실행을 촉진하는 수행성과 컨설팅 방법론

입체적 분석이 ‘거북이 조직’ 뛰게 한다

70호 (2010년 12월 Issue 1)

 
 
 
수행성과(performance)는 모든 조직의 궁극적이면서 단·장기적 방향의 핵심 가치다. 많은 기업들이 수행성과 향상을 위한 해결책들을 고민한다. 이에 대한 대안으로 여러 가지 방법론도 제시되고 있다. 이중 수행공학(HPT·Human Performance Technology)은 인적자원(HR) 분야에서 수행성과 향상을 위한 프로세스이자 수행성과 컨설팅(performance consulting)의 방법론으로 주로 활용되는 접근법이다. 조직 내 구성원들의 수행 상에 나타난 문제나 기회를 진단하고 탐색해 이를 해결하거나 개발하는 체계적이고 종합적인 방법론이다. 특히 수행공학은 변화의 중심에 인간이 있으며 수행 변화가 실행되고 유지되기 위한 환경 조성이 함께 이뤄져야 한다는 점을 강조한다. 예를 들어, 매일 밤 충치 예방을 위해 양치질을 한다고 하자. ‘충치 발생 0%’나 충치를 없애는 것이 바라는 수준의 성과다. 하지만 매일 밤 양치질을 한다고 해서 반드시 목표를 달성할 수 있는 것은 아니다. 먼저 명확한 수행성과 목표와 측정치를 설정하는 일이 중요하다. 개인, 팀, 조직 그리고 사회나 국가차원에 이르는 수행성과의 연결 고리, 시스템 간의 연계, 수행자뿐만 아니라 수행 환경을 아우르는 전반적이면서도 체계적인 계획 하에 변화가 설계되고 실행돼야 한다.
 
1. 수행성과 컨설팅의 기본 원리
HPT의 핵심 특징은 체계적(systematic)이고 체제적(systemic)이라는 점이다. 인간 수행자와 시스템의 가치인 수행성과에 초점을 두고 있으며 과학적 이론에 근거한 경험적인 적용을 통해 대안을 검증해 나간다는 것이다. HPT 또는 수행성과 컨설팅은 △수행성과 분석 △원인 분석 △적절한 해결책 설계 및 개발 △실행에 따른 변화관리 △평가로 이뤄져있다.(그림1) 대표적인 수행공학자인 럼러(Rummler)는 수행성과분석(performance analysis)을 ‘해부학’에 비유하기도 했다. 인간의 신체에 많은 기관들이 유기적으로 연결돼 있는데 건강한 신체와 정신의 상태를 정확히 규정하고 현재 그 사람의 상태를 진단해 건강을 위한 다양한 처치들을 해나가는 일과 같다는 것이다.
 
 
수행성과 컨설팅을 위해서는 조직, 프로세스, 개인이나 팀 수준별 결과지표와 목표 및 현재 수준에 대한 수치를 명확하게 파악해야 한다. 이 과정이 수행성과 향상을 위한 컨설팅 활동의 핵심이다. 그런 다음 수행성과 분석의 결과에 따라 목표 대비 현재 수행성과 수준의 차이를 찾아내고 원인을 분석해야 한다. 어떤 조직이든지 조직은 하나의 유기체로서 상호 연결돼 있다. 부분의 변화는 다른 부분에 영향을 미치며 상황에 적응해 나가는 체제(system)다. 무엇보다 중요한 것이 부분적 처치가 아니라 체제적 사고에 따라 전체의 체제 속에서 최적의 변화 활동을 설계하고 개발해 실행하는 것이 필수적이다.
 
원인분석(cause analysis)은 수행성과의 차이를 발생시킨 근본적 요인들을 탐색하고 우선적 처치가 필요한 요인을 골라내는 과정이다. HPT의 아버지로 불리는 길버트(Gilbert)는 행동주의에 기반해 최적화되지 못한 수행성과 상의 차이 발생 원인을 6가지 개인(수행자) 및 환경(업무수행환경)과 관련된 요인들로 분류한 ‘행동공학모형(BEM·Behavior Engineering Model)’을 제시한 바 있다. 환경적 차원에서는 정보, 도구 및 동기부여 관련 요인들을, 개인의 행동 측면에서는 지식, 능력 및 동기수준을 바람직한 수행성과를 막는 주요 원인들로 언급했다.
 
