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업무 특성별 스마트워크 도입 전략

R&D=FTR, 생산=FT, 영업=FTS…시간·공간자유, 찰떡궁합 업무 따로있다

권영선,이상훈 | 81호 (2011년 5월 Issue 2)


권기수 Acrylic on canvas on board, 227X182㎝, 2010
동그란 얼굴에 빙그레 미소 짓고 있는 ‘동구리’는 권기수 작가의 작품을 이끄는 주연 배우다. 홍익대 미대에서 동양화를 전공한 권 작가는 한국적인 평온함과 넉넉함, 온화함을 반영해 동구리를 창조해냈다. 한없이 천진하고 밝은 느낌을 선사하는 ‘동구리’는 푸른 하늘이든 정육면체 공간 위에서든 어디서나 유유자적하며 자유롭게 세상을 활보한다. 자신의 라이프스타일에 따른 유연한 근무, 일과 삶의 균형을 목표로 하는 스마트워크 시대를 맞아 음미해볼 만한 작품이다.
 

스마트워크(Smart Work)에 대한 관심이 높습니다. 정부는 2015년까지 전체 노동인구의 30%를 스마트워크 체제 하에서 일하도록 만들겠다고 공언했습니다. 다양한 형태로 유연근무제를 확대 적용하는 기업들도 속속 늘어나고 있습니다. 스마트워크에 대한 관심만큼 오해와 착각도 많습니다.
 
스마트워크는 IT 시스템을 구축하는 것에 그쳐서는 안 됩니다. 도입 즉시 장밋빛 미래를 보장하는 만병통치약도 아닙니다. 비즈니스 전략, 조직 문화의 혁신, 성과중심의 평가 체계, ICT 인프라 등 조직 내 전 영역에서의 변화와 혁신이 수반될 때에만 성공적으로 이뤄질 수 있습니다.
 
이번 DBR 스페셜리포트에서는 성공적인 스마트워크 구현을 위한 이론과 실전 솔루션, 행동 지침을 집약했습니다. 이번 스페셜리포트를 통해 스마트경영에 이르는 통찰을 얻어 가시기 바랍니다.




 

국내 기업 및 기관에서 스마트워크에 대한 관심이 증가하고 있지만 그 개념과 범위의 편차는 매우 크다. 스마트폰을 활용한 업무 수행으로 인식되기도 하고 재택근무, 원격근무, 스마트워크센터와 같이 거창한 프로그램으로 여겨지기도 한다. 이 과정에서 스마트워크의 효과와 리스크가 지나치게 강조되거나 혹은 무시되는 경우도 많다. 이로 인해 막연한 기대감과 거부감이 혼재하며 도입 타당성에 대한 의문을 갖기도 한다. 본고에서는 스마트 워크의 전사적 의미를 정의하고 실용적 추진모델과 적용 방안을 고민해 보고자 한다.
 
스마트워크: 수직적 경영에서 네트워크형 경영으로의 변화
스마트워크는 ICT의 진화와 일하기 좋은 기업(GWP·Great Work Place)을 위한 노력이 복합적으로 결합하면서 등장했다.(그림 1) 우선 ICT 발달과 보급을 통해 생산성을 급격하게 개선할 수 있는 환경 제공이 가능해졌다. PC에서 스마트 디바이스로의 확대는 누구라도 쉽게 체감할 수 있는 변화다. 실제로 스마트폰을 통한 e메일, 전자결재, 사내 SNS 도입만으로도 조직 내 커뮤니케이션 속도는 향상되는 효과를 볼 수 있다. 여기에 산업별·기능별로 세분화된 애플리케이션, 고성능 화상회의 장비와 같은 하드웨어, 스마트워크센터 등 물리적 인프라가 유무선 통신 네트워크와 결합되면 업무 생산성 개선뿐 아니라 비용 절감 효과까지 얻을 수 있다. 스마트 디바이스 열풍과 함께 국내에서 스마트워크를 ICT 기술 기반의 업무와 동일시하는 것도 이 때문이다.
 
그러나 스마트워크는 HR 관점에서도 의미있는 변화다. 스마트워크는 GWP의 연장선 측면에서 특히 각광받고 있다. 개인의 동기 부여와 근속 확대를 위해 유연근무제 등을 제공하거나 창의적 디자인의 사무실 환경을 제공하는 노력이 전개되고 있다. 서구 기업들의 경우 상대적으로 국내 기업보다 이러한 노력을 오랫동안 추진해 오고 있다. 미국 최대 전자제품 유통업체인 베스트바이(Best Buy)의 ROWE(Results-Only Work Environment)가 대표적 사례다. 즉, GWP에 ICT가 결합하면서 개인의 유연성을 대폭 증가시키면서도 생산성을 개선할 수 있는 환경이 구축됐다. 스마트워크의 성공사례로 꼽히는 BT의 경우, 모바일 오피스의 도입과 유연근무제 등을 포괄하는 ‘애자일워킹(Agile Working·민첩근무제)’ 프로그램을 추진해 인력 생산성과 구성원 만족도를 동시에 높이는 효과를 거뒀다.
 

