connected - 지식, 지역 및 작업 간의 연계성을 개선하는가
IT 환경개선과 더불어 디지털 채널의 확대로 상당수 기업들은 데이터 확보 규모를 확대할 수 있다. 예를 들어 커버걸(Cover Girl)이나 로레알(L’Oreal)과 같은 화장품 제조사들은 이전에는 얻지 못했던 고객·소비자 관련 정보(예: 소비 행태, 선호 정보 등)를 웹이나 스마트폰 애플리케이션을 통해 실시간으로 얻어 제품 개발 및 마케팅에 활용하고 있다. IBM 조사 결과에 따르면 선도기업은 평균기업 대비 실시간 정보를 확보하고 사용하는 비율이 2.6배 정도며, 여러 종류의 정보를 통합관리하고 사용할 수 있다고 답한 비율도 3.5배 가량 된다. 이렇듯 기업들은 스마트워크 도입을 통해 데이터, 특히 경쟁사가 보유하지 못한 시장 및 고객정보를 확보해 의사 결정에 활용하고 업무의 오차율을 줄이고 있다. 따라서 충분히 많은 실시간 데이터를 확보하고 있으며 이를 의사결정 과정에 효과적으로 반영해 업무 효율성을 높이고 있는지 확인해야 한다.
 
스마트워크 관련 솔루션
스마트워크 구현을 위한 기술적인 해답은 주로 솔루션 형태로 제공된다. 즉, 하드웨어, 소프트웨어, 서비스, 컨설팅 등 목적에 맞게 구성되며 종류와 범위도 매우 넓다. 그러나 스마트워크와 관련된 기술 솔루션 항목으로 분류해보면 크게 1)소셜미디어 대응 소프트웨어 및 아키텍처 2)기업업무 자동화 및 모델링 솔루션 3)실시간 협업 도구 4)데이터 활용 및 분석 소프트웨어 등 네 가지로 나눠볼 수 있다.
 

1)소셜미디어 대응 소프트웨어 및 아키텍처
페이스북과 같은 소셜미디어가 급부상하면서 이들 사이트의 특징을 자사 웹사이트나 인트라넷에 적용하는 소셜소프트웨어(Social Software)를 도입하는 기업들이 늘고 있다. 그 이유는 소셜 소프트웨어가 소비자, 관계사, 직원을 대상으로 커뮤니티 형성은 물론 관여도를 높이는 데 효과적이기 때문이다. 소셜소프트웨어는 표현 그대로 사용자 간 교류와 자료 공유를 원활하게 해주는 일련의 소프트웨어 시스템들을 뜻한다. 트래픽과 관여도를 높이기 위해 페이스북과 같은 소셜사이트에서 사용하는 ‘추천(Like)’ 기능이라든지, 네트워크에 대한 현황과 관리를 용이하게 하는 분석 도구 등이 소셜소프트웨어 범주에 포함된다. 실제 화장품 업체 클리닉(Clinique)은 자사 제품에 대해 소비자에게 ‘별’ 평가를 허용하고 피부상담 코너를 설치 운영하며 다른 소셜 사이트와 직접 연결도 가능하게 했다.
 
소셜소프트웨어와 더불어 기업들은 협업공간(Collaborative Space)에 대한 도입도 중요하게 여긴다. 협업공간은 위키(Wiki)와 같이 다수가 같이 작업할 수 있는 가상의 공간이다. 허용된 사용자들이 문서를 수정하고 토의할 수 있는 일종의 팀룸이라고 생각할 수 있다. 원격업무가 증가하면서 자연스럽게 가상의 팀룸 운영이 필요해지는 것이다. 앞으로는 직장의 개념이 물리적으로 함께 일하는 ‘워크플레이스(Work Place)’와 가상의 공간에서 함께 작업하는 ‘워크스페이스(Work Space)’로 양분될 가능성이 높다.
 
소셜소프트웨어 상당수는 서비스 지향 아키텍처(Service Oriented Architecture) 하에서 구동된다. 따라서 아키텍처 구축이 자연스럽게 같이 이뤄지는 경우가 많다. 서비스 지향 아키텍처는 기업의 정보 시스템을 공유와 재사용이 가능한 서비스와 컴포넌트 중심으로 묶는 정보 기술 아키텍처를 의미하는데, 모듈화된 구조상 상대적으로 유연하게 애플리케이션을 개발할 수 있는 장점이 있다.
 
