글로벌 물류 통합, 비전 공유가 관건

편집자주

기업의 비즈니스가 글로벌화할수록 복잡성과 비효율성이 커지는 부작용도 만만치 않기 때문에 글로벌 기업에 지속적인 혁신은 필수입니다. 하지만 전 세계에 걸쳐 있는 다양한 사업 부문을 한 방향으로 움직이기란 쉬운 일이 아닙니다. 세계 170개 국가에 진출해 있는 글로벌 기업 IBM이 고객 중심의 물류 체계 구축에 성공한 비결을 DBR에 공개합니다.

IBM의 글로벌 물류 혁신

(Global Logistics Transformation) 배경 

글로벌 기업들은 원가 우위 및 차별화로 비용과 서비스 측면에서 리더십을 확보하며 성장하고 있다. 하지만 고객에게 전달되기까지의 리드 타임이 늘어나고 물류 비용이 지속적으로 상승하고 있다. 또 물류 서비스에 대한 고객 요구 사항이 증가했다. 이런 물류 관련 쟁점이 1990년대부터 중요한 비즈니스 이슈로 떠오르고 있다. 더욱이 글로벌화에 따른 각국의 보안(Security), 환경(Environment) 규제 강화에도 대응해야 하는 상황에 처했다.

IBM도 1990년대 유사한 비즈니스 이슈를 경험했다. 1990년대 초 IBM은 경영위기 상황에서 지역 단위의 운영을 통한 원가 절감의 한계를 인식하고, 물류혁신을 지속적으로 추진했다. 이 글에서는 글로벌 통합 기업(Globally Integrated Enterprise·GIE)의 일환으로 추진된 IBM의 글로벌 물류혁신 성공사례를 공유한다.

1995년 이전까지 IBM은 50여개 국에서 매년 20억 파운드가 넘는 물량에 대한 인바운드/아웃바운드 물류 및 창고 업무를 수행했다. 단편적인 방식으로 물류 운영을 해왔기 때문에 적지 않은 문제점이 있었다. 

우선, 지역 및 제품 라인별로 단편적인 물류 공급, 전략적 물류 서비스제공자(Logistics Service Provider·LSP)를 관리하는 방안이 없었고, 책임 소재도 모호했다. 이에 따라 물류 구매력을 충분히 확보하지 못했다. 둘째, 각국에 산재한 공장과 창고를 효율적으로 활용할 수 있는 물류 네트워크 전략이나 최적화 콘셉트가 없었다. 마지막으로, 물류 운영에 대한 통합 및 표준화가 잘 이뤄지지 않았다. 당시 IBM은 수많은 LSP를 보유했고, 계약 구조가 비표준화 됐었다. 또 LSP를 평가하고 관리하는 데 일관적이지 못했고 데이터 및 정보 공유가 잘 이뤄지지 않았다. 이런 이유로 물류 비용은 지속적으로 상승했고, 고객에 대한 서비스 수준은 낮아졌다.(그림1)