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모바일 컨버전스 실행방법론

모바일로 가치사슬 혁신하라

진서용 | 64호 (2010년 9월 Issue 1)
 
 

정부가 2010년 7월 말 ‘스마트워크(smart work)’ 추진 전략을 내놨다. 계획대로라면 2015년께 전체 공무원의 30%, 전체 노동인구의 30% 이상이 사무실에 출근하는 대신 스마트폰이나 노트북을 이용한 원격 또는 모바일 근무를 하게 된다. 앞으로 5년 내에 노동인구 10명 중 3명이 공간과 시간의 제약을 벗어나 새로운 방식으로 일할 것이란 전망이다.
 
모바일과 다양한 기술, 제품, 서비스가 융합하는 ‘m트랜스포메이션(mobile-Transformation)’의 변화는 모바일 네트워크에 접속할 수 있는 노트북은 물론 스마트폰, 태블릿PC, 휴대용멀티미디어플레이어(PMP), 울트라모바일PC(UMPC) 등 스마트 모바일 디바이스가 급속도로 확산되면서 일어났다. 그리고 이는 거스를 수 없는 대세가 됐다. 지난 10여 년간 일어난 인터넷을 통한 업무 환경의 변화인 ‘e트랜스포메이션’과는 차원이 다른 변화다. 기업 환경도 과거의 ‘e트랜스포메이션’에서 한 단계 더 나아가 ‘m트랜스포메이션’으로 진화하고 있다.
 
1.e트랜스포메이션 vs. m트랜스포메이션
1990년대부터 본격화한 인터넷 혁명은 네트워크를 통해 시공간의 제약을 뛰어넘는 커뮤니케이션의 변화를 가져왔다. 기업들은 인터넷 업무 환경 변화에 적응하며 새로운 성장 기반을 확보했다. 이 변화는 회사의 업무 환경, 프로세스 변화에 그치지 않고 소비자의 태도까지 폭넓게 바꿨다.
 
‘e트랜스포메이션’이 인터넷을 통한 PC간의 ‘네트워크 연결’이라는 일차원적 구성이라면, ‘m트랜스포메이션’은 보다 복합적이고 다차원적인 스마트 모바일 디바이스(Smart Mobile Device) 환경을 기반으로 하고 있다. 스마트 모바일 디바이스는 1)항상 네트워크로 연결되며 2)각종 센서를 통해 다양한 정보를 보유하고 3)항상 휴대하며 이동할 수 있다는 특성을 갖고 있다. <그림1>처럼 이러한 기본적 특성의 다양한 조합이 새로운 복합 기능을 지속적으로 만들어내고 있다. 예를 들면, 휴대하며 항상 네트워크로 연결돼 있다는 두 가지 특성을 조합해 ‘실시간으로 연결’이란 복합적 특성이 만들어진다.
 
그렇다고 해서 ‘m트랜스포메이션’이 과거 ‘e트랜스포메이션’에 ‘모바일’이라는 기능이 더해진 변화를 뜻하는 것은 아니다. 과거 모바일 기기인 개인휴대기기(PDA)는 활용 범위와 기능 측면에서 지금의 스마트 모바일 디바이스와 견줘볼 때 양적, 질적 측면에서 큰 차이가 난다. 이런 관점에서 ‘m트랜스포메이션’은 스마트 모바일 디바이스를 활용해 시공간 제약이 없는 업무환경을 구현하고 비즈니스 프로세스 개선 및 새로운 비즈니스 모델 수립에 응용함으로써 시장 및 산업의 재편을 리딩해 나가는 변화며, 그 영향이 사회 전반에 미치는 전방위적 변화라고 정의할 수 있다.
 

2.m트랜스포메이션 프레임워크
가치사슬(Value Chain) 개념은 부가가치를 창출해 이윤을 추구하는 일반적인 기업의 정체성을 규명하기 위해 흔히 쓰인다. 마이클 포터 미국 하버드 경영대학원 교수는 각 기업의 가치사슬이 연결돼 최초의 원재료 공급자에서 최종 수요자에까지 이르는 전체 흐름을 가치시스템(Value System)으로 정의한 바 있다. 이러한 가치시스템을 구성하는 주요 핵심요소는 가치사슬을 이루고 있는 기업, 파트너(각 기업에 가치사슬로 엮여있는 다른 기업), 고객의 세 가지로 구분할 수 있다. 이 글에서는 m트랜스포메이션을 기업 관점(가치사슬), 파트너 관점(가치시스템), 고객 관점(고객경험사이클·Customer Experience Cycle)의 프레임워크를 통해 접근해보고자 한다.(그림2)
 