전략적 의미에서 스마트워크의 도입은 ‘수직적 경영’ 체계에서 ‘네트워크형 경영’ 체계로의 전환을 의미한다. 스마트워크 시대의 개인은 지시만을 수행하는 주체가 아니라 그 자체로서 업무 기획·수행의 주체가 될 수 있다. 부서장과 개인의 관계도 상명하달식 수직적 관계라기보다 상호간 커뮤니케이션하는 수평적 관계가 더욱 강해지게 된다. 이에 따라 조직은 물론 개인 차원에서도 역할 및 책임(R&R), 성과 관리 측면에서의 제도적 변화가 더욱 필요하게 됐다.
 
스마트워크의 3요소
위에서 정의한 스마트워크를 생각해 볼 때, 기술적 인프라 구축만으로 구성원의 일하는 방식을 변화시키고 더 나아가 기업의 문화를 변화시킬 수 있으리라 기대하긴 어렵다. 그렇다면 ICT 인프라의 구축과 더불어, 혹은 그 이전에 당신의 구성원을 스마트워커(Smart Worker)로 당신의 회사를 스마트워크플레이스(Smart Workplace)로 전환하기 위한 선행 요구사항은 무엇인가? 이에 대한 해답을 도출하기 위해 우선 스마트워크의 모델을 유형화해 보자.(그림 2)
 
기업이 구성원의 일하는 방식에 영향을 줘 변화를 유인할 수 있는 요소에는 세 가지가 있다. 업무 시간과 공간, 그리고 자원1)에의 접근성이다. 따라서 이 세 가지 요소들에 대해 기업이 구성원에게 부여하는 유연성(flexibility)의 범위에 따라 스마트워크의 모델을 유형화할 수 있다.
 
시간의 유연성이란 구성원에게 출퇴근 시간이나 근무 시간을 자유롭게 조정할 수 있도록 하는 것이다. 예를 들어 △하루 8시간의 근무 시간은 유지하되 출퇴근 시각을 자유롭게 할 있도록 한다거나 △(아내의) 출산이나 자기 계발 등 개인 사정에 맞춰 근무 시간을 유연하게 단축 혹은 연장할 수 있도록 한다거나 △올빼미형 라이프 스타일에 맞춰 업무를 밤에 처리할 수 있도록 해 주는 제도 등을 꼽을 수 있다. 세계적인 뇌 연구가 에른스트 푀펠은 “본래 사람은 하루에 2∼3시간만 집중적으로 일할 수 있다”고 밝힌 바 있다. 업무에 투입하는 절대적인 시간의 양은 집중도나 몰입도와 큰 상관관계가 있지 않다는 뜻이다. “통상적인 근무 시간 리듬을 강요받는 사람들 중 10∼15%가량만이 아침형 인간에 속하며 25%가 저녁형 인간들”이라고 밝힌 수면 연구 결과도 있다. 따라서 구성원 각자가 자신의 라이프 스타일과 업무 효율성을 고려해 시간을 자유롭게 배분하고 투입할 수 있도록 하는 것은 스마트워크를 실현하는 데 가장 중요한 요소다.
 
공간의 유연성이란 회사 내 개인 사무 공간을 창의적이고 자유롭게 활용하거나 정해진 사무 공간 이외의 외부 공간에서도 업무 처리를 할 수 있도록 하는 것이다. 즉 △회의실이나 개인 책상에 새로운 아이디어의 발상을 도울 수 있는 사진과 장난감 등으로 개성 있게 꾸미는 일부터 △회사에 개인별로 정해진 책상 없이 예약을 통해 임시적으로 지정된 자리에서 일하거나 △주요 거점에 마련된 특정 사무공간으로 출근해 근무하는 것 △집이나 카페처럼 특정 근무 장소를 정하지 않고 여러 장소에서 근무하는 것 등이 그 예다.
 
출퇴근 등 일과 관련해 소비되는 구성원의 시간이나 사회적 비용은 차치하더라도 사무실 내 잡무나 멀티태스킹(multi-tasking)은 생각하는 것 이상으로 구성원의 업무 집중도를 저하시키고 비용을 유발한다. 한 연구에 따르면 미국 내 지식 관련 종사자들의 경우 평균 11분가량 한 업무에 전념하다가도 전화나 e메일 등으로 주의가 분산돼 결국 업무에 집중한 시간의 약 두 배인 25분 가량을 소요하고 나서야 다시 업무로 돌아온다고 한다. 불필요한 e메일과 전화 응대로 발생하는 비용은 미국의 경우 연간 약 5억8800만 달러에 달하고, 독일 영국 덴마크 스웨덴의 경영진은 일생의 3년 반을 중요하지 않거나 불필요한 e메일에 에너지를 낭비한다는 연구 결과도 있다. 따라서 구성원 각자가 자신의 업무 몰입도를 극대화하고 불필요한 에너지 낭비를 최소화할 수 있도록 업무 공간에 유연성을 부여하는 작업은 스마트워크를 실현하는 데 중요한 요소로 작용한다.
 

