벤치마킹의 실패 요인

도요타를 베낀 수많은 기업이 실패한 이유

66호 (2010년 10월 Issue 1)

 
 

가장 흔한, 그러나 성공하기 힘든 벤치마킹
어느 기업이든 언제나 큰 부담 없이 할 수 있는 벤치마킹임에도 불구하고 벤치마킹을 성공했다는 사례를 발견하기는 쉽지 않다. 왜 일까? 결론적으로는 벤치마킹에 대한 이해 부족으로 인해 사전에 준비를 철저히 하지 않고 대충 시작하기 때문이다. 벤치마킹을 한다고 해 놓고 단순히 외형을 흉내 내다 잘 안된다고 포기해 버리는 기업들도 많다. 그리고는 “벤치마킹은 우리 회사에 절대 안 맞는 방식”이라고 단정 짓고, 다시는 거들떠보지도 않는다. 하지만 벤치마킹은 여전히 세계에서 가장 많이 활용되는 경영 도구 중 하나이고, 벤치마킹을 잘 활용해 큰 도움을 받은 선진 사례도 많다. 즉 비록 과거에 실패했던 경험이 있더라도 다시 한 번 더 눈여겨 볼 필요가 있다.
 
일본뿐만 아니라 전 세계적으로 이세탄(伊勢丹)백화점을 벤치마킹하는 붐이 일었었다. 이세탄백화점은 불황에 다른 경쟁 유통업체들이 고전을 면치 못하고 있을 때, 유통업에서 가장 중요한 경쟁 요소로 알려져 있던 입지여건의 불리함에도 불구하고 승승장구하며 날로 번창했었다. ‘이세탄 방식’으로 불리는 이세탄백화점의 경영 비결은 소매유통업의 모범으로 인식되면서 오타큐(小田急)백화점, 마쓰자카야(松阪屋), 밀레니엄 리테일링, 이와타야(岩田屋), 메이테쓰(名鐵)백화점, 도큐(東急)백화점 등 일본의 대표적인 유통업체들의 벤치마킹 대상이 됐다. 이세탄 방식을 도입하기 위해 유통업체들은 이세탄의 고위 임원이나 간부들을 스카우트 했고, 이세탄식 경영을 흉내 내려 했다. 이 때문에 이세탄은 ‘유통업계의 인재사관학교’라고도 불린다. 하지만 이세탄백화점 벤치마킹을 공언했던 업체들 중에서 아직까지 특별히 효과를 봤다는 곳은 없다. 오타큐백화점은 2008년, 이세탄의 벤치마킹을 더 이상 하지 않겠다고 선언했다. 2004년 오타큐는 이세탄의 사장 출신인 가케이를 비롯, 주요 직원(3명의 임원 포함)들을 영입해 의욕적으로 이세탄 방식 도입을 추진했다. 하지만 결국 4년 만에 이세탄 출신 임직원들이 전원 사표를 내면서 실패를 선언했다.
 
비록 최근 다량의 리콜 사태로 많이 퇴색됐지만, 도요타 방식도 많은 기업들이 벤치마킹을 하고 싶어 한다. 고객이 원하는 제품을 적시에 최상의 조건으로 공급해 주기 위해, 사내 재고를 최소화하고 낭비를 없애고자 끊임없이 노력하는 방식인 ‘JIT(Just In Time·적기생산방식)’로 널리 알려져 있는 ‘도요타 방식’은 지금도 제조업에서는 모두가 본받고 싶어하는 ‘표준’이다. 전 세계의 많은 기업들이 이를 따라 하기 위해 노력하고 있지만, 이세탄 방식 모방 사례처럼 대부분 실패로 끝났다.
 

벤치마킹이 실패하는 3가지 이유
아직도 현장에서 벤치마킹을 단순하게 ‘최고로 잘하는 경쟁자를 본받아 그대로 하는 것’ 정도로 생각하는 경영자가 많다. 과정보다는 결과, 즉 외형으로 드러난 것을 따라만 하려는 경향이 있다. 왜냐하면 그게 훨씬 수월해 보이고, 당장 눈에 보이기 때문이다. 하지만 과정이 아닌 결과만 따라하는 벤치마킹은 대부분 실패로 끝난다. 벤치마킹이 왜 실패하는지 3가지 주요 이유에 대해 실제 사례와 함께 살펴보자.
 
