Survival as a Niche Player in Red Ocean: The Case of ‘Mad for Garlic’

말빠른 ‘열정사원’들만 뽑았다?

59호 (2010년 6월 Issue 2)

 
 

 

‘밥 장사는 절대 안 망한다’는 말이 통하던 시절이 있었다. 하지만 최근 상황이 달라졌다. 주 5일 근무제가 확산되고 소비자들의 요구 수준이 높아진 데다 음식점이 우후죽순 생겨나면서 외식 산업은 ‘레드오션’으로 전락했다. 특히 외환위기 후부터 금융위기 전까지 약 10년간 전성기를 구가했던 패밀리 레스토랑 업계의 상황이 좋지 않다. 지난 1월 국내 최대 패밀리 레스토랑인 아웃백이 매물로 나왔고, 2월엔 베니건스가 바른손에 팔렸다. 이미 지난해 TGI Fridays(T.G.I.F)는 사업 부진으로 계열사인 롯데리아에 합병된 바 있다. 매출 감소로 점포를 없애는 외식업체도 늘어나고 있다.
 
이 와중에 두드러진 성과를 내는 업체가 있다. 국내에서는 외국계 패밀리 레스토랑의 거센 공격을 물리쳤고, 해외에서는 국내 외식업체 최초로 로열티를 받고 레스토랑 브랜드를 수출까지 한 매드포갈릭(Mad for Garlic)이다. 2001년 6월 설립된 매드포갈릭은 현재 총 13개의 매장을 보유한 국내 최초의 ‘와인 & 갈릭 레스토랑’이다. 스파게띠아, 토니로마스, 레드페퍼 리퍼블릭 등 다양한 패밀리 레스토랑 브랜드를 소유한 외식업체 썬앳푸드의 대표 브랜드이기도 하다. 보조 식자재인 데다 특유의 향취로 싫어하는 사람이 많은 마늘을 레스토랑 이름 및 주 재료로 사용했다는 사실 때문에 설립 초기부터 큰 화제를 모았다. 웰빙과 건강에 대한 사람들의 관심이 높아지고 마늘의 효능이 입증되면서 마늘 요리 마니아가 늘었고, 강렬한 냄새와 매운 맛을 잠재우는 독특한 공정으로 음식 맛이 좋다는 평을 받으면서 서서히 매장 수를 늘려가기 시작했다.
 
매드포갈릭은 올해 초 로열티를 받고 싱가포르에 1호점을 내는 등 해외진출도 본격화하고 있다. 매드포갈릭은 현지에서 관련 사업을 벌이고 있는 업체에 판권을 넘겨주는 ‘마스터 프랜차이즈’ 방식으로 싱가포르에 진출했다. 대표적인 레드오션 시장인 외식업계에서 꾸준히 성장하고 있는 매드포갈릭의 성공 비결을 분석해본다.
 
느림과 비효율을 경쟁 우위의 원천으로 활용
외식업계는 ‘규모의 경제’ 이론이 통하는 대표 산업이다. 대부분의 패밀리 레스토랑들은 100개가 넘는 매장을 갖고 있다. 하지만 매드포갈릭은 설립한 지 10년이 다 됐지만 아직 전체 매장 수가 13개에 불과하다. 그나마 최근 1∼2년간 많이 늘린 게 이 정도다. 썬앳푸드의 전체 매장도 35개가 고작이다. 한꺼번에 수 십 개씩 지점을 여는 다른 업체와 정 반대 행보다.
 
가장 큰 이유는 주방장을 철저히 내부에서만 육성하기 때문이다. 가게 하나에서 몇 년간 주방장을 키워 그 주방장을 새로운 가게에 보내고, 그 가게에서 다른 주방장을 키워내다 보니 일정 수준 이상으로 성장하는 게 원천적으로 불가능하다. 한 매장을 책임지는 주방장을 하나 키우려면 평균 3년이 걸린다. 그럼에도 불구하고 호텔이나 다른 레스토랑 출신 요리사를 뽑아 이 교육기간을 단축시키려는 시도를 하지 않는다. 요리를 전공한 학생이나 요리와 담을 쌓고 지냈던 문외한을 뽑아 오랫동안 꾸준하게 교육을 시킨다.
 
