신동엽 교수의 경영 거장 탐구

조직이 전략을 따르지 않는 이유는?

61호 (2010년 7월 Issue 2)


‘변화’는 최고경영자(CEO)들의 연설에서 자주 등장하는 단어 중 하나다. 국내외를 막론하고 대부분의 CEO들은 신년사나 언론 인터뷰에서 기업의 현재 성과나 경쟁력에 상관없이 변화와 혁신을 늘 강조한다. 이 때문에 어떤 종업원들은 변화와 혁신을 상투적 미사여구 정도로 간주한다. 그러나 기업의 장기적 생존과 지속적 경쟁 우위에 영향을 미치는 요인들 중 조직 변화만큼 중요한 건 없다. 그렇지만 실제 기업의 역사를 분석해 보면 적절한 타이밍에 적절한 종류의 변화를 시행함으로써 지속적 경쟁 우위를 유지한 기업들은 그리 많지 않다. CEO들의 강력한 의지에도 불구하고 왜 기업들의 변화 노력은 성공적이지 못한 것일까? 조직 변화가 왜 중요하며, 또 왜 실행이 어려운지를 설명하기 위해서는 ‘상황 적합성 관점(Contingency Perspective)’에 대한 이해가 필요하다.
 
적합성의 회복과 환경 적응적 조직변화
먼저 조직 변화가 왜 그렇게 중요할까? 상황 적합성 관점에서 볼 때 가장 중요한 이유는 환경 변화다. 모든 기업은 자원과 정보, 시장, 인력 등 생존에 필요한 모든 요소들을 외부 환경에서 조달한다. 따라서 시장·경쟁·기술·정치규제·사회문화 환경 등 외부 환경의 요구에 조직의 구조와 역량, 문화 등을 일치시키는 ‘환경 적합성(environmental fit)’이 생존과 성과에 가장 중요하다.
 
일단 환경의 요구에 적합하게 조직의 구조와 역량, 문화 등을 일치시키면 경영자들은 그 적합성(fit) 상태를 계속 유지하고 싶어 한다. 문제는 환경이 그대로 있지 않고 항상 변한다는 점이다. 환경이 바뀌면 애써 확립한 기업과 환경 간 적합성이 붕괴된다. 그 결과 기업은 환경 부적합성(misfit)으로 위기를 맞게 된다. 이렇게 볼 때 조직 변화는 환경 변화로 인해 깨어진 기업과 환경 간 적합성을 회복하려는 시도로 정의할 수 있다. 이를 ‘환경 적응적 조직변화(adaptive organizational change)’라고 부른다. 따라서 환경이 변하면 기업도 항상 환경과 같이 변화하고 혁신해야 한다. 이것이 바로 경영학에서 가장 폭넓게 공유되고 있는 이론인 상황 적합성 관점에서 설명하는 조직 변화의 불가피성이다.
 
1960년대 전후 약 20년 간 조직이론 분야를 주도한 상황 적합성 관점은 경영학에서 가장 폭넓게 공유되고 있는 이론이자 현대 전략경영 이론의 모태가 됐다. 상황 적합성 관점의 발전에는 우드워드, 챈들러, 퍼로, 톰슨, 로렌스, 차일드 등 수많은 거장들이 참여했다. 이들은 엄청난 양의 실증연구를 통해 모든 환경에서 항상 성과를 발휘하는 최적의 베스트 프랙티스는 없으므로, 조직의 구조나 제도, 시스템, 역량, 문화 등은 그 자체로 우열을 평가할 수 없다는 사실을 밝혀냈다. 대신 환경 적합성, 즉 특정 조직 구조나 제도가 그 조직이 속한 환경의 요구에 적절한지 여부가 성과를 결정한다고 주장했다. 따라서 어떤 기업에서 최고의 성과를 창출했던 구조나 제도라도 전혀 다른 환경에 속한 기업에 맹목적으로 적용하면 오히려 심각한 위기의 원인이 될 수 있다. (이런 관점에서 볼 때, 글로벌 스탠더드라는 명목으로 외환위기 이후 대부분의 한국 기업들이 앞다퉈 채택했던 연봉제, 팀제 등은 과학적 근거가 전혀 없는 미신적 행동이다.)
 