실패이유 1경영층의 벤치마킹에 대한 오해
벤치마킹을 단순하게 외형만 따라하면 되는 것으로 오해하는 경우가 많다. 그래서 벤치마킹을 너무 쉽게 생각한다. 이는 벤치마킹 과정에서 가장 범하기 쉬운 오류로 마치 첫 단추를 잘못 끼우는 것과 같다. 벤치마킹에 대해 잘못 이해하면 좋은 결과를 기대하기 어렵다. 오타큐백화점은 이세탄백화점을 벤치마킹할 당시 이세탄 방식을 그대로 따라하면 될 것이라 생각하고, 이세탄 사장과 핵심 임원을 스카우트했다. 오타큐백화점의 문제가 무엇인지, 그래서 이세탄 백화점으로부터 배워야 할 것이 무엇인지를 명확하게 정의하지 않고 우선 핵심 인력부터 스카우트하고 나머지는 그 다음에 추진하면 될 것이라 생각했다. 만약 오타큐가 이세탄에 뒤지는 이유를 좀 더 깊이 생각해보고 무엇을 배워야 할지에 대해 심사숙고 했더라면 허무하게 실패로 끝나지 않았을지 모른다.
 
비슷한 사례가 일본우정공사에서도 있었다. 한국의 체신청 역할을 수행하던 일본우정공사는 2003년 민영화하면서 도요타를 벤치마킹하기로 하고 민영화와 함께 도요타 방식으로 업무를 전환하기 시작했다. 일본우정공사는 우선 고시가야 우체국에 도요타 방식을 시범 적용했다. 비록 도입 초기 약간의 저항이 있기는 했지만, ‘생산성 20% 확대’라는 목표를 달성했다. 낭비와 오류도 대폭 줄였다고 평가받았다. 하지만 다음이 문제였다. 일개 지점에서 이룬 단기간에 걸친 성공을 맹신해 이를 전사에 그대로 적용하기로 한 것이다. 일본우정공사는 이 운영 방식에 ‘JPS(Japan Post System)’라고 이름을 붙이고, 총 2만4000여 개의 우체국 중 1000여 곳에 수평전개 방식으로 확산을 시도했다. 그러는 결과는 예상과 달랐다. 벤치마킹을 너무 쉽게 생각한 것이 화근이었다. 시범 프로젝트로 끝날 것이라 기대했던 직원들 사이에서는 일이 더 많아졌다는 불만이 불거졌다. 또 예산 절감의 결과, 조직에 대한 충성도가 낮은 비정규직 사원들이 급증해 오히려 효율성이 떨어졌다. 당연히 노동조합의 반발은 더욱 거세졌다. 결국 도요타 방식의 본질이라 할 수 있는 종업원의 의식개혁은 이뤄낼 수가 없었다. 대대적인 홍보와 함께 추진했던 도요타 벤치마킹은 실제 성과는 없는 선전용으로 끝나버렸다.
 
실패이유 2접목의 오류(벤치마킹 추진과정의 오류)
경영층에서 벤치마킹에 대해 올바르게 이해하고 면밀한 계획을 수립하고 진행했다 하더라도, 벤치마킹 포인트를 진정으로 조직에 맞게 변화시키지 못하면 결국 실패한다. 이는 벤치마킹 결과를 수용해야 할 조직원들이 새로 도입되는 방식을 정확하게 이해하고 활용할 수 있도록 해야 한다는 뜻이다. 아무리 앞선 경영방식이라 할지라도 이를 활용하는 조직원들이 진심으로 공감하지 못하고, 단지 외형만 따라한다면 새로운 방식이 지속되기 어렵다.
 
많은 기업들의 벤치마킹 대상이 되는 경영방식은 결과적으로 보면 단순해 보이지만, 그 방식이 정립되기까지 수많은 시행착오가 있었다. 이세탄 방식 역시 종업원들이 머천다이징 노트를 스스로 기록하며 고객에게 가장 적합한 제품을 매장에 진열하기 위해 노력하게 되기까지는 그렇게 하지 않으면 안 될 충분한 이유가 있었다. 출범 초기 이세탄백화점은 유통업에서 가장 중요한 입지 여건에서 ‘지리적 열세’라는 치명적인 결함을 안고 있었다. 경쟁사에 비해 자본도 넉넉하지 못했다. 종업원들은 아마도 스스로 노력하지 않으면 망할 수 있다는 위기감을 느꼈을 것이다. 종업원들은 이를 극복하기 위해 여러 가지 시행착오를 거듭한 결과 머천다이징 노트라는 것을 개발했고, 이를 기반으로 ‘고객의 마음을 가장 잘 알아주는 백화점’으로서의 명성을 쌓을 수 있었다. 이런 모범 사례가 탄생하기까지의 과정을 깊이 있게 이해하지 못하고, 단순하게 결과만 따라하는 벤치마킹은 대부분 실패한다. 이는 오타큐백화점의 실패 과정에서도 여실히 드러난다. 이세탄 방식은 외형적으로 따라만 하면 누구나 할 수 있는 매뉴얼이 아니었다. 종업원 개개인이 진심으로 고객의 입장에 서서 어떻게 하면 우리 매장에서만 구입할 수 있는 제품을 제공할 수 있을 것인가 하는 고민을 최우선 해야 하는, 일에 대한 철학이고, 종업원 각자의 냉철한 자기반성과 고민이 요구되는 과정이라고 할 수 있다. 그렇게 하기 위해서는 종업원들의 진심에서 우러나는 참여가 동반돼야 성공할 수 있다. 