 

자원 활용의 유연성이란 개인 역량 이외에 사내 혹은 사외의 자원을 활용하는 것을 의미한다. 사내 자원 관점에서는 해당 업무의 전문성을 보유한 사내 구성원이 간접 지원하거나 코칭하는 것부터 그룹 중심의 업무 진행, 유관 부서로부터의 적극적인 협조 등을 포괄한다. 향후에는 공식적인 협조 및 지원 이외에도 소셜 네트워크를 통해 자유롭게 상호간 업무 지원이 가능해질 것으로 예상된다. 사외 자원 관점에서는 외부 전문가로부터의 지식 전달 또는 코칭으로부터 스워밍(swarming·다양한 지역, 부서, 직위의 전문가들과의 공동 업무) 형태로 발전하게 된다. 예를 들어 글로벌 경영 컨설팅 회사는 자원 활용 유연화가 가장 발달돼 있는 회사 중 하나다. 지적 자산만을 전문적으로 관리하고 개발하는 부서가 존재하고 글로벌, 지역별, 산업별 전문가들과의 네트워크 채널이 항시 열려있어 지식의 습득·공유가 자유롭다.
 
스마트워크 모델
이제까지 시간, 공간 및 자원의 관점에서 스마트워크의 주요 요소를 살펴봤다. 이 세 가지 요소가 적절히 조합하면 스마트워크의 모델을 설계할 수 있다.
 
1)FT 모델
우선 구성원에게 업무 시작 시간과 근무 시간 배분의 유연성을 부여해주는 FT(Flexible Time) 모델이 있다. 앞서 언급한 출퇴근 자율제도나 파트 타임제도 등이 대표적 예로, 구성원은 자신의 라이프 스타일에 따라 출퇴근 시간의 복잡함이나 ‘9 to 6’의 틀에서 벗어날 수 있어 업무 몰입도와 생산성을 증대시킬 수 있다. 2009년 4월에 삼성전자 DMC(디지털미디어&커뮤니케이션) 부문 디지털프린팅 사업부에서 시범적으로 도입한 자율 출퇴근제도가 한 예다. 개인의 선택에 따라 오후 1시까지 자율적으로 출근해 8시간의 규정 근무 시간만 준수하면 자유로이 퇴근할 수 있는 제도로, 삼성전자가 기존 ‘시간관리 중심’ 조직 문화를 ‘성과관리 중심’으로 변화시키고자 하는 전략의 일환으로 추진하고 있다. 미국 베스트바이는 ROWE 프로그램을 실행하고 있다. 이 프로그램에 따르면 구성원이 한 달 기한의 프로젝트를 2주 안에 완료하면 남은 2주는 자유롭게 활용할 수 있다.
 
그러나 FT 모델은 원한다고 해서 누구나 성공할 수 있는 것은 아니다. 우선 조직의 목표와 더불어 구성원 개개인의 업무 내용과 실적을 명확하게 정의해야 한다. 또 이를 명확하게 지시, 평가, 모니터링할 수 있는 중간관리자들의 역량과 제도가 뒷받침돼야 한다. 실제 베스트바이가 2000년대 초 소수 구성원을 대상으로 시범적으로 모델을 적용했을 때 여전히 관리자들은 누가 바쁜 것처럼 보이는지, 누가 회의에 많이 참석하는지를 근거로 성과를 평가했다. 이에 베스트바이는 2000년대 중반 ROWE 프로그램을 도입해 합의된 목표 달성을 전제로 근무 시간의 자율성을 보장했다. 관리자들은 직원들이 시간의 제약없이 원하는 만큼 일을 하도록 분명하면서도 측정하기 쉬운 목표를 정해주고 이를 준수하는지 가늠하고 감독하는 역할을 수행했다.
 
이처럼 FT 모델을 성공적으로 정착시키기 위해서는 경영 인프라 구축이 선행돼야 한다. 이를 위해서는 적합성 모델(Congruence Model)에 따라 △업무(Work) △업무 수행 인력(People) △업무의 구조와 방향성을 제시하는 공식적 조직(Formal Organization) △조직의 가치와 신념, 조직원의 행동 패턴 등을 포괄하는 개념인 비공식적 조직(Informal Organization) 등 조직을 구성하는 4가지 요소 측면에서의 근본적 변화를 필요로 한다.(그림 3)
 

①업무(Work):팀 단위 생산성 추구에서 개인단위의 생산성을 추구하는 방식으로 초점이 바뀜에 따라 미시적 관리(micro-management)가 요구된다. 역할과 책임의 명확화를 위한 프레임워크인 RACI(Responsible, Accountable, Consulted, Informed) 모델은 주로 조직 단위에 초점이 맞춰져 있기 때문에 향후에는 업무 범위와 권한, 책임을 개인 단위로까지 명시한 모델로 발전시켜야 한다.
 