①가치사슬 관점의 접근
A.지원활동 영역 일반적으로 기업이 부가가치를 만들어가는 과정을 가치활동으로 분류하며, 이 가치활동은 재무, 회계, 인사, 구매 등과 같은 일반적 지원활동과 각 기업의 고유 산업영역에 해당되는 본원적 활동으로 구분된다. 지원활동영역에서 m트랜스포메이션의 대표적인 사례가 바로 회사 내 공통 업무 및 커뮤니케이션의 중심인 그룹웨어를 모바일화하는 모바일 오피스 영역이다. 올해 초 삼성경제연구소가 SERICEO 회원 447명을 대상으로 설문조사를 한 결과 이미 모바일 오피스를 도입하거나 도입하고 있는 중이라는 응답이 약 40%였다. 3년 안에 도입할 계획이라고 밝힌 응답자도 30%가 넘었다. 이런 추세라면 앞으로 3년 후 국내 기업의 상당수가 모바일 오피스를 도입할 것으로 예상된다.
 
최근 모바일 오피스 영역은 메일, 일정관리, 주소록, 결재, 게시판 등 기본적인 그룹웨어 기능을 스마트 모바일 디바이스를 통해 구현하는 소극적 개념을 넘어선다. 비즈니스 트위터, 비즈니스 블로그, 사내 모바일 지식관리(Knowledge Management)와 같은 새롭게 적용되는 기업 커뮤니케이션 툴까지도 포함한다. 모바일 오피스 도입은 기존 방법론과 기술을 활용하면 비교적 쉽게 도입할 수 있다. 다만 이 기본적인 모바일화 플랫폼이 나중에 다른 업무 영역의 모바일화에도 지속적으로 영향을 미칠 수 있다는 점을 고려해야 한다. 예를 들어 모바일 오피스 솔루션을 스마트 모바일 디바이스의 브라우저에서 구동되는 모바일 웹 환경을 토대로 할 것인지, 스마트 모바일 디바이스가 제공한 응용프로그램환경(API)에서 개발된 ‘네이티브 앱(Native Application)’ 방식을 선택할 것인지에 따라 향후 기업의 모바일 전략 방향성이 달라질 수 있다. 따라서 모바일 오피스 솔루션은 기업의 모바일 전략 방향과 연계해 확장성을 고려해서 선택할 필요가 있다.
 
현재 많은 모바일 오피스 솔루션들이 성과나 사용자환경(User Interface) 측면의 장점 때문에 ‘네이티브 앱’ 방식을 채택하고 있다. 하지만 향후 중앙 배포 및 업그레이드, 유지보수 및 클라우드 환경으로의 전환 등을 고려한다면 모바일 오피스 솔루션들이 웹 기반 환경으로 급속하게 바뀔 가능성도 높다. 특히, 앞으로 급격하게 발전할 클라우드 환경을 고려할 필요가 있다.
 
B.본원적 활동영역 기업의 본원적 활동영역은 사업 모델, 산업에 따라 다르다. 이는 각각 다른 유형의 ‘m트랜스포메이션’ 기회가 존재한다는 점을 뜻한다. 이러한 가치사슬 관점에서의 접근은 기업의 모바일화를 미시적으로 보는 접근방법이다. 업무 유연성 증대(장소, 시간 제약 극복), 내·외부 업무에 대한 응답 시간 단축, 고객 서비스 개선, 빠른 의사결정이 필요한 데이터 즉시 제공, 협업 개선과 같은 업무 생산성 향상에 치우친 목표를 두게 된다. 이는 모바일이란 툴을 활용하는 전통적인 프로세스혁신(Process Innovation) 방법론이라고 할 수 있다.
 