상황 적합성 관점의 형성과 발전에 있어 가장 중요한 연구 중 하나는 1960년대 초 하버드 경영대학원의 조직이론가이자 경영사학자인 챈들러 교수의 전략과 조직 간 관계에 대한 역사학적 분석이다. 환경 변화에 따른 환경 적응적 조직변화가 절실하게 필요함에도 실제 기업들이 변화에 성공적이지 못한 이유는 챈들러 교수의 전략-조직 간 관계에 대한 유명한 명제에서 찾아볼 수 있다.
 
챈들러의 명제
‘Structure Follows Strategy’
챈들러 교수는 하버드 경영대학원뿐 아니라 하버드 대학 전체를 통틀어 최고의 대가로 존경받는 거장이다. 논문 숫자에 집착해 단기 성과를 강조하는 최근 한국 대학들의 풍토와 정반대로 그가 평생 쓴 글은 책 세 권뿐이다. 그러나 이 세 권은 모두 퓰리처상을 수상하는 등 사회과학은 물론 역사학 분야에 한 획을 그은 걸작으로 손꼽힌다. 챈들러는 약 15년에 한 권씩 책을 저술했는데, 1962년의 <전략과 조직(Strategy and Structure)>, 1977년의 <보이는 손(Visible Hand)>, 그리고 1990년의 <규모와 범위(Scale and Scope)>가 바로 그 3부작이다. 그 중 첫 번째 책인 <전략과 조직>에서 그는 환경과 전략, 그리고 조직 간 적합성 관계를 상황 적합성 관점에서 제시했다.
 
챈들러 교수는 100여 년에 이르는 현대 기업의 탄생과 발전 과정에 대한 역사적 분석을 통해 기업의 구조, 제도, 시스템, 문화, 역량 등 조직 특성은 그 기업이 추구하는 전략의 실행에 적합해야 한다고 주장했다. 이것이 바로 그 유명한 ‘조직은 전략을 따른다(Structure follows strategy)’는 명제다. 언뜻 보면 환경과 조직 간 적합성을 강조하는 상황 적합성 관점과 약간 달라 보이지만, 실제로는 상황 적합성 관점을 보다 체계화한 것이다.
 
이론적 관점에서 볼 때 상황 적합성 관점의 가장 큰 한계는 ‘환경 결정론(en-vironmental determinism)’이다. 즉 각 기업에 적합한 조직 형태는 환경에 의해 결정된다는 식의 결정론적 논리에 빠질 위험이 있다. 전통적인 상황 적합성 관점에서는 주체적 행위자로서 경영자가 끼어들 여지가 없었고, 바람직한 조직 형태는 오로지 환경에 의해 결정된다는 전제가 깔려있기 때문이다. 그러나 실제로 환경이 직접 조직의 구조나 제도를 설계하지는 않는다. 경영자가 환경의 성격과 요구가 무엇인지를 파악하고, 이에 적응하는데 적합한 방향과 방법을 선택해 조직의 구조나 제도, 시스템을 설계하게 된다.
 
경영자가 최적의 대안이라고 선택한 방향성과 방법론이 바로 ‘전략(strategy)’이다. 이렇게 볼 때 챈들러의 명제는 일반적인 상황 적합성 관점의 환경 결정론적 한계를 넘어서서 전략적 선택의 중요성을 강조하는 보다 발전된 이론이다. 이것은 챈들러가 20세기 초 현대적 거대 기업들의 등장 이래 전통적으로 시장의 ‘보이지 않는 손(invisible hand)’에 의해 운영되던 ‘시장 자본주의(Market Capitalism)’가 기업 경영자들의 ‘보이는 손(visible hand)’이 중심이 된 경영 자본주의로 진화했다고 주장하는 것과 일맥상통한다. (바로 이런 이유 때문에 원래 조직이론가인 챈들러를 현대 전략경영 분야의 시조로 부르기도 한다.)
 