럼러는 수행 차이는 하나의 원인이 아닌 다양한 원인들의 영향에 의해 발생한다고 주장한다. 많은 수행공학자들의 연구 결과 수행자의 행동이 바뀌어도 환경이 지원해 주지 못하거나 그 행동을 보일 기회가 부여되지 않으면 변화는 수행성과로 이어지지 않는다는 점이 확인됐다. 따라서 수행성과 및 원인분석 결과에 따라 비용 효과적이면서 효율적인 해결책들을 설계하고 개발해야 한다. 복수의 해결책들이 각각의 효과뿐 아니라 서로 간의 상호작용 효과를 낼 수 있도록 설계·개발해야 한다는 뜻이다. 워킨스(Watkins)는 해결책을 설계할 때 수행성과 피라미드에 따라 각각의 해결책들이 수행성과에 미치는 기여 요인을 분류하고 이 요인들이 어떤 수행성과 목표와 연결되는지를 분석하는 지도를 그려보라고 제안한다. 해결책을 개발하고 실행하기 전에 설계와 수행성과와의 연계성을 분석하는 데 많은 노력과 시간을 투입할 필요가 있다는 것이다.
 
해결책이 선정되면 비용 대비 효과에 따라 이를 개발·적용해 나가야 한다. 해결책 실행은 프로젝트 관리, 변화관리 활동을 포함한다. 이 활동들을 제대로 수용하지 못하면 수행성과 컨설팅은 성공할 수 없다. 수행공학 접근법의 초기 단계인 수행성과 분석 단계에서 수행성과 시스템 내의 가능한 한 많은 수행자들이나 리더들과 접촉할 수 있는 기회를 갖고 각 단계가 진행될 때마다 의사결정자들과 논의와 합의과정을 거치는 것이 해결 방안이 될 수 있다. 조직 내부 컨설턴트가 지속적인 변화 및 지원 활동을 해나가면서 주기적으로 실행에 따른 수행성과를 평가해야 한다는 것이다.
 
마지막 단계인 수행성과에 대한 평가는 로스웰(Rothwell)이 커크패트릭(Kirkpatrick)의 4수준 모형에 제시된 평가 준거를 수행공학 접근에 적용한 틀과 개인 및 조직뿐 아니라 최종적으로 영향을 받게 되는 외부 고객, 사회에 미치는 효과에 대한 수행성과 수준까지를 평가해야 한다는 코프만(Kaufman)의 조직요소모형을 사용할 수 있다.
 
 
2. HPT 적용 사례
<사례1> 심각한 문제를 해결하는 수행성과 컨설팅 (Serious Performance Consulting)
미국 자동차 제조사인 A사 N공장의 일부 공정 라인에서 문제가 발생했다. 이 공장의 현업 부서는 문제를 해결하기 위해 본사의 교육 담당 부서를 찾았다. 감독자들의 태도에 문제가 있으니 현장 사원들을 잘 이끌 수 있게 대인관계에 대한 기능 향상 과정을 진행해 달라는 것이었다. 많은 기업들은 조직 내 교육 팀의 역할을 현업 부서의 지원으로 한정하고 있다. A사도 비슷했다. 현업 부서는 생산라인 문제의 원인이 직원 간의 갈등에 있다고 보고 교육팀에 적절한 교육 프로그램 설계를 요청한 것이다.
하지만 연락을 받은 A사 교육 담당자는 고민에 빠졌다. 과연 현업 부서에서 요청하는 것처럼 교육으로 해결할 수 있는 문제인지에 대한 확신이 서지 않았다. 문제에 적절하게 대응하려면 철저하고 정확한 진단과 분석이 먼저 이뤄져야 한다고 판단했다.
 
A사 교육담당자는 외부 컨설턴트에게 자문을 구했다. 이 컨설턴트는 문제가 발생한 부문뿐 아니라 조직 전체 그리고 그 조직이 속한 상위 조직에 이르기까지 전반에 대한 분석을 진행했다. 해당 조직의 수행성과 측면의 문제부터 조직도, 생산 공정 프로세스, 인력 배치, 현재 성과 및 목표 수준 등의 프로세스에 걸쳐 ‘수행성과해부’ 과정을 진행했다. 이를 수행성과 개선을 위한 프로세스를 적용하는 것으로 정리해 보면 <그림2>와 같다.
 