스마트 모바일 디바이스가 나오기 전에도 PDA 등을 활용해 영업 활동 지원업무(Sales Force Automation), 긴급 및 즉시 반응 필요 업무, 현장 서비스 업무(Field Force Automation), 재고 관리 업무 등 일부 한정된 영역에서 제한적으로 업무 혁신이 이뤄졌다. 프로세스 혁신 성격의 m트랜스포메이션은 과거의 추진 절차나 접근 방식과 비교해 근본적으로 다른 것은 없다.(그림4) 다만, 스마트 모바일 디바이스는 단순히 이동성과 네트워크 연결성을 제공하는 PDA와 달리 정보, 소통의 무한확장, 위성위치확인시스템(GPS), 카메라, 자이로, 지자기센서 등 각종 센서를 활용한 추가 정보를 다양하게 활용하고 있다는 점에서 다르다. 즉, 실제감(Reality), 주변상황인식(Recognition) 등의 다양한 속성을 활용하고 있으며 그 적용 영역도 확대되고 있다는 점이 과거와 견줘 가장 큰 차이점이다. 예를 들어 건설 산업 분야에서 시공 단계에서 계획대비 공정 진척 실적, 인원/자재/장비 현황관리, 품질/안전/환경 정보와 같은 다양한 업무를 모바일을 통해 진행할 수 있다. 이를 통해 업무 생산성을 높이고, 재해발생 리스크와 원가 절감 등의 긍정적 효과를 얻을 수 있다. 여기에 최근 모바일 프로세스 혁신의 특성을 추가해 스마트폰의 GPS, 자이로 센서 정보를 활용하면 현장 위험지대 근무자의 안전 관리를 더 효과적으로 할 수 있다.
또 다른 m트랜스포메이션 사례로 ‘실시간 기업(Real Time Enterprise) 실현’이란 비전을 수립한 이랜드그룹을 꼽을 수 있다. 이랜드그룹은 그룹웨어를 모바일로 전환하는 것 이상의 계획을 추진하고 있다. 이 회사는 전사적자원관리(ERP) 시스템과 연동되는 현장 업무기능인 수입관리(실시간 상품, 점포 매출정보확인), 상품관리(실시간 재고파악 및 발주, 상품 가격조회), 고객관리(고객정보 조회) 등을 모바일로 제공할 예정이다. 이를 통해 외근이 빈번한 직원들의 주당(5일 기준) 현장 업무 집중시간을 기존 3일에서 4일로 늘리고, 기존의 고가 바코드 장비를 스마트폰과 블루투스 기능을 이용한 바코드로 바꿔 85%의 비용 절감을 기대하고 있다. 많은 기업들이 프로세스 혁신 기반의 m트랜스포메이션에 적극적이다. 하지만 모든 기업이 목표만큼 성과를 내는 것은 아니다. 장밋빛 청사진이나 기술적 관점에 매몰돼 조직의 핵심역량을 무너뜨리는 역효과가 나기 때문이다. 모든 프로세스 혁신이 그렇듯 프로세스 혁신을 기획하고 디자인하는 일보다 이를 조직에 안착시키는 ‘변화 관리’가 무엇보다 중요하다. 시스템, 프로세스의 혁신과 변화를 수용하는 조직 문화가 뒷받침되지 않으면 화려한 구호와 기술은 무용지물이 될 수밖에 없다.
 

② 가치시스템 관점의 접근
가치사슬의 상위 개념으로 가치시스템을 바라보면 이는 고객이 원하는 가치를 만들어 내기 위한 기업(가치사슬)간의 연계구조라고 할 수 있다.(그림2) 최근처럼 스마트폰 중심의 ‘m트랜스포메이션’으로의 패러다임이 전환되기 전 모바일 시장은 단말기의 디자인, 용량, 카메라 등 부가 기능의 우수성을 강조하는 단말기와 통신망 스펙 중심의 시장이었다. 하지만 스마트폰과 모바일 애플리케이션 생태계로 중심축이 이동하면서 가치 시스템에도 변화가 나타나고 있다. 일례로, 과거에는 통신사가 국내 콘텐츠 및 데이터 시장의 서비스 기획, 가격결정, 서비스 제공, 과금의 모든 가치시스템 영역에서 독점적 시장지배력을 발휘했다. 하지만 국내 콘텐츠 및 데이터 시장이 모바일 생태계로 전환되면서 통신사의 지배력이 약해지고, 콘텐츠 개발자 등 다양한 이해관계자의 영향력이 커지는 등 가치시스템이 빠르게 재편되고 있다. 이런 m트랜스포메이션의 변화는 디지털 콘텐츠 및 데이터 시장뿐 아니라, 거의 모든 산업의 가치시스템을 변화시킬 것으로 예상된다.
 