필자가 학생들을 지도하거나 실무 경영자들을 자문할 때 가장 즐겨 사용하는 분석틀도 바로 챈들러의 ‘Structure follows strategy’ 명제에 기초한 ‘환경-전략-조직’ 간 3단계 연쇄적 적합성 모형이다. 즉 모든 전략은 환경의 요구에 적합하게 수립돼야 하며 조직은 선택된 전략의 실행에 적합하게 설계돼야 한다는 것이다. 따라서 필자는 사례 분석이나 프로젝트 기획안 등을 평가할 때 항상 맨 먼저 이 3단계 논리에 따라 보고서가 쓰였는가를 살핀다. 그리고 세 요인들 사이의 연쇄적 적합성에 대한 논리가 얼마나 합리적이며 탄탄한가에 초점을 맞춘다. 필자는 기업들이 이 세 가지 논리를 철저하게 실천할 수 있으면 지속 성장이 가능하다고 생각한다.
 
 
Strategy follows structure?
그렇다면 실제 기업들은 3단계 논리를 얼마나 잘 지키고 있을까? 기업들의 흥망성쇠를 살펴보면 이 3단계 논리가 그렇게 잘 지켜지고 있는 것 같지 않다. 모든 경영자들은 오랜 기간 지속적 경쟁우위를 누리는 초장기, 초우량 기업을 꿈꾼다. 그러나 이런 기업은 극소수에 불과하다. 왜 그럴까? 가장 중요한 이유는 많은 경영자들이 챈들러의 제안대로 환경에 적응하기 위해 선택한 전략에 따라 조직을 설계하지 않기 때문이다. 거꾸로 조직에 따라 전략을 선택하는 심각한 오류를 저지른다. 즉 챈들러의 주장과 반대로 ‘Strategy follows structure’ 현상이 발생한다.
 
조직이 전략을 규정하는 불합리한 현상은 왜 발생할까? 크게 네 가지의 원인이 있다.
 
첫째, 조직은 특정 전략의 실행에 관련한 정보의 수집과 소통에 효율적이도록 설계돼 있다. 이 말을 거꾸로 뒤집으면, 특정 전략과 관련 없는 정보는 원천적으로 배제하고 차단하는 경향이 있다는 뜻이다. 이렇게 되면 새로운 전략의 필요성 자체를 인식하지 못할 수 있다. 기존 조직의 틀 내에서 실행 가능한 전략만 고려 대상으로 삼게 된다. 그 결과 조직이 전략을 따르는 게 아니라 기존 조직이 전략의 선택을 제약하는 모순이 발생한다.
 
이를 극복하기 위해서 경영자들은 의도적인 ‘제로 베이싱(zero-basing)’을 수시로 시행해야 한다. 즉 기존 전략과의 관련 여부와 상관없이 다양한 정보들을 수집하고 조직의 모든 측면들을 원점에서 재검토해야 한다.
 
둘째, 조직은 전략 실행에 요구되는 과업을 수행하는 기반인 생산시스템일 뿐 아니라, 조직을 구성하는 다양한 구성원들과 집단들의 이해관계 및 기득권을 규정하는 정치 시스템이기도 하다. 따라서 조직이 변하면 구성원들과 집단들의 이해관계도 바뀐다. 예를 들어 분권화와 같은 조직 내 권한배분 구조의 변화는 관련 구성원과 집단들의 이해관계에 엄청난 변화를 초래한다. 그러므로 조직 변화의 결과로 심각한 타격을 입는 집단은 변화에 저항하게 된다. 이는 엄청난 변화 비용을 유발할 수 있다. 이에 따라 경영자들은 종종 조직을 그대로 유지한 채, 대신 그 틀 안에서 심각한 정치적 갈등 없이 실행할 수 있는 전략을 선택하게 된다. 정치적 갈등과 변화 비용을 무릅쓰고 새로운 전략을 추구하기 위해 조직변화를 시도하는 것은 비효율적이라고 판단하기 때문이다. 하지만 기존 조직의 이해관계와 기득권에 영향을 주지 않는 전략을 선택하면 결국 새로운 환경과의 부적합성(misfit)만 초래된다.
 