②공식적 조직(Formal organization):다기능 협업팀(CFT·Cross Functional Team) 운영체계를 강화하는 것은 물론 한 걸음 더 나아가 사업·지역·기능의 다차원적 매트릭스(Matrix)형 업무 팀으로 발전해 나갈 수 있도록 해야 한다. 팀 단위, 부서 단위보다는 개인 단위의 성과평가 제도로서 PBSC(Personal Balanced Scorecard) 개념 도입도 고려해볼 필요가 있다.
 
③비공식적 조직(Informal Organi-zation):단순 제도 도입에서 한 걸음 더 나아가 기업 전반에 성과주의 문화가 정착돼야 한다. 개인 단위의 성과 평가 및 보상의 공정성, 투명성에 대한 구성원의 동의와 수용이 필요하다.
 
④인력(People):관리자의 원격 리더십 강화가 요구된다. 즉, 관리자의 역할이 기존 업무 콘텐츠 및 질 측면의 관리였다면 자원의 분배 및 할당에 비중을 두는 코디네이터 역할이 강화돼야 한다.
 
2)FTS 모델
FTS(Flexible Time to Space) 모델은 시간과 공간의 유연성을 부여한 것으로 재택근무(Tele-working), 이동근무(Mobile Work) 등을 포함한다. 구성원은 언제 어디서나 자유롭게 업무를 수행할 수 있으며, 관리자 역시 언제 어디서나 자유롭게 업무를 지시하고 보고를 받으며 결재 및 의사결정을 할 수 있다. AT&T는 관리자들의 41%가 정규 원격 근무자들로 일주일에 하루나 이틀을 집에서 일한다. 경영진의 10%만이 원격 근무를 하지 않고 있으며 30%가량은 아예 사무실에 공간적으로 정해진 자리가 없다. 선마이크로시스템스(Sun Microsystems)는 ‘오픈 워크(Open Work)’라는 프로그램을 도입해 직원의 절반 가량이 원하는 곳에서 일할 수 있도록 했다. 이를 통해 구성원들은 평균 2시간 가량의 출퇴근 시간을 절약하고 기업은 부동산 비용으로 연간 3억 달러를 절약하고 있다. BT의 경우 구성원이 자율적 판단에 따라 선택 가능한 4가지 ‘BT 워크스타일(BT Workstyle)’ 프로그램을 실행함으로써 사무실 운영 비용으로 연간 7억2500만 유로, 숙박 비용으로 연간 1억400만 유로를 절감하고 있다.(표 1) 더불어 병가율 63% 감소, 산후 휴가 후 복귀율은 99%(영국 전체 평균 47%)에 이르는 업무 만족도 제고 효과도 거뒀다.
 
이러한 사례들에서 알 수 있듯이 FTS 모델의 핵심은 서로 다른 공간과 시간대에 있는 구성원 간의 커뮤니케이션과 지식, 정보, 업무의 축적 및 전달이다. 따라서 FTS 모델의 성공을 위해서는 이를 지원해 줄 수 있는 ICT 인프라의 구축이 경영 인프라 구축과 동시에 전제돼야 한다. BT의 BT 워크스타일 프로그램 역시 기술 아키텍처(Technical Architecture) 구축을 포괄하는 전사 차원의 변화관리 프로그램으로 추진됐다. BT가 구축한 IT 지원 인프라에 빗대어 ICT 인프라의 핵심 구성요소 4가지를 살펴본다.
 
①모바일 기기(Mobile Device):스마트폰을 비롯한 각종 휴대용 통신 기기다. BT의 경우 BT 유무선 통합 통신을 지원하는 블랙베리(Blackberry), GPRS 핸드셋 등을 활용한다.
 
②접속 기술(Access Technology):원격 근로자들이 접속 가능한 모든 네트워크를 인트라넷과 연동해 주는 기술이다. BT는 ADSL, ISDN, PSTN, GPRS, Wi-Fi 네트워크를 모두 지원한다.
 
③인트라넷 연동 기술(Intranet Software Package):사옥 외부에서 내부 네트워크에 접속할 수 있도록 해 주는 기술로 BT의 경우 BT iDesk 플랫폼을 자체 개발해 사용 중이다.
 
④보안 시스템(Security System):인증된 사용자의 인증된 작업에 대한 접근만을 허용해 안정된 작업환경을 제공하는 기술이다. BT는 AES(Advanced Encryption Standard), 3DES(Triple Data Encryption Standard) 등의 다중 보안 모델(Multi-Layered Security Model)을 구현했다.
 