가치사슬 분석이 기업 내부의 시각에서 경쟁 우위를 분석하기 위한 도구라면 가치시스템 관점은 경쟁우위 창출의 단위를 기업간의 연계로까지 확장한 개념이다. 가치시스템 내에서 더 많은 부가가치를 차지하거나 최종 고객에게 보다 높은 가치를 제공하기 위해 가치시스템을 변화시켜 나가는 적극적인 사고가 기업에 절실한 시점이다. 가상공간, 모바일 발전은 기존 가치사슬이나 가치시스템의 기반이던 여러 제약 조건을 완화시켰다. 따라서 가치사슬의 역류, 해체, 통합, 제거, 삽입과 같은 다양한 가치시스템의 변화가 진행되고 있다.
 
이중에서 우리가 주목해야 할 변화는 고객가치에서 출발해 전체 가치시스템을 재설계하는 가치사슬의 역류다. 이런 예로 흔히 Dell컴퓨터의 고객 주문에 의한 제품생산(BTO·Build To Order)이 꼽힌다.(그림5) 하지만 이는 현재 모바일을 중심으로 벌어지는 현상들과 견줘보면 매우 제한적이고 지엽적인 개념일 뿐이다. 실제로 앱스토어의 성장을 통해 형성된 생태계의 가치사슬 역류 현상은 전체 가치시스템에서의 고객주도형 시장환경 변화를 촉진시켰다. 고객을 완벽하게 가치시스템 내부로 끌어들여 제공된 제품의 단순 수용자가 아닌 적극적으로 가치를 창출하는 파트너 단계로 승화시킨 것이다.
 
꼭 앱스토어 생태계가 구성된 일부 산업에서만 이런 고객중심적 변화가 적용되고 있는 것은 아니다. 유통산업의 예를 들어보자. 최근 아마존(Amazon.com)에서는 페이스북(Facebook)과 서비스를 결합해 사용자가 페이스북 ID를 입력하면 페이스북 내의 정보를 기반으로 음악이나 영화 콘텐츠를 스마트폰이나 웹을 통해 추천해준다. 페이스북 내 ‘친구들’ 사이에서의 인기 아이템이나 ‘친구들’에게 적당한 생일선물을 추천해주는 서비스를 시작했다.(그림6)
 

이런 고객중심적 변화 사례를 가치시스템 관점에서 해석해보면 이는 고객가치 극대화를 위한 고객중심 정보 흐름을 기반으로 한 가치사슬 간 가상통합으로 볼 수 있다. 기존의 e트랜스포메이션이 생산자 중심 관점에서 기업간 정보 공유, 상호협력을 통해 가치사슬의 통합에 주력했다면, m트랜스포메이션은 좀더 고객 중심 관점에서 정보의 공유와 이를 기반으로 한 가치시스템 내의 가치사슬 간 가상통합에 주력하게 된다.(그림7)
 
기업이 모바일 변화 동인에 의해 발생하는 가치시스템의 변화에 능동적으로 대응하려면 기존에 갖고 있던 기업중심의 사고에서 벗어나야 한다. 즉, 철저하게 고객 관점에서 모바일 변화를 바라볼 수 있어야 한다. 그런 의미에서 고객경험사이클 관점의 m트랜스포메이션 접근은 매우 바람직하다.
 
③고객중심(고객경험사이클) 관점의 접근
실질적인 고객중심적 접근방식은 고객경험관리(CEM·Customer Experience Management)를 활용하는 것이다. 이런 접근방식은 먼저 고객경험사이클(CEC: Customer Experience Cycle)을 정의하는 것에서 시작한다. 정의한 세부 고객경험상에서 고객의 니즈를 파악하기 위해 서베이나, FGI(Focus Group Interview), 고객관찰과 같은 다양한 분석방법을 적용할 수 있다. 여기서 나온 고객의 니즈와 스마트 모바일 기기의 특성 및 최신 모바일 서비스 트렌드를 복합적으로 고려해 모바일 서비스의 방향성을 정립한다. 이에 맞춰 모바일 서비스 모델링을 하고 서비스 구현 및 고객 반응 피드백을 하게 된다.(그림8)
 
여기에서 꼭 놓치지 말아야 할 대목은 이러한 모바일 서비스가 모바일 생태계라는 관점에서 생태계적 선순환을 이뤘는가에 대한 고민이다. 모바일 서비스가 스스로 지속가능한 성장을 할 수 있는 선순환 구조가 필요하다는 뜻이다. 일례로, 스마트 모바일 디바이스의 특성을 활용해 증강현실 기술을 활용한 의류 판매 사례를 꼽을 수 있다. 고객은 스마트폰의 증강현실 기술을 활용해 매장에 걸린 옷을 가상으로 입어볼 수 있다. 이 가상 사진을 소셜 네트워크 상의 지인들과 공유하고 의견을 물어보는 모바일 앱은 이러한 고객경험사이클의 분석을 통해 고객의 니즈를 만족시키는 대표적인 사례다.
 