2) 기업업무 자동화 및 모델링 솔루션
스마트워크 구현에 있어서 일상적이고 반복적인 업무의 자동화로 인한 비용절감 실현은 중요한 부분이다. 그러나 최근 기업 업무의 자동화에서 중요시되는 부분은 사람이 주어진 시간 안에 처리하기에는 과도한 업무를 주어진 의사판단 기준 하에 프로그램이 대신하는 것에 초점을 두고 있다. 한 예로 BP는 실시간으로 직원의 행방을 파악하고 모든 직원들의 위치를 시각화해 보기 위해 RFID 시스템을 도입했다.(BP 케이스 스터디 참조) 또한 인터컨티넨탈 호텔 그룹은 수백만 명의 사이트 방문 행태를 실시간으로 분석, 기계적 시스템이 자동으로 예약 확인 e메일을 보낼 때 예약자 취향을 고려한 상향판매(Up-Selling) 혹은 교차판매(Cross-Selling) 캠페인을 실시하고 있다.
 
3)실시간 협업 도구
IP 기반의 통합커뮤니케이션(UC· Unified Communication)은 실시간 대화와 작업을 가능하게 하는 음성통화, 문자서비스, 출석여부(Presence), 데이터공유, 비디오, 메신저/채팅, 화상대화 등 여러 서비스로 구성돼 있다. 이제 UC 제공은 기업들의 필수적인 투자 항목이 돼가고 있다. UC는 기존 통신 방식에 비해 매우 저렴하다는 장점이 있고 이미 상당수의 직원들이 통합커뮤니케이션 환경에서 근무하는 것에 익숙해져 있다.
 
4)데이터 활용 및 분석 소프트웨어
전문성과 지식기반 의사결정 체계를 구축하기 위해서는 데이터의 효과적인 활용과 분석이 필요하다. MIT슬론매니지먼트리뷰에 따르면 고성과 기업들은 일반기업 대비 비즈니스정보분석솔루션(Business Analytics) 같은 고차원적 분석도구를 사용할 가능성이 3배 이상 된다고 한다. 데이터 관련한 소프트웨어로는 데이터 시각화 도구, 기업성과 측정도구(예: dashboard), 각종 분석도구(예: 발견 도구(Discovery Tools)와 최적화 도구(Optimization Tool)들이 있다.
 
해외에서는 데이터 활용과 분석 도구 도입률이 약 70%에 가까운 것으로 나타났다. 이는 대부분의 선진국 기업들이 ‘감’이 아니라 최소한 부분적으로라도 데이터에 기반한 의사결정을 하고 있음을 시사한다. 국내 기업의 데이터 축적 및 데이터 기반 의사결정 체제 구축이 필요하다고 볼 수 있다.
 
이처럼 스마트워크 구현을 위한 기술 투자는 역동적 대응(Dynamic), 협업(Collaborative), 정보활용(Connected) 측면에서 구분하고 용도와 중요도를 고려해 알맞은 솔루션의 도입 여부를 판단하는 게 필요하다. IBM 설문에 참여한 기업들은 역동적 대응의 중요 항목으로 유연성을 높이기 위한 역량 배양과 자동적인 변화 프로세스 구축을 꼽았다. 협업 측면에서는 기존 틀에서 벗어난 협업과 협업 중심의 프로세스 구축을 지목했다. 정보활용 측면에선 실시간 데이터 사용과 데이터 통합을 강조했다.
 
세 가지 측면에서 앞서 언급한 다양한 솔루션들이 나와 있지만 실제 기업들이 처한 자원의 제약을 고려했을 때 모든 솔루션을 구비하기란 현실적으로 불가능하다. 따라서 솔루션 도입 여부는 <표 3>의 가능 여부를 참조해 기업 상황에 따라 종합적으로 판단해 결정해야 한다.
 
BP 케이스 스터디
원유를 정제하는 정유공장은 수송관, 밸브, 보관탱크 등이 밀집돼 있어 위험성이 매우 높고 종종 적국이나 테러리스트의 공격 대상이 되기도 한다. 미국에서 두 번째로 큰 정유사인 BP는 미국 정부가 제시한 위기상황 관리 법규를 준수하는 수준을 뛰어 넘어 화재나 폭발과 같은 위기 상황에서 직원과 인근 주민들의 안전을 보장하는 것을 스마트워크 도입의 목표로 삼았다.
 