하지만 오타큐백화점 직원들의 의식과 문화는 이세탄과는 크게 달랐다. 오타큐백화점의 모기업은 오타큐전철인데, 공기업과 같은 분위기의 기업이다. 이른바 ‘철밥통 문화’로 과거 대규모 적자가 났을 때도 모기업에서 해결해 주었을 정도로 직원들은 회사의 수익에 대해서는 큰 걱정을 하지 않았다. 즉 상대적으로 열악한 매장 위치라는 불리한 입장에서 오직 유통업에 모든 것을 걸어야 하는 이세탄백화점의 직원들과는 정신적인 면에서 큰 차이가 있었다. 뿐만 아니라 주요 임원들의 인사권을 모기업에서 행사하고 있었기 때문에, 백화점의 임원들은 백화점 경영보다 오타규전철 경영진의 눈치 보기에 열중했다. 그 결과 어렵게 외부에서 영입해 온 이세탄 출신의 경영진이 임직원들에게 혁신에 동참할 것을 호소해 봐야 큰 효과가 없었다. 종업원들도 귀찮고 힘든 이세탄 방식으로 변화하기를 내심 거부한 측면이 많았다. 결국 이세탄 방식을 도입한 초창기 몇몇 개혁(종업원 교육, 머천다이징 노트 도입 등)은 외형적으로 성공한 것처럼 보였지만, 4년 뒤 결과는 실패였다.
 
도요타 방식도 마찬가지다. 벤치마킹 대상으로 도요타의 위상은 많이 떨어졌지만, 지난 수십 년간 도요타는 전 세계 많은 기업들의 벤치마킹 대상이었다. 겉으로 드러나 보이는 도요타 방식은 ‘간반(看板·각 부품용기에 붙이는 정보 표시판)’과 ‘가이젠(改善·혁신 아이디어를 모아 공정에 반영하는 것)’ 등이다. 그러나 그 본질은 종업원 개개인이 낭비를 줄여나가고 개선의 대상을 찾아 해결하려는 사고방식의 변화에 있다. 도요타도 30년 이상 오랜 기간 시행착오를 통해서 도요타 방식을 구축했다. 끝없이 문제를 해결하기 위해 개선하고 자기 조직에 맞춰나가는 방식으로 조정하면서 도요타 방식을 확립할 수 있었다. 즉 도요타 방식 하나하나가 모두 도요타라는 조직에 맞춰진 것이기 때문에, 도요타와는 다른 문화적 특징을 가지고 있는 기업이 외형만 그대로 따라했다가는 실패할 수밖에 없다.
 
도요타 방식이 한창 유행한 1980∼1990년대 실제 도요타 방식을 잘못 적용해서 혁신에 실패한 국내외 기업들이 많았다. 자사의 재고를 줄이기 위해 도요타 방식을 열심히 따라했는데, 단기적으로는 재고가 줄어들면서 JIT 방식이 잘 돌아가는 것 같았다. 그러나 시간이 지나면서 부품을 납품하던 협력업체들의 재고가 산더미처럼 불어나 실패로 끝나버린 경우를 흔히 볼 수 있었다. 이런 기업들은 결국 ‘도요타방식은 우리에게 잘 맞지 않아!’라고 단정 짓고 옛날 방식으로 돌아가버렸다.
 
무엇보다 벤치마킹을 하는 과정에서 모범 사례와 자사 간 본질적인 차이를 충분히 살펴보지 않는 게 문제다. 우리 것은 무조건 안 좋다, 그러니 우리 것은 없애고 최고로 잘하는 것을 무조건 따라하고 보자라는 식으로 접근하면 100% 실패한다. 반대로, 너무 우리 것을 강조하면 스스로 한계를 두고 변화하지 않게 된다.
 