 
1단계: 결과 명확화 및 프로젝트 설정
수행성과 컨설턴트는 먼저 원하는 수행성과를 명확히 하고 프로젝트 방향과 범위를 설정하기 위해 ‘수행성과 분석틀(Anatomy of Performance)’에 따라 분석을 진행했다. 수행성과 분석틀(해부학) 접근법은 다음과 같은 전제를 하고 있다.
 
- 조직은 시스템이며 적응적이고 프로세싱의 특징을 지니고 있다.
- 구성원 각자의 직무나 역할, 기능은 조직 프로세스 지원을 위해 존재한다.
- 모든 구성원들은 인간 성과시스템의 일부 요소다.
- 경영활동은 조직 시스템에 연계돼 이뤄져야 하며 개인, 팀, 조직 성과들 간에 중대한비즈니스 이슈들과도 결과 체인에 문제가 없어야 한다.
 
컨설턴트는 A사 공장 문제를 수행성과 분석틀에 따라 공장의 제품, 서비스, 고객, 가격, 품질조건, 납품기한 기준에 따라 기대되는 수행성과를 분석하고 이를 방해하는 요인을 찾아내기 위해 노력했다. 이 과정에서 시장, 고객, 경쟁 상황을 분석하고 내부적으로 기대되는 성과 창출을 위한 직무, 역할 및 기능이 조직 프로세스 지원에 문제가 없는지도 확인했다. 이를 통해 계획된 성과와 실행된 성과를 정의하고 성과 목표관리상 차이 분석을 실시했다. 마지막으로 현업 부서에서 요구한 대인관계 교육이 공장 성과를 변화시키는 해결책이 될 수 있는지도 따져봤다. 구체적으로 공장 성과 목표와 고객 기대가 연결되는지, 상위 조직인 A사의 성과 목표와 공장 성과 목표가 연계돼 있는지도 관찰, 인터뷰 및 설문 등의 방식으로 확인했다. 여기서 도출된 성과상의 차이를 토대로 프로젝트의 방향과 범위를 설정했다.
 
현장에 투입된 프로젝트 팀은 수행성과 컨설턴트 1명, 기술 전문가 1명, 자료수집 및 분석을 지원해 주는 사람 1명 등 3명으로 구성됐다. 컨설턴트는 수시로 공장에 방문해 생산 과정을 살펴보고 현장리더뿐 아니라 가능한 많은 사원들과 인터뷰했다. 자료 수집을 위해 1∼2주간 공장 내 프로젝트 팀 사무실에 상주하며 현장을 돌아보고 현장관리자, 생산 감독자 중 고(高)성과자와 저(低)성과자를 골고루 만나 이야기를 들었다. 수행성과에 관한 차이가 발생하는 원인을 파악하기 위해 다음과 같은 절차를 밟았다.
 
원하는 수행성과 결과를 얻는 데 방해가 되는 요인들을 탐색하기 위해 공장 수율, 생산프로세스, 생산 감독자간 관계, 상위 시스템인 A사 시스템 내 공장 시스템의 역할 등 을 파악했다.
 
인간수행 시스템에서 수행성과 기준의 명확화, 직무활동에 필요한 적절한 자원, 절차 등을 점검했다.
 
수행성과가 제대로 설정되고 있고 지원시스템이 갖춰져 있는지를 확인하고 수행자 차원에서 직무 수행에 요구되는 신체적, 정신적, 정서상의 능력이나 직무 관련 지식,기능을 갖추고 있는지도 점검했다.
 
수행에 대한 정보로서 건설적이고 시의 적절하게 피드백이 이뤄지는가를 살펴봤다.
 