신서호 썬앳푸드 총괄이사는 “요리를 좀 했다는 생각을 가진 사람일수록 창의적인 메뉴를 개발하는 일이나, 기존 관념과 배치되는 새로운 시도를 하지 않는다”고 말했다. 매드포갈릭은 4주 단위로 메뉴를 개발하고 신상품을 출시한다. 당연히 이 과정에서 여러 혁신적인 시도가 이뤄진다. 요리를 좀 했다는 사람일수록 ‘이건 요리도 아니야’라는 식으로 혁신 자체에 거부감을 드러낼 때가 많다. 때문에 아예 내부에서 육성한다는 전략이다.
 
식자재를 반가공 상태로 공급하지도 않는다. 매드포갈릭은 매장에서 직접 주방장이 식자재를 다듬고 그 자리에서 음식을 완성하는 시스템을 철저히 지킨다. 애초에 식자재를 공급하는 공장도 없다.
 
느림과 비효율을 경쟁력으로 삼아도 성장에는 아무런 문제가 없다. 매드포갈릭의 2006년 매출액은 220억 원이었지만 올해 매출액은 2배에 가까운 440억 원을 기록할 전망이다. 썬앳푸드 전체에서 매드포갈릭 매출이 차지하는 비중도 점점 늘고 있다. 2006년에는 매드포갈릭의 매출이 썬앳푸드 전체 매출의 절반에 조금 못 미쳤지만 작년에는 그 비중이 70%로 껑충 뛰었다.
 

 

말 느린 직원 안 뽑는 독특한 채용 전략
많은 한국 기업들은 과묵하고 진지해 보인다는 이유로 말이 없거나 느린 사람을 선호한다. 말이 많고 빠른 사람은 경박하고 가볍다고 여기는 분위기다. 하지만 신서호 이사는 “말이 느린 사람치고 열정적인 사람은 없다. 어설프고 두서가 없더라도 열정이 넘쳐 자기가 무슨 말을 하는지도 모른 채 정신 없이 내뱉는 사람이 우리가 원하는 인재”라고 말했다.
 
매드포갈릭이 원하는 열정 있는 인재의 사례는 다음과 같다. 건물 2층에 위치했던 모 매장의 간판은 주변의 나무들에 뒤덮여 잘 보이지 않았다. 이에 고객들의 발길이 뜸했고 여러 사람들이 문제 해결에 나섰지만 별다른 효과를 보지 못했다. 이때 한 직원이 이 문제를 해결했다. 당시 해당 건물 1층에는 편의점이 있었다. 편의점의 현황을 며칠 동안 자세히 관찰한 이 직원은 그 편의점의 골칫거리가 삼각김밥이라는 사실을 파악했다. 유통기한이 하루에 불과하기 때문에 그날 팔지 못하면 그 즉시 손해를 봐야 했다.
 
이 직원은 바로 편의점장에게 제휴를 의뢰했다. “해당 편의점의 삼각김밥을 사는 고객들에게 매드포갈릭의 쿠폰을 무료로 준다고 써 놓으면 삼각김밥을 구매하려는 고객이 늘 것이다. 쿠폰은 내가 얼마든지 줄 테니 쿠폰을 받아가는 고객에게 바로 매장은 2층에 있다는 한 마디만 해 달라.” 이 간단한 아이디어는 엄청난 성공을 불러왔다. 썬앳푸드 전체 매장 중 매출이 가장 저조한 편이었던 해당 매장은 쉽게 흑자로 탈바꿈했다. 이 아이디어를 낸 직원은 말단 직원에서 매니저급으로 빠르게 승진했다.
 
다른 직원은 매장 인근 야쿠르트 지점과의 협업을 통해 매출을 대폭 늘리기도 했다. 야쿠르트의 지점 소장의 최대 과제는 야쿠르트 판매원 아주머니들의 판로를 개척해주는 일이다. 야쿠르트 판매원들이 출입 절차가 엄격한 공공기관이나 기업 등을 쉽게 드나들 수 있도록 해줘야 매출이 빨리 늘기 때문이다. 이 직원은 야쿠르트 지점장에게 ‘썬앳푸드의 인맥을 총동원해서 여러 건물에 출입할 수 있도록 도와주겠다. 대신 야쿠르트 판매원 아주머니들이 야쿠르트를 팔 때 매드포갈릭의 쿠폰도 동시에 나눠주도록 해달라’고 제안했다. 역시 대성공이었다.
 