그러므로 경영자들은 조직을 과업 수행만을 위한 생산시스템으로 지나치게 단순하게 생각해서는 안 된다. 조직을 정치 시스템으로 인정하고, 이해관계 조정을 위한 별도의 메커니즘을 확립해 정치적 이해관계가 ‘환경-전략-조직’ 간 적합성을 교란시키지 않도록 분리시켜야 한다. 즉 디마지오 교수나 마이어 교수 등이 신제도조직이론(Neo-Institutional Theory)의 ‘디커플링(Decoupling)’ 이론에서 주장하듯이 생산 시스템과 정치 시스템을 어느 정도 분리시켜야 한다.
 
셋째, 전략과 조직의 변화속도 차이가 ‘Strategy follows structure’의 모순을 초래한다. 환경 적응을 위한 방향성과 방법론을 선택하는 전략의 수립은, 집중 노력하면 신속하게 진행할 수 있다. 하지만 조직을 바꾸려면 긴 시간이 필요하다. 특히 규모가 크고 구조가 복잡하면 조직변화에 엄청난 시간과 노력이 소요된다. 따라서 기업들은 오랜 시간을 요하는 조직 변화를 시도하기보다, 조직을 그대로 유지하고 그 조직이 수용할 수 있는 한도 내에서 상대적으로 손쉽게 바꿀 수 있는 전략을 선택하는 경향이 있다. 그 결과 또 다시 조직이 전략을 규정하는 모순이 발생한다. 따라서 신속하고 빈번한 전략 변화가 필요한 환경이라면 경영자들은 유연한 조직 구조를 만들 필요가 있다.
 
넷째, 특정 조직 형태를 반복적으로 활용하다 보면 그 선택된 조직을 활용하는 과정에서 필요한 역량들이 축적된다. 따라서 기존 조직 형태에 적합한 전략은 다른 전략들보다 훨씬 효과적이고 효율적으로 실행된다. 그 결과 환경이 변해 새로운 전략이 필요해도, 적어도 단기적으로 볼 때는 기존 전략을 유지하는 게 더 우월한 성과를 창출할 수 있다. 따라서 새로운 환경에 적합한 새로운 전략에 따라 조직을 바꾸지 않고, 대신 기존 조직을 기반으로 지금 당장 높은 성과를 창출할 수 있는 전략에 집착하다 결국 환경 부적합성에 빠지곤 한다. 이것이 바로 조직이론의 거장인 제임스 마치 스탠퍼드대 교수가 경고하는 ‘성공의 덫(success trap)’ 현상이다. 성공의 덫에 걸려 초래된 환경-전략-조직 간 부적합성을 극복하려면 경영자들이 기존 역량과 강점을 최대한 활용하면서 동시에 그 한계를 끊임없이 다각적이고 비판적으로 재검토하는 양면적 태도를 가져야 한다.
 
이상에서 살펴보았듯, 실제 기업들이 챈들러 교수의 3단계 적합성 논리를 실천하기 어려운 데는 그만한 이유가 있다. 조직은 본질적으로 그 자체가 목적이 아니라 환경 적응을 위해 필요한 전략을 실행하는 수단이다. 따라서 조직이 전략을 규정하는 현상은 수단과 목적의 전도라는 심각한 불합리성을 초래한다. 이는 초장기, 초우량 기업의 꿈을 좌절시키는 결정적 요인이 된다. 위에서 제시한 네 가지 원인들은 모두 조직의 본질과 관련된 구조적 요인들이다. 경영자들이 그 원리에 대해 명확한 인식을 하고 있지 않는 한 ‘Strategy follows structure‘의 모순을 극복하는 게 결코 쉽지 않다. 따라서 경영자들은 챈들러가 제시한 환경-전략-조직 간 3단계 연쇄적 적합성이라는 경영의 기본 원칙을 중심으로 자기 조직의 적합성을 끊임없이 재검토해야 한다.
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기