3)FTR 모델
FTR(Flexible Time to Resource) 모델은 시간과 공간 외에 자원 활용의 유연성까지 부여된 모델이다. 핵심은 자원 활용의 확장으로 개인 업무에 사내외 지적 자원을 적극 활용하는 것을 의미한다. 현재 여러 기업들에서 그룹웨어 구축을 통해 사내 메신저, 업무 게시판 및 정보 공유 등을 활용해서 사내 유관 부서의 구성원들과 소통하며 업무를 수행하고 있다. 예를 들어, 글로벌 경영 컨설팅 회사인 올리버와이만에서는 온라인상에 ‘셰어포인트(SharePoint)’라는 가상의 작업 공간(Online Workplace)을 운영하며 전세계 다양한 지역에서 활동하고 있는 컨설턴트들의 공동 작업을 가능하게 하고 있다. 이와 함께 365일 24시간 지적 자산을 제공받을 수 있는 지적 자산 관리 부서인 글로벌 IRC를 운영하고 있으며 항시 글로벌 산업 및 지역 전문가와의 웨비나(Webinar·web과 seminar의 합성어)도 가능하도록 시스템을 구축했다. 향후에는 사내외 공식적인 협조 및 지원 이외에도 소셜 네트워크를 통해 구성원들이 자유롭게 상호간 업무 지원이 가능한 방향으로 진화할 전망이다.
 
FTR 모델 또한 성공적 구현을 위해 앞서 소개한 경영인프라, ICT 인프라는 물론 지식 네트워크(Knowledge Network)의 기반이 견고히 구축돼야 한다. 지식 네트워크의 3가지 요구 사항은 다음과 같다.
 
①자원 풀(Resource Pool):사내외 전문가 프로파일 관리, 지적 자산의 축적 및 관리 체계가 기본적으로 필요하다. 사내 전문가를 지속적으로 양성할 수 있는 효과적 학습 시스템 역시 요구된다.
 
②커뮤니케이션 채널 및 협력 모델(Com-munication Channel & Collaboration model):자원 풀이 잘 관리되고 있다면 이를 효과적으로 활용할 수 있는 의사소통 채널이 필요하다. 화상 회의, 공동 업무 플랫폼, 스워밍, 웨비나, 소셜네트워크 등을 통해 언제 어디서든 정보 및 의견을 교환할 수 있는 채널 구축이 요구된다.
 
③인센티브 체계(Incentive Scheme):지적 자산의 제공 또는 업무 협력은 구성원 본연의 업무 외에 개인의 자원을 투자하는 개념이므로 명확한 인센티브 제도를 통한 동기 부여가 중요하다.
 
업무 기능별 스마트워크 도입 전략
그렇다면 국내 기업의 실정에 적합한 스마트워크의 적용 방안은 무엇인가? 앞서 정의한 스마트워크의 모델을 기업의 모든 업무에 일괄적으로 적용할 수는 없다. 기업의 각 업무 기능들은 시간, 공간, 자원 활용에서의 제약 조건이 다르기 때문이다. 따라서 스마트워크 적용을 위한 유형을 구분하고 유형별 맞춤화 방안이 요구된다.
 
스마트워크를 기업 업무에 적용하기 위해서는 우선 기업의 업무 기능별 특성을 명확히 파악해야 한다. 기업의 업무 기능을 가치사슬에 따라 구분하고, 이를 바탕으로 스마트워크 관점에서 분류해보면 업무 표준화 가능성 수준과 업무 결과의 평가 척도 관점에서 4가지 유형으로 구분할 수 있다.(그림 4)
 

<그림 4>의 에 해당하는 업무는 표준화가 상대적으로 어렵고 성과가 정성적으로 나타나는 특성이 있다. R&D, 기획 등의 업무가 이에 해당된다. 신속성과 생산성보다는 창의적, 전략적 결과물이 요구되는 업무로 시간, 공간 및 자원의 유연화가 모두 적용될 수 있는 영역이다.
 
R&D 부서의 연구원 또는 제품개발자의 전형적인 근무 형태를 살펴보자. 매일 아침 정시에 출근해 연구소 책상이나 실험실, 딱딱한 회의실에서 하루를 보내게 된다. 연구 및 제품개발의 주제를 발굴하기 위해 소비자, 기술 및 경쟁사 동향, 업계 트렌드 등에 관한 정보를 제한적인 채널을 통해 얻고 있다. 연구 진행 방식도 개인 또는 소그룹 형태로 나눠 독립적인 형태로 각기 진행하는 게 일반적이다. 이처럼 현재 대부분 기업의 R&D 업무 환경은 시간, 공간 및 자원 활용 관점에서 유연성을 높일 수 있는 여지가 존재한다.
 