신서호 이사는 “썬앳푸드는 대기업이 아니기 때문에 마케팅비를 많이 지출할 수가 없다. 이런 아이디어는 높은 학력이 아니라 열정에서만 나온다. 역량은 개선시킬 수 있어도 열정은 개선시킬 수 없다. 열정은 개선시키는 게 아니라 타고나기 때문”이라고 강조했다.
 
사내 공모를 통한 네이밍 전략
한국인이 섭취하는 대부분의 음식에는 마늘이 빠짐없이 들어간다. 또 마늘은 여러 연구 결과를 통해 입증된 최고의 성인병 예방 식품이기도 하다. 하지만 코를 찌르는 강렬한 냄새, 매운 맛 등으로 그간 고급 음식과는 어울리지 않고, 데이트 할 때 반드시 피해야 할 음식이라는 부정적 이미지가 강했다. 가뜩이나 부정적인 이미지가 강한 마늘을 브랜드 명에 표기하는 것도 모자라 ‘미치다(mad)’라는 단어까지 더했다는 점 때문에 우려하는 사람들이 많았다. 때문에 레스토랑 콘셉트 자체는 물론, 매드포갈릭이라는 네이밍에 회의적인 사내 직원들이 많았다.
 
하지만 썬앳푸드 남수정 사장은 고객들에게 깊은 인상을 심어주려면 어느 정도 위험을 감수해야 한다고 생각했다. 부침이 심하고 트렌드 변화가 빠른 외식산업의 특성 상 하루에도 수없이 많은 브랜드가 등장했다 사라진다. 고객이 접하는 상표의 개수가 많아질수록 고객의 머릿 속에 진심으로 살아남는 브랜드의 수는 당연히 줄어든다. 때문에 다소 부정적인 이미지가 있더라도 강렬하고 톡톡 튀는 이름이 고객에게 더 오랜 잔상을 남겨줄 거라는 기대에서였다.
 
브랜드 명칭은 물론이고 메뉴의 이름에도 이 철학을 반영했다. 죽을 만큼 매운 볶음밥이라는 의미의 ‘수어사이드 라이스(Suicide Rice)’, 드라큘라가 죽을 각오를 하고 먹을 정도로 맛있다는 뜻의 ‘드라큘라 킬러(Dracula Killer)’ 등이 대표적이다.
특히 브랜드 이름을 정할 때 전문 회사에 의뢰하지 않고 사내 공모를 적극 활용했다. 미국의 레스토랑 브랜드를 도입한 토니로마스를 제외하고 매드포갈릭을 포함한 썬앳푸드의 계열사 명은 대부분 사내 공모로 태어났다. 내부 직원만큼 기업의 비전과 경영 철학을 명확하게 이해하는 사람은 없다는 이유에서다. 브랜드를 매개로 고객과 직접 소통하는 사람은 네이밍 업체가 아니라 직원이며, 브랜드 개발 과정을 공유하기 때문에 어지간한 전문가보다 브랜드에 대한 이해도 또한 높다는 게 남수정 사장의 생각이다.
 
HR 측면에서의 효과도 상당하다. 일단 직원들에게는 ‘내가 회사를 만들어나간다’는 강력한 동기를 부여할 수 있다. CEO의 관점에서 보면 직원들과 접할 기회를 늘릴 수 있고, 그 과정에서 직원들의 고충이나 속내도 자연스레 파악할 수 있다. 전문 업체에 의뢰하는 비용까지 감안하면 그야말로 일석삼조다.
 
독특한 위치 선점… 큰 길가를 피하라
대다수 패밀리 레스토랑의 매장은 종로, 명동, 강남역, 압구정동 등 젊은이들이 많이 몰리는 지역에서도 가장 눈에 띄는 대로변에 위치하고 있다. 고객 접근성을 극대화하기 위해 아예 지하철 역과 매장 통로를 이어놓은 업체도 있다. 하지만 매드포갈릭 매장 중 대로변에 위치한 곳은 없다. 대로변은커녕 약도를 보지 않고서는 찾기 힘든 매장이 더 많다. 다른 패밀리 레스토랑처럼 지상 1∼2층에 위치해 육안으로 확인하기가 쉽지도 않다. 대부분 지하에 위치하고 있기 때문이다.
 