BP는 우선 위기관리 운영 프로세스부터 분석하고 보완점을 찾아 조직, 프로세스, 홍보 상의 개선 방향을 제시했다. 보완 사항 중 풀리지 않은 난제가 있었는데 바로 모든 직원들의 안전한 대피 체계 구축 문제였다. 사고 발생 시 직원들의 위치를 파악하고 대피하는 프로세스는 사고 현장에 고립된 직원의 안위는 물론 그들을 구출하러 가는 팀원들의 생사까지 좌우할 수 있다. 또 위치 파악이 안 되면 이미 퇴근한 사람을 구하러 인력 투입이 이뤄질 수도 있다. 물론 개인별로 휴대전화가 있고, 위기 시 자신의 위치를 알리는 재난용 키오스크(Kiosk)도 있었지만, 막상 사고 발생시 직원들은 어디에 전화를 해야 할지 모르는 경우가 많았다. 구조를 요청하는 전화를 받는 직원들조차 모든 전화에 즉각 응대하기도 힘들어했다. 특히 외부 방문자가 화재 시 길을 잃어 버릴 경우 공장 내 위치 확인은 거의 불가능한 수준이었다.
 
BP는 이런 문제점을 개선하기 위해 위기관리 운영 프로세스에서 속도와 정확성을 높일 수 있는 기술적 요건을 정리하고 이에 부합하는 비용효율적 솔루션을 모색했다. 그리고 최종적으로 기존 RFID 기술을 확대 적용하는 방안을 채택했다. 우선 RFID 태그를 통해 공장 내 직원과 방문자의 위치를 짧은 주기로 방출, 이들의 위치를 거의 실시간으로 확인할 수 있도록 했다. 또 인사관리 및 보안 시스템을 연계해 지역별로 사고의 위험이 높아지는 공사현장의 출입을 통제하거나 허가되지 않은 사람들의 위험지역 접근을 사전에 차단, 방화나 테러의 사전 방지 기능을 강화했다. 그리고 실제 위기가 발생했을 때에는 3차원 화면을 통해 건물 층수별로 직원들의 위치 파악을 할 수 있도록 시스템을 구축, 구조 시간을 단축했다. 이와 함께 BP는 대피 훈련 프로그램을 개선, 실질적으로 ‘스마트’하게 위기관리 업무를 할 수 있도록 했다. 더 나아가 여기서 배운 노하우를 부품과 자산관리 등 기타 업무에도 적용했다.
 
 
스마트워커(Smart Worker)가 되는 길
스마트워크가 확산되면서 개인의 근무형태에 변화가 일어나는 것은 물론 사회·경제적으로도 큰 변화가 일어날 것으로 전망된다. 가령 원격근무제의 확산은 노동시장 관점에서 여성근로자와 노년층의 재참여를 통한 가용 노동인력 확대와 유연성 증가를 가져올 수 있다. 예를 들어 출산과 육아를 위해 은행에서 퇴사한 30대 후반 여성은 10년 만에 다시 은행으로 복귀할 수 있고, 은퇴한 60대 대기업 출신 기술자는 중소기업에서 파트타임으로 일하며 해외수출을 위한 자문활동을 할 수 있다. 반면 글로벌 인력 풀의 운영은 상대적으로 적은 임금을 받는 중국, 인도 기술자들이 국내 노동 인력을 대체할 수 있다. 이로 인해 일부 산업 및 직종의 경우 임금 감소의 위험이 따를 수 있다.
 
스마트워크 도입에 따른 사회적 기회와 위험에 대한 득실 계산 및 사회적 대책 마련은 1차적으로 정부와 학자들의 몫이다. 그러나 개인과 그룹(관리자)의 입장에서는 득실 여부를 떠나 스스로, 그리고 공동으로 어떻게 스마트워크 시대 도래에 준비해야 할지 고민하고 관련 역량을 축적해 나갈 필요가 있다.(그림 2)
 

1)통신 및 협업 소프트웨어 사용을 일상화하라
갈수록 진일보된 기능을 제공하는 수많은 스마트워크 소프트웨어들이 등장하고 있다. 그러나 모든 기능을 능수능란하게 사용하는 직원들은 많지 않다. 가령 아직 한국을 비롯한 아시아 국가에서는 화상미팅 혹은 인터넷을 통해 파워포인트 문서를 발표하는 사례가 보편화되지 않았다. 그러나 편리성과 경제성을 고려할 때 향후에는 현재 직장인들 대부분이 일상적으로 쓰고 있는 메신저 채팅처럼 사용이 늘 것으로 보인다. 따라서 기술을 두려워하기보다 적극적으로 수용하고 일상적으로 사용하는 자세가 요구된다.
 