공간의 유연화 관점에서는 최근 수년간 선도 기업들이 도입하고 있는 ‘혁신 센터(Innovation Center)’ 활용 방안을 들 수 있다. 혁신 센터는 신제품의 개발, 고객 사용성 검증과 관련한 다양한 R&D 업무를 수행할 수 있도록 설계된다. 제품의 극한 실험, 고객 관찰 장비 및 설비, 창의적 아이디어화(Ideation) 룸 등 일반적인 제품 개발 및 연구 공간과는 차별화된 공간 정체성(Space Identity)을 적용한 혁신 센터다.
 
P&G의 ‘GYM’은 사업본부 및 기능 조직별로 1∼2일 단위의 단기 아이디어 구현 워크숍을 지원하는 시설로 다양한 영역의 아이디어 구현 회의를 지원할 수 있는 수단과 인력을 다수 보유하고 있다. 2003년 설립 이후 1000여 개의 아이디어 구현 워크숍을 수행하고 있다. 이를 통해 연구원 및 제품 개발자들에게 창의적 환경에서 업무를 수행할 수 있는 기회가 주어진다. 또한 직접적인 고객 접촉 및 관찰을 통해 연구개발 아이디어를 얻을 수 있으며 기존 제품 또는 개발 신제품에서 고객의 불편 개선 요구 사항 및 니즈를 도출하는 검증 업무를 효과적으로 수행할 수 있다. 최근 국내에서도 선도 전자 및 통신 기업을 중심으로 글로벌 수준의 혁신 센터를 구축하고 있으며 신사업 발굴 및 제품 개발에 적극적으로 활용하고 있다.
 
자원의 유연화 관점에서는 ‘집단 지성(Collective Intelligence)’의 활용이 있다. 집단 지성은 기업 내외 개인 간의 협력 또는 경쟁을 통해 창출되는 집단 수준의 지적 자산을 의미하며 다수 협력을 통한 지적 자산의 공유, 확대 및 진화가 가능하다. 즉, 기존에 개인 및 소규모 연구 개발 그룹의 역량에 좌우되던 R&D 성과는 집단 지성을 활용함으로써 개발 영역 및 기술 발굴 관점에서 획기적으로 향상된 결과를 이끌어낼 수 있다.
 
최근 국내에서는 통신 및 소비재 기업을 중심으로 신제품 아이디어 발굴 및 기업 문화 강화 분야에 내부 구성원 범위의 집단 지성 활용을 시도하는 기업들이 있다. 앞으로는 조직 내부 구성원뿐 아니라 협력 업체나 외부 전문가 집단으로까지 확대 적용하는 게 필요할 것으로 판단된다. P&G의 ‘연계개발(Connect & Develop)’은 집단 지성을 활용한 대표적인 사례다. P&G의 신제품 개발에 필요한 기술 과제 리스트를 외부에 공개해 관련 기술을 보유한 전문 업체가 아이디어를 제안하는 사례다. P&G는 영향력이 명확한 주제 위주로 안건을 정하고 성공에 대한 확실한 보상을 실시해 외부 아이디어를 자사의 경쟁우위 강화에 적극 활용하고 있다.(그림 5)
 

 

시간의 유연화 관점에서는 집약근무제(Compressed Work)의 도입을 검토해 볼 수 있다. R&D 부문은 업무의 연속성이 상대적으로 덜 중요하기 때문에 규칙적인 출퇴근 근무 제도의 적용보다는 개인 사정에 따라 집약적으로 업무를 수행한 후 자유 시간을 효율적으로 쓸 수 있도록 허용함으로써 업무 효율을 높일 수 있다.
 
<그림 4>의 번에 해당하는 업무 기능은 표준화가 상대적으로 용이하고 반복적 업무가 많으며 업무 성과가 정성적으로 나타나는 특성을 지닌다. HR, 재무, 회계, 법무 등 지원 기능 업무가 이에 해당된다. 창의성보다는 업무 처리의 효율성이 더 요구되는 기능으로 시간, 공간의 유연화 기회가 존재한다.
 
기존 지원 업무 기능은 표준 근무 시간 동안 지정된 사무 공간에 모여 행적적인 업무를 처리하도록 돼 있는 게 일반적이다. 내부 지원 업무 특성상 단순 반복적인 업무가 대부분으로 자칫 매너리즘에 빠져 업무 효율성 및 서비스 품질이 저하되기 쉽다. 대부분 기업의 지원 업무 환경은 시간 및 공간 관점에서 유연성 향상의 여지가 존재한다.
 