이 사례에서 고객의 경험은 단순하게 모바일 앱을 그냥 활용하고 끝나지 않는다. 이런 경험 이력이 네트워크 내에 남는다. 이 경험은 다른 사용자에게 활용되며, 네트워크 내를 순환하게 된다. 이렇게 사용자가 스마트 모바일 디바이스를 활용한 정보를 소셜 네트워크를 통해 타인과 공유하면서 서비스 저변이 확대되는 선순환 구조가 만들어져야만 해당 모바일 서비스가 빠르게 활성화될 수 있다. 이런 고객 경험 기반의 모바일 서비스 접근방법은 주로 고객 접점에서 일어나는 세일즈/ 마케팅/ 고객서비스 영역에서 효과적이다. 앞서 언급한 세일즈 관련 사례 이외에도 마케팅과 관련된 수많은 앱이 쏟아져 나오고 있는데, 최근 들어서는 스타벅스 사례처럼 고객 서비스 관점의 모바일 앱도 급격히 늘고 있다.
 
필자는 고객 관점의 m트랜스포메이션 실행방법의 핵심으로 미국 컬럼비아대 경영대 윌리엄 더건 교수가 이야기한 ‘전략적 직관을 갖기 위한 탐색과 조합(Search&Combine) 방법’(그림9)을 추천하고 싶다. 이는 고객경험 분석에 의해 파악한 니즈를 만족시킬 수 있는 새로운 기술 및 방법을 끊임없이 찾고(Search), 그 결과를 조합(Combine)하는 방법론이다. 빠르게 변화하는 모바일 서비스 영역에서 가장 효율적으로 대처하는 방법은 탄탄한 이론적 토대와 많은 전략 및 고민을 기반으로 한 신중한 접근법보다, 경쟁자들에 비해 한발 앞서 변화를 빠르게 도입·적용하는 서비스 개발이 필요하다는 것이다.
 
“애플의 스티브 잡스와 마이크로소프트의 빌 게이츠는 결코 새로운 뭔가를 발명한 것이 없다. 그들은 아이디어를 모두 훔쳤다. 밖으로 나가 끊임없이 뭔가를 찾고(search) 최선의 것이 발견되면 가져와서 조합(combine)했을 뿐이다. 그것이 그들이 한 창조다.”
더건 교수는 언론과의 인터뷰에서 지식정보화 시대를 이끄는 최고경영자(CEO)인 빌 게이츠와 스티브 잡스도 결국은 빠르게 변하는 시대에서 ‘탐색과 조합’의 방법으로 성공했다고 강조했다.
 
3.m트랜스포메이션의 전략적 고려요인
지금까지 모바일 컨버전스의 방법론인 m트랜스포메이션을 가치사슬, 가치시스템, 고객경험의 세 가지 관점에서 분석했다. 이를 기반으로 기업이 어떻게 m트랜스포메이션을 준비해야 할 것인지에 대한 전략적 고려 요인을 제시하고자 한다.
 
① 전략적 목적을 고려하라
‘남이 하기 때문에 나도 한다’는 식의 대응은 곤란하다. 모든 기업의 변화가 그러하듯 냉정한 진단과 전략적 판단에 따른 m트랜스포메이션을 진행해야 하지만 일부 기업들은 유행처럼 무분별하게 모바일 채널 도입 경쟁을 벌이고 있다. 전략적 목적을 도외시하고 새롭고 화려한 기술에만 몰입돼서는 안 된다. 모바일 전략이나 사전 고려요인에 대한 충분한 검토없이 패키지 형식의 모바일 오피스를 도입하는 기업도 적지 않다. 기업의 모바일 전략과 부합하는지를 검토하고, 업무 생산성 향상이라는 미시적 혁신에만 매몰된 것은 아닌지도 점검할 필요가 있다. 모바일 컨버전스의 잠재력을 극대화려면 가치시스템적인 거시적 관점에서 고객 경험을 기반으로 한 m트랜스포메이션을 준비하는 것이 효과적이다.
 