이유는 간단하다. 대로변 매장은 임대료가 엄청나게 비싸기 때문이다. 신서호 이사는 “큰 길에서 한 블록만 들어가도 임대료가 반으로 뚝 떨어진다”며 “매월 몇 천 만 원을 아낄 수 있다”고 말했다. 썬앳푸드가 원하는 수준으로 매드포갈릭 매장을 꾸미려면 상당히 넓은 공간이 필요하다. 따라서 대로변 1∼2층에 넓은 매장을 냈다가 임대료를 감당하기 힘들다고 판단했다. 썬앳푸드는 외식업체의 경쟁력이 ‘장소’라는 생각은 고정관념에 불과하다고 여겼다. 맛있는 음식만 만들면 고객들이 발품을 팔아서라도 매장을 찾는다는 생각에서였다. 상권이 잘 형성돼 있는 곳에만 점포를 내지만, 해당 지역에서 가장 땅값이 비싼 곳은 철저하게 피해갔다.
 
대신 썬앳푸드는 산하의 여러 레스토랑 브랜드를 한데 모아 시너지 효과를 창출하는 데 주력했다. 여의도 유진투자증권 빌딩 지하에는 매드포갈릭, 토니로마스, 스파게티아 매장이 모여 있다. 삼성동에도 매드포갈릭, 비아디나폴리, 레드페퍼 리퍼블릭 매장이 있다. 점심이나 저녁처럼 바쁜 시간에는 토니로마스의 자리를 기다리는 고객을 매드포갈릭으로 유도하는 식으로 계열사들이 고객을 공유한다. 당연히 재방문이나 반복 구매를 유도하기도 쉬워진다. 고객관계관리(CRM)나 추적 조사 등 데이터 수집도 편하다. 고객들도 썬앳푸드의 여러 브랜드 중 자신이 원하는 장소를 고를 수 있고, 기다리지 않아도 된다는 점을 반긴다. 여러 개의 점포가 한 번에 입성하기 때문에 임대료 조정 등 여러 면에서 건물주와의 협상도 쉬워진다.
 
전 직원이 원가관리에 참여
매드포갈릭의 모든 매장은 10일마다 본사에 손익예상치를 제출한다. 재무나 구매처럼 원가관리에 직접적으로 연관된 직원뿐 아니라 전 직원이 전사적으로 원가관리에 참여하기 위해서다. 예측하기 쉽고, 변동성도 비교적 적은 고정비용과 달리 변동비용은 한번 초과되기 시작하면 좀처럼 이를 줄이기가 쉽지 않다. 변동비용 초과로 발생하는 문제에 대처하려면 아무리 늦어도 최소 10일 단위로는 돈의 움직임을 파악해야 한다는 게 매드포갈릭의 신조다.
 
A 매장의 변동비용에 문제가 생겼다고 치자. 점장은 늘어난 변동비를 어떻게 줄일지에 관한 전체 전략을 짜고, 매니저에게 할당 목표를 정해준다. 매니저는 각 캡틴들에게 각 구역에서 줄일 수 있는 비용관리 방안에 관한 목표를 정해준다. 이후 캡틴은 자신의 구역에 있는 직원들에게 A는 종이컵, B는 냅킨이라는 식으로 비용 절감을 위한 개별적이고 구체적인 목표를 할당해준다. 이때 종이 컵을 담당하는 직원은 어떻게든 종이컵을 낭비하지 않으려고 기를 쓰고 다양한 방법을 강구한다.
 
종이컵에 할당된 10일 치의 예산이 100만 원이었다고 가정해보자. 같은 매장에서 총 6명의 직원이 종이컵을 담당했는데 어떤 직원은 70만 원을, 어떤 직원은 80만 원을, 어떤 직원은 100만 원을 썼다면 굳이 복잡한 핵심 성과 지표(KPI)를 도입하지 않아도 효과적으로 직원을 평가할 수 있다. 다른 매장과 비교하면 해당 직원이 매장 내에서는, 전사적으로는 어느 정도의 역량을 지녔는지도 쉽게 파악할 수 있다. 이 과정에서 70만 원만 쓴 직원의 비법을 널리 알리면 전체 직원들의 역량을 쉽게 향상시킬 수 있다. 이러한 관리체계 덕분에 현재 매드포갈릭 매장은 물론, 썬앳푸드의 40여 개 매장 중 정해진 예산을 초과하는 지점은 단 한 군데도 없다.
 