시간의 유연화 관점에서는 근무시간 자율선택제(Flexi-Time)를 활용해 스마트워크를 수행할 수 있다. 즉 하루 8시간 근무 시간을 준수하면서 출퇴근 시간을 자유롭게 사용하는 방법이다. 공간의 유연화 관점에서는 변동좌석제, 원격근무 및 이동근무 제도 등을 활용할 수 있다. 변동좌석제는 ‘내가 앉는 곳이 내 책상’이라는 개념으로 직원들에게 공간에 대한 자유를 부여하는 것이다. 업무 몰입 공간, 전화공간, 도서관, 휴식공간 등 공간을 구분해 자유롭고 창의적인 분위기의 업무 환경을 조성해 나가는 것도 한 방법이다. 원격근무는 지정된 사무 공간 이외에 주거지 인접 스마트워크센터로 출근, 화상 회의, 인터넷 등을 통해 원격으로 업무를 처리할 수 있도록 유연성을 부여하는 것이다. 또한 이동근무는 스마트 디바이스를 적극 활용해 외근 중에도 업무를 수행함으로써 근무자의 업무 효율성과 고객 서비스 타임을 동시에 향상시키는 효과를 얻을 수 있다.
 
지원 기능에 대한 스마트워크 적용시 발생 가능한 이슈는 기업 정보의 유출이다. HR, 재무, 법무 등의 업무 기능은 회사 대외비 정보를 상당 부분 다루고 있기 때문에 원격 및 이동근무 제도 활용시 정보 보안에 각별히 유의할 필요가 있다.
 
<그림 4>의 에 해당하는 업무 기능은 표준화가 상대적으로 용이하면서 기계적인 업무가 중심이 되며 업무 성과는 정량적으로 나타나는 특성을 갖는다. 제조업에서의 생산 기능이 대표적이라 할 수 있다. 4가지 영역 중 투입되는 자원(Input)과 산출물(Output)이 가장 명확한 특성을 갖는 만큼 유연성을 적용하는 데 가장 제약이 큰 영역으로 시간 관점의 유연성만 적용될 수 있다. 즉, 기존의 생산 업무는 생산 설비라는 물리적인 제약 조건이 존재하기 때문에 지정된 근무 시간 동안 구성원 각자의 자리를 지켜 업무를 수행하는 게 일반적이다. 시간 측면에서 유연성을 높이고자 한다면 오버타임 근무 시간을 저축해 놓고 휴가로 대체해 활용할 수 있는 근로시간 계정제(Banking Time) 도입을 고려해 볼 만하다. 기업 입장에서는 시장 수요에 따라 유연한 생산 체계를 구축할 수 있고 조직원들 입장에서는 초과 근무에 따른 휴식을 보상받을 수 있다는 장점이 있다.
 
마지막으로 <그림 4>의 에 해당하는 업무 기능은 표준화하기 어렵지만 업무 성과는 정량적으로 나타나는 특성을 갖는다. 영업 및 AS와 같은 기능의 업무 영역이 이에 해당한다. 해당 기능 내 개별 직원들의 업무 역량에 따라 업무 성과의 차이가 커지는 영역으로 시간, 공간의 유연성이 요구되는 영역이다.
 
현재 영업 부서의 업무 형태는 산업별로 차이가 있지만 유통 영역을 제외하고는 주로 대면 채널을 기반으로 영업 사원들의 이동이 잦고 본사에 머무르는 시간이 많지 않다. 그러나 주요 업무 처리를 위해서는 사내 망에 접속하기 위해 본사로 들어와야 하거나 노트북을 통한 네트워크 접근이 가능한 지역에서만 업무처리가 가능하다. 이는 직원들의 업무 효율을 떨어뜨리고 영업 기능의 특성상 기업의 전체 사업 성과에도 큰 영향을 미친다. 이는 AS의 경우에도 유사한 업무 형태를 보인다.
 
영업 및 AS 업무의 특성상 시간과 공간의 유연화가 동시에 요구되는데, 이는 모바일 오피스 솔루션을 통해 스마트워크를 실현할 수 있다. 모바일 오피스는 기존 PC 기반의 업무처리를 탈피해 스마트폰, 태블릿PC 등 이동통신망을 통한 통신이 가능한 단말기를 통해 언제 어디서나 업무를 처리할 수 있도록 하는 것이다. 모바일 오피스는 2010년 초부터 대기업들의 도입이 활발해졌는데, 이는 아이폰으로 대표되는 스마트폰의 급속한 보급이 그 시발점이 됐다. 영업 및 AS 직원은 모바일 그룹웨어를 통해 회사의 사내 통신망에 접근해 메일 확인, 사내 통합 메신저를 통한 커뮤니케이션을 실현할 수 있다. 특히 영업 사원은 SFA(Sales Force Automation) 솔루션을 활용해 고객 대면 시 재고관리, 견적 관리, 거래 현황 조회, 거래 기록 등의 기능을 원격에서 활용할 수 있다. AS 직원의 경우엔 FFA(Field Force Automation) 솔루션을 통해 원격으로 서비스를 원하는 고객의 위치를 파악, 방문 일정을 계획하고 서비스 수행과 완결 시 서비스 관련 정보 및 수행 결과에 대한 피드백을 반영할 수 있다.
 