2단계: 방해요인 결정 및 변화 구체화
1단계 결과를 정리해 보면 A사는 자동차 생산 공정 중 스탬핑(stamping)작업을 하는 6개 공장을 보유하고 있었다. 그 중 30년이 넘은 O공장도 있고, 문제가 발생한 N공장처럼 준공된 지 5년이 안 된 신설 공장도 있었다. N공장은 최신식 공장시설을 갖추고 있었지만 실적은 나빴다. 인건비, 생산량, 작업자 간 갈등 등 문제가 끊이지 않았다. 이는 노사관계 문제로 이어졌고 생산근로자들과 감독자 간 갈등들이 불미스러운 사건들을 만들어내기도 했다. 이번 사건도 이 같은 구조적인 문제가 발단이었다. 누군가 생산 감독자의 점심 도시락에 죽은 쥐를 넣었고, 이 소문이 온 공장에 파다하게 퍼졌다. 이는 감독자들이 생산근로자들, 특히 비정규직인 시간제 근로자들을 함부로 대한 응징이라는 말까지 나돌았다.
 
수행성과 컨설팅 프로젝트팀은 이 사건을 포함해 그 동안의 N공장 수행성과 관련 이슈들을 분석해나가면서 주요 사업 이슈, 공장 내 직무들 중 핵심 직무 이슈, 주요 프로세스 이슈상 연계에 문제가 없는지를 파악했다. 이를 통해 원하는 수행성과 달성에 방해가 되는 요인들을 분석했다. 우선 N공장 내 각 관리자를 대상으로 “공장의 낮은 수행성과의 원인은 무엇 때문인가”라는 질문을 던졌다. 이 결과 다양한 원인을 들을 수 있었고 조직, 인력배치, 생산라인 프로세스를 분석하고 근본적 원인들을 찾아냈다. 이 공장이 목표에 미치지 못하는 수행성과를 보인 이유는 10가지 이상의 원인이 복합적으로 작용한 것이라는 진단을 내렸다. 즉, 단순히 대인관계 교육으로 해결할 수 없는 구조적인 문제라는 것이다. 다음은 컨설팅 팀이 찾아낸 원인이다.
 
- 생산 감독자들은 공장의 생산과 관련한 중요한 요인들에 대한 통제력을 거의 갖고 있지 않다.
- 생산 감독자들이 매일 목표 성과 대비 달성도에 관한 피드백을 받을 수 있는 시스템이 없다.
- 현재 생산시스템은 성과변인 중 직접 인건비에 초점을 두고 있기 때문에 적절하지 않다.
- 생산시스템에 데이터 저장 기능이 없다.
- 생산일정 수립 시스템이 현실적으로 필요한 자료를 제공해 주지 않기 때문에 일정 수립에 도움이 되지 않는다.
- 생산 일정을 맞추기 위한 작업 환경이 효과적이지 못하다.
- 생산라인이 가동된 지 처음 1시간 동안 효과적으로 작동하지 않고 있으며, 이 결과 비용이 낭비되고 있다.
- 생산라인이 멈추거나 초과 비용이 발생하는 경우가 종종 발생한다.
- 간접비에 대한 예산 시스템의 요구 사항이 생산 현장의 현실과 맞지 않는다.
- 생산 감독/관리의 지식이 약간 부족하다.
 
3단계: 방해요인 제거 및 대안 제시
수행성과 컨설팅팀은 방해 요인들을 제거하기 위해 생산 및 일선 감독자들을 대상으로 해결 아이디어에 대한 아이디어를 구했다. 이때 각 아이디어의 실행 가능성과 효과에 대한 평가도 요구했다. 이는 해결책 실행에서 구성원들의 참여를 높이고 효과적 해결책을 설계하고 개발하는 데 도움이 된다. 또한 해결책을 제안할 때 실행 순서와 즉각적 수행성과 개선 효과가 있는지, 아니면 장기적 관점에서 도움이 되는지 등의 정보도 함께 요청했다. 추가 자료 수집 및 확인이 필요한 부분에 대해서는 N, O공장을 재방문하고 관찰했다. 이 결과 최종적으로 10가지 제안을 제시했다.
 