실패 리포트를 반드시 작성하라
썬앳푸드는 실패 리포트 제도를 운영하고 있다. 말 그대로 어떤 일에서 왜 실패했는지, 다음에 같은 실수를 반복하지 않으려면 어떻게 해야 하는지를 꼼꼼히 기록한 후 전 직원이 공유하는 과정이다. 대형 프로젝트뿐 아니라 본인이나 다른 직원의 행동에서 사소한 문제라도 발견하면 회의 시간에도 전방위적으로 분석을 한 후 실패 리포트를 만든다. 부서 별, 개인 별로 해당 사안에 대한 시각이 다를 수 있기에 이해관계자들이 모두 모여 심층적으로 문제를 토론한다.
 
이를 통해 문제를 발견하고 개선한 대표적 사례가 VIP 고객 관리다. 나폴리 피자를 주 메뉴로 한 썬앳푸드의 또 다른 브랜드 비아디나폴리에는 소의 위로 만든 ‘트리파’라는 메뉴가 있다. 피자 전문점의 고기 요리인데다, 한국인의 취향과는 거리가 있는 음식이다. 썬앳푸드는 고객의 재방문율이나 재구매율 등 통계자료를 통해 구성 메뉴를 정한다. 당연히 덜 팔리는 음식은 잘 팔리는 음식으로 교체될 때가 많다.
 
비아디나폴리에서는 한 때 많은 손님들이 찾지 않는다는 이유로 이 트리파를 없앴다. 그럼에도 불구하고 매장 매출이 생각만큼 오르지 않았다. 거듭된 실패 리포트 작성 끝에 트리파가 해당 매장의 최고 VIP고객이 즐겨 먹었다는 점을 밝혀냈다. 그 고객은 거의 하루에 한 번 꼴로 매장을 찾았고, 그 때마다 일반 고객의 몇 배가 넘는 돈을 쓰고 갔다. 문제는 그가 대중적이지는 않지만 자신만의 음식을 먹는 습성이 있었다는 점을 간과했다는 사실이다. 트리파가 메뉴에서 사라지자마자 해당 VIP 고객은 한 마디 불평 없이 그냥 떠나버렸다. 썬앳푸드에서 이 점을 파악한 후에야 그를 되찾을 수 있었다.
 
음식 안 남기는 고객이 ‘천사’ 고객
매드포갈릭의 고객관리 정책 또한 독특하다. 음식 맛이나 양에 관한 고객의 불만에 대해 고객이 미안할 정도로 배려해준다. 양이 적다고 하면 당장 양을 늘려주고, 맛이 없다면 다른 음식으로 대체하거나 다시 요리를 해준다. 여기에서 끝나지 않고 이후 해당 매장의 점장이 아니라 썬앳푸드 본사에서 사장 이름으로 발행한 무료 쿠폰도 고객에게 보내준다. 가장 파격적인 부분은 음식을 많이 남긴 고객에 대한 대응이다. 매드포갈릭은 음식을 반 이상 남긴 고객에게 소위 ‘묻지도 따지지도 않고’ 음식 값을 받지 않는다. 이후 맛이 없는 음식을 만들어 드려 죄송하다며 쿠폰을 보내준다.
 
신 이사는 “어차피 외식사업은 고수익 사업이 아니다. 영업 마진이 아무리 높아도 15∼20% 수준을 달성하기 어렵다. 무조건 자주 매장을 방문해 많은 돈을 쓰는 고객만이 ‘천사’ 고객인 건 아니다. 때로는 돈을 많이 써도 음식을 남기면 ‘악마’ 고객, 적은 돈을 쓰더라도 음식을 맛있게 먹어주는 고객이 ‘천사’ 고객이 될 수 있다. 음식을 맛있게 먹은 고객의 입소문보다 위력적인 홍보 수단은 없다”고 말했다.
 