2)전문화를 통한 차별화를 모색하라
기업의 스마트워크 실현을 위한 접근 방법 중 하나가 반복적이고 일상적인 업무는 전산화시키거나 외주를 주는 것이다. 대신 전문가 혹은 특정 주제에 대한 권위자는 각광받을 수 있다. 따라서 개인 입장에서는 자신의 지식이나 의견을 블로그 등의 매체를 활용해 사내 네트워크 상에 적극적으로 알리는 노력이 필요하다. 예를 들어 메르세데스 벤츠(Mercedez Benz)의 임직원들은 기술 동향과 관련한 궁금한 사항이 있으면 사내 파워 블로거(Power Blogger)들에게 문의를 하곤 한다. 이들은 일종의 지식 권위자(Knowledge Authority)로서 사내뿐 아니라 사외에서 인용되기도 한다.
 
3)능동적으로 On & Offline 네트워크를 관리하라
원격근무의 장점은 출퇴근에 소요되는 시간을 개인 시간으로 활용해 가족과의 시간을 더 많이 가질 수 있다는 것이다. 하지만 이러한 직장 내 오프라인 상의 교류 감소는 조직 소속감과 애사심의 감소로 이어질 수 있다. 실제로 IT사업체에 근무하는 모 차장은 20명 규모의 작은 부서에 있으면서 몇 개월이 지나서야 동료 부서원을 만나고 동료의 퇴사 소식을 몇 개월 후에야 들은 경우가 있었다. 이 같은 고립화를 탈피하기 위해서는 개인의 소셜네트워킹 기술을 배양해야 한다.
 
4)협업 운영체계 및 문화를 구축하라
스마트기기의 보급화로 말 그대로 언제 어디서나 업무를 볼 수 있는 시대가 열리고 있다. 국경을 넘어선 공동 작업이 많아지고 시간의 경계가 무너지면서 ‘일과 삶의 균형(Work Life Balance)’이 아니라 ‘일이 곧 삶(Work=Life)’이 돼 버릴 수도 있다. 공식·비공식적인 팀 단위 업무의 증가는 역설적으로 직위를 막론한 개인의 스케줄 관리의 유연성을 떨어뜨릴 수 있다. 즉, 퇴근 후에도, 새벽에도, 해외 휴가 중에도 짧게나마 e메일 답신을 보내야 할 수도 있고, 습관적으로 업무 진행을 확인하게 될 수도 있다. 따라서 팀 단위의 효율적인 작업계획, 팀원 간의 의사소통 방식 및 원칙 수립, 그리고 직원들의 개인 삶을 존중하는 문화적 확립을 위해 노력해야 한다.
 
5)커뮤니티를 체계적으로 관리하라
관리자 입장에서의 조직관리는 더 이상 직장 내 그리고 조직도 범위 내에서만 이뤄지는 게 아니다. 결국 리더에게 요구되는 역량의 변화가 예상되는데, 그 중 하나가 시켜서 일하는 조직이 아니라 자율적으로 토의하고 연구하는 커뮤니티를 형성하고 육성하는 일이다. 상의하달식으로 조직이 부여한 권한에 의해 조직을 관리하는 게 아니라 일종의 홈페이지 운영자처럼 비공식적 방식으로 다양한 배경의 사람들을 모으고 관리하는 역량을 구축할 필요가 있다.
 
이상원 한국IBM GBS(Global Business Services) 상무
 johnrhee@kr.ibm.com
 
이상원 상무는 연세대 경제학과를 거쳐 미국 MIT 경영대학원에서 MBA(경영학 석사)학위와 Harvard 행정대학원에서 MPA(정책학 석사)학위를 취득했다. IBM Global Business Services 파트너로서 Innovation & Growth 서비스 부문을 담당하고 있다. 전자, 통신, 소비재, 금융, 공공부문 등의 분야에서 다수의 전략 프로젝트와 디지털마케팅, 기술전략 관련 프로젝트를 수행하고 있다.
 
 
참고문헌
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