원자재 산출 및 순생산량에 따라 성과를 측정하라.
② ‘memory’ 기능이 있는 생산시스템이 장착된 데이터시스템을 설치하라.
모든 생산 감독자들에게 피드백을 제공하라.
생산 감독자들의 역할과 책임을 변경하라.
생산 일정 수립 시스템을 바꿔라.
간접 인건비 예산을 결정하기 위한 기준을 변경하라.
현재 생산라인의 작업 시작 절차를 바꿔라.
감독자와 일반 감독자들이 생산라인을 멈추는 의사 결정을 할 때 필요한 지식과 가이드를 제공하라.
생산 감독자를 대상으로 새로운 역할과 책임을 교육하라.
생산 감독자와 일반 감독자들에게 요구되는 주제를 각각 선별하고 맞춤형 교육을 실시하라.
 
수행성과 컨설팅 팀은 1, 2단계를 거쳐 3단계 해결책 제안까지를 진행했다. 이를 토대로 조직 내부에서 사업 개발, 실행, 성과평가를 추진하도록 권고했다. 첫째, 차별화된 수행성과 개선을 위해서는 체제적이고 체계적인 수행성과 분석(perfor-mance analysis) 과정을 거쳐야 한다. 이는 수행성과에서도 개인, 팀, 조직 그리고 더 상위 조직까지 하나의 시스템 속에서 전체를 분석 대상으로 다뤄야 한다는 것이다. 둘째, 현업 부서의 요청이나 요구에 대한 무조건적 대응이 아니라 처음부터 끝까지 원하는 수행성과에 초점을 두고 근본 원인을 찾아 나가려는 노력이 필요하다. 특히 성과 간의 연계 즉, 주요 비즈니스 이슈, 핵심 직무 상 이슈, 주요 프로세스 상의 이슈들의 연계를 주목해서 살펴봐야 한다. 이에 따라 다양한 측면에서 원인을 분석하고 교육뿐 아니라 프로세스, 표준 변경, 업무 분장 등 다양한 변화 활동을 제시해야 한다.
 
<사례2> 국내 B보험사의 HPT 프로세스 적용 사례
B보험사의 교육팀은 부서의 역할을 ‘현업 부서를 위한 교육지원’에서 ‘조직의 성과에 기여하는 전략적 파트너’로 재정의했다. 기존 교육활동만으로는 기대하는 경영상의 가치창출에 한계를 느꼈기 때문이다. 이 회사 교육팀은 고객 만족과 손해액 감소라는 조직의 수행성과 목표를 달성하기 위해 현재 수행성과 수준에 따른 차이를 분석하고 이를 줄이는 해결책 파악에 들어갔다. 먼저 칼 바인더(Carl Binder)가 제시한 ‘6 Box Model’을 적용하기로 했다. ‘6 Box Model’은 길버트의 행동공학모형(BEM)에 기초한 성과수행 컨설팅 모형이다. 먼저 6가지 Box별로 원인을 도출하고, 실행의 효과성에 따라 우선적 해결책을 선정해 적용하는 과정을 거쳤다.(표1) 이를 통해 주요한 경영성과 지표 2가지 모두에서 경영진, 구성원, 소비자들이 긍정적 가치를 느끼게 됐다. 이 결과 약 30억 원에 이르는 재무적 가치를 얻을 것으로 예상됐다.
 
 
B보험사는 선두 업체가 시장을 독식하는 상황에서 경영성과 향상을 위해 현실적이면서도 즉시 실행이 가능한 해결책을 원하고 있었다. 기존 경영 활동에 문제가 있다기보다 더 나은 경영성과를 위한 기회 탐색이 수행성과 컨설팅의 목표였다. B사는 수행성과 분석 과정에서 바람직한 조직의 성과로 손해액 감소를 설정했다. 이를 확인할 수 있는 측정지표로 구상회수 금액 증대, 보험범죄 적발 실적 증대, 환입금액 증가, 인당보험금 감소를 설정했다. 이어 다음으로 중요한 비즈니스 이슈이며 궁극적인 경영 성과로는 고객만족도 제고라고 판단했다. 이를 확인하는 측정지표를 해피콜 지수 향상, 대외고객만족도 제고, 민원건수 감소로 결정했다.
 
교육팀은 바람직한 수행성과 및 이에 대한 측정지표를 결정하고 현재 성과 수준과의 차이를 6 Box모형으로 분석했다. 원인분석 결과 △구상권과 관련된 업무 프로세스 정립 △탁월한 수행성과에 대한 인정과 추가적 보상체계 마련 △구상권 관련 사내 교육 및 사례들을 공유할 수 있는 장치 △해당 전문가 육성 및 선발 배치가 우선적으로 해결해야 할 문제로 선정됐다.
 
