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프로젝트 포트폴리오 관리 방법론

우선순위, 리스크, 일정 관리… 프로젝트가 꼬이지 않게 하자

김인 | 65호 (2010년 9월 Issue 2)




기업은 경쟁력 강화를 위해 항상 다양한 프로젝트들을 진행한다. 여러 개의 프로젝트가 각각 설정해 놓은 목적들을 달성하려면 개별 프로젝트에 대한 적절한 관리가 필수적이다. 기업의 규모가 크면 클수록 관련 프로젝트의 규모와 숫자는 늘어나고, 조직의 외부에 있는 사람이 프로젝트에 가담하는 빈도와 비중도 높아진다. 프로젝트를 관리하거나 이와 연계된 부서에서는 이 프로젝트를 효율적으로 관리하고 설정한 목표를 달성하기 위해 최선의 노력을 기울일 수밖에 없다. 이 과정에서 기업 전체의 경쟁력을 고려하지 않고 자신의 부서가 관련된 프로젝트의 목적 달성만 우선하다 기업 전체의 경쟁력을 저해할 수 있다. 특히 한국 기업의 일반적인 조직 문화 특성, 즉 부서 이기주의, 위계질서가 강한 조직 문화, 경영진 및 프로젝트 담당자의 잦은 교체 등은 프로젝트 관리에 상당한 악영향을 미치곤 한다.
기업 경쟁력은 한 개 부서나 일부에 대한 최적화를 통해 강화할 수 있는 게 아니다. 따라서 개별 프로젝트가 각각 다른 목표를 갖고 있다 해도 이 목표가 해당 기업 전체의 경쟁력 및 목표와 일치할 수 있는 방향성을 보유해야 한다. 개별 프로젝트의 운영 및 관리 또한 이 전제에 부합해야 한다. 그렇다면 다양한 프로젝트 포트폴리오들을 성공적으로 관리하려면 과연 어떤 사안들을 고려해야 할까. 필자는 이에 대한 해답으로 8단계의 프로젝트 포트폴리오 관리법을 제시하고자 한다.
                    


 프로젝트의 효과 측정 및 과제의 우선순위 설정
첫 번째 단계는 개별 프로젝트의 효과를 측정하고 이들을 과제화해 우선적으로 어떠한 프로젝트를 추진하느냐를 설정하는 단계다. 효과성 측정을 위해서는 주주가치 극대화(Shareholder’s Value) 측면에서 접근하는 방법이 합리적이다. 개요는 <그림2>와 같다.

프로젝트별 우선 순위를 결정하는 요인은 매출액 개선, 영업손익 개선, 자산 효율화, 전략 수립 등 다양하다. 이 우선 순위는 해당 기업이 처한 경영 환경, 리더십 스타일, 추구하는 목표에 따라 다르게 나타난다. 결과적으로 영향력이 크고, 실행 용이성이 높은 프로젝트를 중심으로 우선순위를 정하는 게 바람직하다. 이때 기업은 내부적으로 다양한 워크숍, 커뮤니케이션, 외부 자문 등을 통해 어떠한 과제에 집중할지를 명확하게 판단해야 한다.

 

 프로그램 내의 자원 관리
각각의 프로젝트에 대한 자원을 어떤 방식으로 배분할지, 혹은 적절한 자원이 배분됐는지에 대한 검증 및 지원을 하는 단계다. 자원 관리의 명확한 목표, 업무 범위의 산정을 통해 핵심 인력에 대한 관리, 물적 자원의 사전 손실 예측 등이 필요하다.
이를 구체적으로 나열하면 <표1>과 같다. 가장 중요한 점은 사전에 인적 자원 및 예산 배분에 대해 명확한 회사 방침을 수립해야 한다는 사실이다. 이는 실제 프로젝트 진행 시 가장 예측하기 어렵고 많은 변동이 발생하는 부분이기 때문이다. 계획 대비 예측이 어려운 부분이므로 이에 대한 최대한의 변경 요인을 제거하는 게 중요하다.

              


 프로그램별 성과 관리
각각의 과제를 운용하기 시작하면, 기업들은 각 프로젝트 단위의 프로그램에 대한 성과 관리를 통해 추가 자원 배분을 포함한 기업 전체 목표의 달성, 프로젝트의 유용성 등을 평가해야 한다. 이 단계에서는 정확한 성과지표를 설정하고 이에 대한 피드백을 통해 실제 기업이 달성하고자 하는 목표와 프로젝트의 진행 상황을 상세히 모니터링하는 게 중요하다. 


다만 지나치게 평가 및 피드백에만 집중하다 보면 부서 및 개인에 대한 성과 부풀리기가 나타나 프로젝트의 성과에 악영향을 미칠 수 있다. 따라서 전사 차원에서 추진 과제 담당자, 재무 담당자, 변화관리 담당자 및 포트폴리오 관리자 등이 공동으로 합의한 공정한 평가지표 및 피드백이 필요하다.

 
추진 구조 수립
경영진, 프로젝트 포트폴리오의 관리자, 프로젝트를 직접 수행하는 개별 프로그램 단위의 실행자, 현업 담당자 간의 명확한 의사소통 구조를 수립해야 한다. 한국 기업은 일반적으로 목표 달성을 위해 하향식 의사소통 구조를 취할 때가 많다. 이런 구조 하에서는 개별 포트폴리오 담당자 간의 역할이 모호해질 수 있다. 이 문제점을 해결하기 위해 포트폴리오 담당자 혹은 프로젝트 포트폴리오를 관리하는 부서에 대한 역할을 전략 관리 파트, 프로젝트 관리 파트, 변화관리 파트로 구분하는 일이 필요하다. 구체적으로 전략 관리 파트에서는 기업의 전체 전략과 프로젝트의 목적성을 확보하고, 경영진의 의사결정을 지원하는 역할을 수행한다. 프로젝트 관리 파트는 프로젝트의 성과를 모니터링하고, 평가 및 피드백을 담당한다. 변화 관리 파트는 프로젝트 수행 결과물을 실제의 업무에 적용하기 위한 변화관리 작업을 수행한다.