하지만 무턱대고 고객의 모든 요구를 들어주지는 않는다. 서비스업계에서 고객은 왕이 아니라 ‘신’이다. 입소문 마케팅과 소셜 미디어의 위력이 날로 중요해지는 상황에서 많은 업체들이 어떻게든 고객의 비위를 맞추기 위해 안간힘을 쓴다. 그럼에도 불구하고 신 이사는 ‘모든 고객에게 친절할 수는 없다’는 점을 강조했다. 직원의 대리 주차 잘못으로 차가 조금 긁힌 고객이 수리비가 아니라 새 차를 구입할 돈을 달라는 말도 안 되는 요구를 하는 사례도 많기 때문이다.
터무니없는 요구를 하는 이런 고객들은 대부분 고소하겠다며 위협할 때가 많다. 이런 고객에게는 최대한 예의 바르게 응대하되 “원하시면 고소를 진행하십시오”라고 말한다. 모든 고객에게 무작정 친절할 수 없으며, 고객에게 무작정 친절한 게 성공의 비결도 아니라는 신념에서다. 매드포갈릭의 최대 가치는 음식 맛에 있으며 이에 관해서만 무한 친절을 베푼다는 논리다.
 
다양한 고객관리 지표 중 매드포갈릭이 가장 중시하는 것은 재방문율이다. 신 이사는 “다년간의 고객관리 데이터를 축적한 결과, 최소 3개월에 1회는 매장을 찾는 고객만이 수익에 기여할 때가 많았다는 점을 발견했다”고 말했다. 4∼5개월 만에 왔다면 이미 이탈 쪽으로 옮겨갈 위험이 높은 고객으로 분류한다. 당연히 이탈 가능성이 높아진 고객에게는 대규모 마케팅 비용을 지출하지 않는다. 위험 지대, 즉 3∼4개월 구간에 있는 고객의 마음을 돌려 재방문율을 높이는 데 주력한다.
 

소 잡는 칼로 닭 잡지 않는 조직관리
현명한 사람은 소를 잡는 칼로 닭을 잡지 않는다. 조직관리도 마찬가지다. 매드포갈릭은 “사장은 사장이 할 만한 일만 하고, 임원은 임원이 할 만한 일을, 직원은 직원의 일을 한다”는 원칙을 철저히 고수한다. 매드포갈릭의 한 매장에는 보통 60여명의 직원이 근무한다. 1명의 점장, 2명의 매니저, 5∼6명의 캡틴, 나머지 말단 직원이 일반적인 조직 구조다. 이 때 점장은 오로지 매니저들만 관리할 뿐 캡틴이나 말단 직원을 관리하지 않는다. 매니저는 캡틴들을 관리하고, 캡틴들이 나머지 말단 직원들을 관리한다.
 
CEO와 임원의 관계도 마찬가지다. 신 이사는 다음의 에피소드를 들려줬다. “설립 초기에 사장님이 부서별 보고를 일일이 다 받으셨습니다. 회사가 더 크려면 공격 경영을 해야 하는데 아무래도 오너 경영자는 전문 경영인에 비해서는 보수적일 수밖에 없죠. 의사결정 과정이 복잡해지는 순간 변화에 대한 대응 속도도 느려지고요. 그래서 사장님이 “신 이사. A부서 무슨 일 어떻게 됐지?”라고 물어보셔도 일부러 “그런 자잘한 일은 사장님께서 아실 필요가 없습니다. 대신 더 크고 중요한 이 일에 집중하십시오”라고 말씀 드렸지요.
 
사장님께서 처음에는 굉장히 언짢아 하시더니 3개월 후에 느닷없이 그러시더군요. “잭 웰치가 CEO 직에서 물러난 다음에 너무 심심하고 할 일이 없어서 자신의 옆 방에 있는 임원실에 항상 귀를 대고 있었다고 하더군. 처음에는 나도 그 심정을 이해하겠더라고. 그런데 시간이 좀 지나니까 해외 출장으로 오래 자리를 비워도 마음이 너무 편해. 내가 자잘한 일을 몰라도 큰 이상이 없다는 걸 알게 되니 오히려 내 일에 대한 집중도도 높아지네.”
 
매드포갈릭의 성공 요인 분석
1.차별적 서비스 마케팅 전략
매드포갈릭의 가장 큰 성공 요인은 차별적 서비스 마케팅 전략(Differentiated Service Marketing Strategy)을 구사했다는 점이다. 서비스의 산업화, 서비스의 개인화라는 기준으로 외식업계를 분석해보자. 매드포갈릭은 서비스의 산업화와 서비스의 개인화 정도가 모두 높은 영역에 있다(그림1).
 