보험사는 사고가 발생하면 가입자의 비용을 대신 지불해주고 나중에 책임 소재를 가려 비용을 청구한다. 예를 들어 도로 상태나 신호 시스템의 구조적 결함 때문에 사고가 발생했다면 해당 지점이나 도로를 관할하는 기관 등에 이미 지급된 보상액을 돌려받기 위한 구상권을 행사할 수 있다. 이에 따라 보험사는 사고 접수 후 이 사고가 구상권 행사 대상인지 판단해야 한다. 이를 위해서는 기존 판례 등 관련 자료가 필수적이다. 이는 경영성과로 설정한 손해액 감소에 기여할 수 있다.
 
B사는 수행성과 및 원인 분석 결과 구상권에 대한 다양한 대책이 필요한 것으로 분석됐다. 이를 위해 사고신고를 접수할 때 구상권에 대한 판단 절차를 업무프로세스에 반영했다. 또 구상권 관련 판단을 위해 해당 직원들을 대상으로 교육을 실시하고 관련 사례와 판단에 도움을 주는 가이드를 데이터베이스로 활용했다. 실제 구상권을 행사해 경영성과에 기여한 경우 추가적 인센티브나 보상이 주어지도록 인사 차원의 보상시스템을 구축했다.
 
B보험사는 교육팀의 주도로 위와 같은 방식으로 수행성과 컨설팅을 하고 종합적 해결책을 적용했다. 이 결과 구성원들의 만족도가 높아졌고, 경영 성과 측면에서도 긍정적 가치를 창출할 수 있었다.
 
3. 수행성과 컨설팅의 시사점
많은 기업들은 수행성과의 문제에 봉착했을 때 현업 부서의 요구에 이끌려 예산과 인력을 낭비하곤 한다. 조직 측면에서 수행성과 및 원인에 대한 철저한 해부가 선행되지 않기 때문에 이런 일이 벌어진다. 모든 문제의 원인들을 단 한번에, 그것도 한 가지 방법으로 해결하려는 접근도 실효성이 떨어진다. 전통적인 방식으로 교육 훈련을 통해 구성원들의 업무 지식과 기능을 전문화하는 것도 하나의 해결책으로 충분히 가치가 있는 일이다. 하지만 조직이라는 전체시스템 측면에서 보면 하나의 좋은 해결책만으로 원하는 경영상의 목표를 달성할 수 없다.
 
진정한 수행성과란 내·외부 고객의 만족을 통해 핵심적인 경영성과 상의 긍정적 가치를 지속적으로 창출해 나가는 일이라고 할 수 있다. 다양한 처치를 적절한 설계를 통해 계획하고 개발해 적용하는 수행성과 컨설팅이 요구된다. 보다 체계적인 대책을 수립하고 실행하기 위해서는 문제의 원인에 대한 종합적이고 다양한 처치를 통해 바람직한 수행성과와 현 수준 간의 차이를 얼마나 개선했는지를 평가하는 작업도 필요하다.
최근에 민간기업이나 공공부문에서 교육훈련 조직에 요구하는 역할도 단순한 교육 지원이 아니다. 교육훈련 조직은 이제 수행을 촉진해 성과 창출에 기여하는 ‘전략적 파트너’로서의 역할을 부여받고 있다. 교육훈련 또는 인적자원개발(HRD) 업무는 일부 문제를 해결하는 부분적 변화가 아니라 조직 내의 총체적 변화를 필요로 한다. 수행공학이 적절한 해결책이 될 수 있을 것으로 본다.
 
정재삼 교수는 미국 인디애나대에서 교육공학-인적자원개발을 전공해 석사와 박사학위를 취득했다. 인디애나대에서 교수설계자, 프로그램평가 컨설턴트를 거쳐 LG Academy(인화원)에서 Learning-Performance Consultation을 했다. 한국기업교육학회 학회장을 지냈다. 저서로는 수행공학의 이해, 전략적 인적자원개발, 교육프로그램평가 등이 있다.
박경연 이화여대 교육공학과 박사과정 cutepky@hanmail.net
 
 
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기