②신속한 실행에 집중하라
단순한 기술이 아니라 전략적 차원에서 큰 그림을 그릴 필요가 있지만 그렇다고 해서 시간을 마냥 허비할 수는 없다. 모바일의 변화는 매우 빠르기 때문에 전략을 세우느라 실행을 늦춰서는 안 된다. 경험은 모바일을 가장 빨리 이해하는 방법이며, 변화에 가장 적합한 대응책이다. 전략적 목표와 계획을 세울 때 빠른 실행을 위한 방법을 고민해야 하며, 이를 위해서는 파일롯 프로젝트(pilot project)에 대한 계획을 잡는 것이 필요하다.
 
③변화관리에 주력하라
‘출퇴근 시간의 절감, 생산성 향상, 친환경, 도심공동화 방지, 이산화탄소 감소….’ 모바일 컨버전스의 당위성을 강조하기 위해 많은 수식어가 동원된다. 하지만 장밋빛 희망에 매몰돼 변화를 위한 프로세스 혁신을 도외시하면 실패는 불 보듯 뻔하다. 조직이 대대적인 변화를 받아들일 준비가 돼있지 않으면 부작용이 클 수밖에 없다. 국내에서도 변화 관리에 실패해 좌초한 사례가 적지 않다. 특히 새로운 변화 프로그램이 노조의 반발을 불러오고, 강력한 문화적 저항을 받은 사례가 많다. 그룹웨어에 대해 모바일 채널만을 도입하더라도 이 변화가 가져올 수 있는 조직, 업무 프로세스, 문화의 변화를 고려한 변화관리가 수반돼야 한다. 예를 들어 생산성 향상을 위해 모바일 오피스와 모바일 업무환경을 만들었다면 이러한 업무 처리 방식이 수용되는 조직 문화가 수립돼야 한다. 재택근무를 인정할 수 있는 조직 문화, 비즈니스 프로세스, 성과 지표가 없다면 변화는 일어나지 않는다. 기술은 급격히 발전하는데 조직 문화, 업무 프로세스의 변화 속도는 더뎌 간극이 벌어지는 일도 피해야 한다. 특히, 회사 내부가 아닌 외부 고객을 대상으로 하는 프로그램이라면 변화관리에 보다 신경을 써야 한다. 조직 내부보다 불특정 다수의 고객을 대상으로 하는 변화관리가 더 어렵기 때문이다. 예를 들어 국내 카드사들은 고객에게 발송하는 우편 청구서를 e메일로 대체하는 프로젝트를 10여 년 전에 시작했지만, 가장 앞선 회사조차 전환율이 35∼40%에 불과하다.
 
④미래 확장성을 고려하라
m트랜스포메이션을 위해서는 이를 지원하는 솔루션과 플랫폼이 필요하다. 지원 솔루션과 플랫폼 도입 의사결정 과정에서 향후 클라우드 환경의 확산과 같은 기술 변화를 고려해야 한다. 독립적이고 폐쇄적인 사내시스템을 구축하는 방법이 단기적으로는 경제적이고 빠른 실행 방안일 수 있다. 하지만 미래 경쟁력을 생각한다면 전체 솔루션/플랫폼은 모바일 클라우드 환경을 지향하는 표준화된 네트워크 오퍼레이션 센터(NOC· Network Operation)를 활용하는 것이 바람직하다. 표준화된 서비스 형태의 솔루션/플랫폼의 장점은 사용자 단말기 분실이나 악용 여부 모니터링과 같은 기본적인 관리 기능과 보안, 원격 관리 등 추가 기능에 대한 추가 업데이트, 콜 센터와 같은 고객서비스를 체계적으로 받을 수 있다는 장점이 있다.
 
모바일 컨버전스는 최근에야 주목을 받고 있는 흐름이다. 지금도 늦지 않았다. 남들보다 늦었다고 해서 서둘러서도 안 된다. 몸으로 변화를 느끼며 발은 빠르게 움직여야 하지만, 눈과 머리는 보다 멀리 미래를 내다보며 냉철하게 움직여야 할 것이다.
 
필자는 고려대 통계학과를 졸업하고, 서울대 계산통계학과에서 석사 학위를 받았다. LG산전연구소 연구원을 거쳐 LG그룹 1호 사내벤처인 LG교통정보의 창립멤버로 참여했으며, 유니보스컨설팅 Area Marketing 솔루션팀장을 거쳐 현재 LG CNS 엔트루컨설팅에서 모바일 사업을 총괄하고 있다.
  • 진서용 | - (현) LG CNS 엔트루컨설팅 모바일 사업 총괄
    - 유니보스 컨설팅 Area Marketing 솔루션팀장
    - LG산전연구소 연구원

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