실패이유 3벤치마킹 도입 이후의 방심
벤치마킹 과정에서 넘어야할 마지막 고비는 초기에 기울였던 최고경영자의 관심이 도중에 사라지지 않게 해야 한다는 것이다. 벤치마킹을 통한 조직의 변화는 단기간에 추진될 수 없다. 구성원의 사고방식과 조직의 문화가 함께 바뀌어야 하기 때문에 최고경영층은 시종일관 깊은 관심을 표현함으로써 조직원의 변화를 독려해야 한다.
 
오타큐백화점에서 이세탄 방식을 강력하게 추진하던 도시미쓰(利光國夫) 회장이 이세탄 방식 도입 이듬해에 다른 경영상의 문제로 사임해버렸다. 이는 이세탄 방식이 “어쩔 수 없이 꼭 해야 하는 방식”에서 순식간에 “하지 않아도 되는 방식”으로 전락하는 순간이었다. 추진하던 경영혁신이 채 뿌리를 내리기도 전에 든든한 버팀목이 되던 최고경영층의 관심이 사라져버리면 대부분의 혁신은 추진력을 잃게 된다. 이세탄 출신의 고위 임원을 수차례 직접 찾아가서 영입했고, 이세탄 방식을 오타큐에 이식하기 위해 최전방에서 솔선수범했던 최고경영자가 사임하자 오타큐는 혁신의 원천 에너지를 잃어버리고 말았다.
 
벤치마킹, 어떻게 하면 잘할 수 있을까?
①철저한 계획과 준비(Plan)실패한 벤치마킹은 우리가 본받고자하는 대상, 즉 모범 사례의 겉으로 드러난 결과만 보고 ‘우리도 따라하면 잘 되겠지’라는 막연한 환상에서 시작하는 경우가 많다. 최고경영자는 막연하게 “경쟁기업이 구매하는 것처럼 당장 우리도 시행하라!”는 것과 같은 명령을 내린다. 이렇게 되면 실무자는 ‘무엇을 벤치마킹해야 할지’, ‘왜 해야 되는 것인지’를 정확하게 알지 못한다. 뿐만 아니라 무엇부터, 어느 정도까지 언제까지 해야 할지도 모른다. 오히려 최대한 빨리 명령을 수행해야 한다는 조급증에 빠져 일을 그르치게 될 가능성만 커진다.
 
따라서 벤치마킹 성공의 첫 단계는 차분하게 계획을 수립하는 것이다. 벤치마킹 목적과 벤치마킹의 대상, 우리의 현황(문제가 무엇인지)에 대해 명확한 사전 정의가 필요하고, 어느 정도까지, 어떻게 할 것인지 충분한 준비가 돼야 한다. 이 과정에서 가장 중요한 것은 고객의 요구를 정확하게 파악하는 일이다. 나아가 벤치마킹 대상을 충분히 조사하고, 우리가 벤치마킹하려고 하는 방식 이외에 다른 좋은 방식이 있는지 알아봐야 한다. 초기에 충분한 조사와 준비를 하는 게 시간을 낭비하는 것처럼 보일 수도 있지만, 결과적으로 시행착오를 줄일 수 있기 때문에 결국 벤치마킹 성공 가능성을 높이는 가장 중요한 단계임을 명심해야 한다.
 

②관찰과 분석(Observe & Analyze)벤치마킹 대상에 대한 상세한 관찰이 필요하다. 일단 우리 것으로 도입하기로 한 이상, 모범 사례에 대해 아주 사소한 부분까지 정확하게 관찰해야 한다. 이를 위해서는 특정 순간의 결과만 봐서는 안 되고 프로세스 관점으로 이해해야 한다. 원인과 결과를 정확하게 파악해야 한다는 의미다. 따라서 벤치마킹 대상에 대해 여러 차례 인터뷰와 실제 조사를 실시하고, 현상 분석을 통해 깊이 있게 이해해야 한다. 특히 벤치마킹 대상의 겉으로 드러난 표면만 봐서는 안 된다. 상대방이 그런 방식을 확립하기까지 범했던 시행착오와 그 과정까지 파악해야 한다. 단순한 부분이라도 왜 그게 필요한지, 어떤 과정을 거쳐서 그렇게 된 것인지 모른 채 도입하면 그만큼 실패할 가능성이 커진다. 나아가 우리 회사와 모범 사례와의 차이를 분석해야 한다. 문화적 · 경영환경적 차이, 연령별 · 지역적 차이를 분석해야 하고, 이로 인해 어떤 문제점이 발생할 수 있는지를 고려해야 한다.
 