이러한 모바일 오피스를 통한 영업 및 AS 부문에서의 스마트워크는 직접적으로 기업의 사업 성과에 영향을 미치고 내부 구성원의 업무 만족도 향상에 기여할 수 있다. 보다 많은 고객을 만나 영업에 집중할 수 있는 환경을 조성함으로써 매출 증대에 기여하고 본사의 사무 공간을 절약해 원가 절감에도 기여할 수 있다. 또한 내부 직원들이 업무 일정을 탄력적으로 조정, 개인 생활에 시간을 할애할 수 있는 가능성이 커져 사기 진작에 도움이 된다. 이 같은 모바일 오피스의 긍정적인 효과를 적용한 기업으로 삼성전자, IBM 등이 있다.(그림 6)
 

이처럼 스마트워크의 전사적 적용을 위해 기업 가치사슬의 업무 기능별로 4가지 적용 유형을 분석해 보았다. 위 유형은 일반적인 구분으로 절대적인 기준은 아니다. 따라서 각 기업들은 이 유형을 실제 적용하기에 앞서 반드시 조직 규모, 산업 특성 등을 고려해 최적화 작업을 수행해야 한다. 예를 들어 투자 여력이 충분한 대기업이라면 자사 실정에 맞게 최적의 맞춤형 ICT 인프라를 구축해 운영할 수 있다. 하지만 투자 여력이 부족한 중소기업이라면 플랫폼 서비스 사업자들의 인프라를 활용해 부분적으로 맞춤화된 인프라를 구축하는 게 바람직하다. 만약 SOHO 수준의 회사들이라면 범용 플랫폼 및 애플리케이션 서비스를 통해 사용한 만큼만 지불하는 방식(Pay As You Go)을 택하는 게 효율적이다.
 
이상훈 올리버와이만 서울사무소 파트너 sanghoon.lee@oliverwyman.com
권영선 올리버와이만 서울사무소 팀장 youngsun.kwon@oliverwyman.com
 
이상훈 파트너는 서울대 경영학과를 졸업했고 AT커니 팀장, 부즈알렌해밀턴 이사 등을 거쳐 현재 글로벌 전략컨설팅회사인 올리버와이만 서울사무소 파트너(Associate Partner)로 재직중이다. 통신 화학 중공업 분야 국내 주요 기업들을 대상으로 성장 전략, 턴어라운드, 조직 혁신 관련 다수의 프로젝트를 수행했다.
 
권영선 팀장은 이화여대 경제학과를 졸업했다. SK텔레콤 미주법인에서 소셜커머스 등 신규사업 인큐베이션을 담당했다. 모니터그룹 컨설턴트를 역임했으며 현재 올리버와이만 서울오피스 팀장(Senior Associate)으로 신사업 개발 관련 프로젝트를 수행하고 있다.
 
 
 
 

 

 
권기수 Acrylic on canvas on board, 227X182㎝, 2010
동그란 얼굴에 빙그레 미소 짓고 있는 ‘동구리’는 권기수 작가의 작품을 이끄는 주연 배우다. 홍익대 미대에서 동양화를 전공한 권 작가는 한국적인 평온함과 넉넉함, 온화함을 반영해 동구리를 창조해냈다. 한없이 천진하고 밝은 느낌을 선사하는 ‘동구리’는 푸른 하늘이든 정육면체 공간 위에서든 어디서나 유유자적하며 자유롭게 세상을 활보한다. 자신의 라이프스타일에 따른 유연한 근무, 일과 삶의 균형을 목표로 하는 스마트워크 시대를 맞아 음미해볼 만한 작품이다.
 

스마트워크(Smart Work)에 대한 관심이 높습니다. 정부는 2015년까지 전체 노동인구의 30%를 스마트워크 체제 하에서 일하도록 만들겠다고 공언했습니다. 다양한 형태로 유연근무제를 확대 적용하는 기업들도 속속 늘어나고 있습니다. 스마트워크에 대한 관심만큼 오해와 착각도 많습니다.
 
스마트워크는 IT 시스템을 구축하는 것에 그쳐서는 안 됩니다. 도입 즉시 장밋빛 미래를 보장하는 만병통치약도 아닙니다. 비즈니스 전략, 조직 문화의 혁신, 성과중심의 평가 체계, ICT 인프라 등 조직 내 전 영역에서의 변화와 혁신이 수반될 때에만 성공적으로 이뤄질 수 있습니다.
 
이번 DBR 스페셜리포트에서는 성공적인 스마트워크 구현을 위한 이론과 실전 솔루션, 행동 지침을 집약했습니다. 이번 스페셜리포트를 통해 스마트경영에 이르는 통찰을 얻어 가시기 바랍니다.
 
  • 권영선 | - (현) 올리버와이만 서울오피스 팀장(Senior Associate)
    - SK텔레콤 미주법인 소셜커머스 담당
    - 모니터그룹 컨설턴트 역임


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  • 이상훈 | - (현)올리버와이만 서울사무소 파트너(Associate Partner)
    - (전)AT커니 팀장, 부즈알렌해밀턴 이사

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