                


 위험 관리
프로젝트를 진행하다 보면 개별 프로젝트 단위로, 혹은 회사 전체로 다양한 위험에 직면할 수 있다. 기업 환경이 급격히 변화하는 현대 사회에서는 그 정도가 더 심하다. 또한 어떤 프로젝트라 해도 단순히 해당 프로젝트로 끝나는 게 아니라 다수의 프로젝트와 연계될 때가 많으므로 전사적 관점에서 위험 관리를 수행해야 한다. 위험은 특정 단계에서만 나타나는 게 아니다. 프로젝트 진행에 따라 불시에 발생하기도 하고, 예측이 불가능할 때도 많다. 프로젝트 포트폴리오를 구성해 제대로 운영했다고 판단한 이후에도 위험은 발생할 수 있다. 전반적인 프로젝트 포트폴리오를 계획하는 단계에서부터 항상 위험 관리를 고려해야 하는 이유다. 위험 관리의 절차는 다음과 같다. 우선 사전 위험 요인을 먼저 파악한 후, 수행 단계에 따른 위험 요인을 분석하고 이에 대한 대응 방안을 마련한다.
                 



 연계과제 관리
어떤 프로젝트도 단독으로 진행되지는 않는다. 원가관리 부서와 경영관리 부서가 공동으로 ‘전사적 원가절감’ 프로젝트를 진행하고 있다면, 이 프로젝트는 구매 팀의 구매효율화, 인사관리 부서의 인적자원에 대한 재배치, 신규 입사자 선발 등과 자연히 연계된다. 예를 들어 원가관리 부서와 경영관리 부서가 재무제표에 영향을 미칠 수 있는 원가 절감 방안을 제시했다면 인사 팀도 신규 입사자의 보상이나 채용 규모 등을 조정하는 방안을 고려해 원가 절감에 기여할 수 있도록 노력해야 한다.

                

A은행이 마케팅 전략을 수립할 때의 연계과제 관리 방안을 보자. 이 은행에서 웹 마케팅 전략, 지점별 마케팅 캠페인, HR 분야에서 마케팅 교육인력 훈련 등 다양한 프로젝트를 진행하고 있다고 가정하면, 마케팅 전략이라는 프로젝트 관점에서 각각의 전략 방향 및 Enabler로서 활용 정도, 창구 체계로서 활용도, 영업직원 및 인력 등에 대한 평가 보상 등도 같이 관리해야 한다는 뜻이다. 이를 요약하면 <그림7>과 같다.

              


 일정 관리 및 내부 커뮤니케이션
프로젝트를 진행할 때 포트폴리오 관리자의 관점에서 가장 어려운 문제 중 하나는 일정 관리다. 프로젝트를 진행하다 보면 다양한 돌발 변수가 발생하기 때문에 프로젝트 시작 전에 정해놓은 기한을 맞추는 일이 쉽지 않다. 특히 기한을 넘겼을 때 이 사실을 경영진에게 보고하거나, 프로젝트 담당자를 독촉하는 일은 더욱 어렵다. 일정 관리의 실패는 곧 상당한 비용 증가를 의미하므로 더욱 신경을 써야 하는 부분이다.

일정 관리의 첫 단계는 각 프로젝트를 담당하는 실무자나 관리자와의 커뮤니케이션을 활성화하는 일이다. 당연한 말이지만 이를 통해 모니터링을 강화하는 일이 기한 준수를 위한 최선의 방법이자 유일한 방법이다. 내부적으로 일정관리를 위한 회의체를 구성하는 식으로 포트폴리오 담당자와 각 프로젝트 관리자가 자주 의견을 교환할 수 있는 공식적 자리를 만드는 게 중요하다.
 결과 검증 및 내재화
 

이제까지 기술한 프로젝트의 우선순위 선정, 자원 배분, 성과 평가, 위험 관리, 일정 관리 등의 전 과정을 해당 회사만의 고유 역량으로 만드는 단계다. 개별 프로젝트가 그 프로젝트를 담당한 조직원들만의 역량이 아니라 회사 전체의 역량으로 남을 수 있도록 전 조직원이 해당 프로젝트의 성공 및 실패 원인 분석을 공유하고 발전 방안을 논의하는 자리가 필요하다. 이런 자리를 정기적으로 마련하고, 이를 회사의 교육 프로그램과 연계하면 프로젝트 포트폴리오의 관리 절차 자체가 해당 회사 고유의 지식 역량으로 내재화될 수 있다.
 
 
김인 상무는 공인 회계사로 서강대 경영학과 및 동 대학원을 졸업하고, Helsinki School of Economics에서 EMBA를 수료했다. 서울과학종합대학원 (aSSIST)에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 프로젝트 포트폴리오 관리, 성장전략 수립 등에 대한 다양한 프로젝트를 수행한 바 있다.
 
정수환 상무는 미국 미시간 주립대를 졸업하고, 동 대학원에서 텔레커뮤니케이션으로 석사 학위를 받았다. 통신업계의 프로젝트 관리, 성장전략 수립, 해외시장 진출 전략 프로젝트를 수행했고, 현재 한양대 겸임 교수로 재직하며 글로벌 혁신 및 변화관리에 대한 강의를 하고 있다.
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