③적용(Adapt)세상에 똑 같은 조직은 없다. 따라서 다른 조직의 것을 그대로 받아들이기보다는 우리에게 맞게 변형시켜 장점을 최대한 살리는 것이 중요하다. 기업의 문화와 특성, 관행의 차이를 현실적으로 인정해야 한다는 의미다. 특히 벤치마킹 과정에서 범하기 쉬운 오류는 기존의 방식은 무조건 없애고 모범 사례의 방식을 그대로 따라하는 것이다. 한편, 우리의 특성을 너무 살리다 보면 정작 중요한 대목을 놓칠 수도 있다. 이를 예방하기 위해서 가장 중요한 자세는 ‘원점 사고’다. 일단 스스로의 한계를 없애고 최종적으로 변해야 할 모습을 정의할 필요가 있다. 그리고 모범 사례의 성공의 본질을 정확하게 이해한 뒤, 우리의 것으로 소화시켜서 적용해 나가야 한다.
 

④최고경영층의 지속적 관심과 관리(Concern)벤치마킹은 새로운 방식을 도입하는 것이기 때문에 최고경영층의 지속적인 관심과 지지는 필수적이다. 조직은 기본적으로 변화하지 않으려는 관성이 있다. 조직원의 관성을 극복하고 더 좋은 방식으로 변화하기 위해서는 최고경영층의 강력한 의지표명이 필요하다.
 
<손자(孫子)> 모공편(謀攻篇)에 ‘지피지기 백전불태(知彼知己 百戰不殆)’란 말이 있다. 즉 상대를 알고 나를 알면 백 번 싸워도 위태롭지 않다는 뜻으로, 상대와 나의 약점과 강점을 충분히 알고 승산이 있을 때 싸움에 임하면 이길 수 있다는 말이다. 그리고 손자는 ‘부지피부지기 매전필배(不知彼不知己 每戰必敗·상대방을 모르고 자신도 모른다면 반드시 패한다)’라고 단언했다. 벤치마킹에도 그대로 적용되는 교훈이다.
 
지금도 많은 기업들이 업계 최고 기업들의 방식을 따라 하기 위해서 벤치마킹을 추진하고 있다. 모범 사례를 배움으로써 짧은 시간에 기업의 수준을 높일 수 있고, 시행착오를 줄일 수 있기 때문에 벤치마킹은 기업 경영에서 적극 권장되고 있는 아주 중요한 경영 혁신 방법이다. 하지만 벤치마킹은 절대 간단하지 않다. 외형만 따라해서는 안 되며, 그 본질이 무엇이고 우리의 조직과 벤치마킹 대상 조직의 근본적인 차이가 무엇인지 정확하게 분석해야 한다. 이를 바탕으로 우리에게 맞게 소화시키는 과정도 필요하다. 비록 원형과는 다르더라도 우리 조직에 맞게 변형하여 적용시키는 노력이 필요하다.
 

나아가 벤치마킹은 정적인 것이 아니라 지속적으로 달성해 나가는 동적인 과정으로 이해해야 한다.성공한 특정 시점이 있는 것이 아니라 더욱 더 잘 하기 위해 끊임없이 노력하고 문제를 해결해 나가는 동적인 습관과도 같은 게 벤치마킹이다. 잘하는 것을 모방하면서 자기 것으로 만들어가는 인간의 본능적인 학습과정을 토대로 만든 조직의 학습과정이라 할 수 있다. 벤치마킹을 정확하게 표현하면 조직의 체질을 바꾸는 것이다. 무엇을 따라할 것인가가 중요한 것이 아니고 무엇이든 따라할 것이 있으면 제대로 수용할 수 있는 융통성 있는 조직으로 체질을 바꾸는 것이라 할 수 있다. 벤치마킹의 이러한 특성을 먼저 이해하는 것이 벤치마킹에서 성공할 수 있는 첫 걸음이다.
 
필자는 KAIST 산업공학 석사, 성균관대 경영학 박사 학위를 취득한 뒤 삼성경제연구소에서 삼성화재와 삼성네트웍스 6시그마 컨설팅, 농축협 중앙회 통합 프로젝트, K은행 경영혁신 및 BPR 개선 등의 프로젝트를 수행했다. 전문분야는 경영정보학(MIS)과 생산관리, 물류, 경영전략, 인사관리다.
 
<참고>
C.J. McNair & Kathleen H.J. Leibfried (1992), 「BENCHMARKING A Tool For Continuous Improvement」, Harper Business.
R. Camp (1989), 「The search for industry best practices that lead 2 superior performance.」,Productivity Press.
Wedge (2008),“伊勢丹流?トヨタ式マネしても?社は甦らない”., 2008年 8月.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기