기존 패밀리 레스토랑은 공격적인 외형 확장을 위해 높은 수준의 서비스 산업화를 이뤄냈다. 서비스의 전체적 수준은 높아졌지만 개별 고객에 대한 섬세한 배려나 최고급 서비스를 창출하는 데는 미흡했다. 기존 소규모 부띠끄 레스토랑은 개별 고객에 대한 맞춤형 서비스와 격조 높은 고객 경험 창출에는 성공했지만 더 많은 대중에게 친밀하게 다가가기에는 산업화 수준이 미흡했다.
 
매드포갈릭은 이 비어 있는 영역에 존재하는 고객의 충족되지 않은 욕구를 정확히 포착했다. 이에 따라 서비스의 산업화와 개인화를 모두 높이는 차별적인 서비스 마케팅 전략을 구사했다. 이 전략을 일관적으로 실행하기 위해 외형 확장의 유혹도 과감히 뿌리쳐 왔다.
 
매드포갈릭은 설립 후 5년이 지난 2006년에도 전체 매장 수가 5개에 불과했다. 매장 수가 10개를 넘은 것도 설립 후 8년이 2009년이었다. 약 10년 동안 10개 미만의 매장 수를 유지했다는 점은 여타 패밀리 레스토랑과 가장 구별되는 점이다. 2005년 이후 많은 패밀리 레스토랑들은 매출 정체 또는 감소세를 겪었다. 이 레드오션에서 살아남기 위해 업체들은 매장 확대라는 전략을 구사했지만 결과는 참혹했다. 매장당 매출 감소는 더 심해졌고, 경쟁자를 고사시키지도 못했다.
 
2.철저한 서비사이징 시스템
매드포갈릭은 이 차별적 서비스 마케팅 전략에 부합하는 고도의 서비사이징 시스템(Seamless Servicizing System)을 구현해냈다. 이를 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.
 
- 조직 구조: 스펙에 의존하지 않는 창의적인 인재 채용 방식, 주방장의 내부 육성, 철저한 권한 위임(empowerment), 식자재 현장 조달 및 조리, 직원별 손익관리
 
- 물적 환경: 핵심 상권의 저가형 매장 확보(넓고 품위 있는 서비스 공간 창출 가능), 시너지 극대화를 위한 멀티 브랜드 입점
 
- 서비스 제공자: 내부 브랜딩, 실패 리포트 작성, 독특한 VIP 고객 관리
 
- 핵심 서비스: 마늘이라는 차별적 콘셉트, 독특한 신메뉴 개발, 창의적 브랜딩, 맛과 양에 대한 비타협적 무한 배려
 
- 기타 서비스: 음식값 반환 및 쿠폰 제공, 인접 지역 및 네트워크를 활용한 창의적 프로모션, 멀티 브랜드 프로모션
 
매드포갈릭은 이를 통해 고객 충성도를 높이는 동시에 신규 고객을 효율적으로 창출했다. 또 최소의 비용으로 최고의 고객 서비스를 제공하며 경쟁업체가 쉽사리 모방하기 어려운 경쟁력을 창출했다.
 
다른 많은 패밀리 레스토랑들은 성장기를 거치면서 공급자 중심의 사고에 안주했다. 결국 패밀리 레스토랑 자체가 범용상품(commodity)으로 변하면서 고객들의 관심이 떨어지기 시작했다. 소비자의 욕구 변화를 명확히 읽어내지 못하고, 대기업형 패밀리 레스토랑 콘셉트를 내세우면서 질보다는 외형 성장을 추구한 게 오히려 성장의 발목을 잡은 셈이다. 특히 통신사와의 제휴 등을 통한 과다한 가격 경쟁은 패밀리 레스토랑의 급격한 수익성 저하를 낳았다. 이는 결국 레스토랑 사업에서 가장 중요한 요소인 맛, 바로 질적인 측면에서의 승부수를 띄우지 못하게 만들었다. 고객 역시 하나 둘 떠나기 시작했다. 많은 레스토랑 업계가 최근 다양한 노력을 시도하고 있지만 한 번 떠난 고객을 돌아오게 만들기가 쉽지 않다.

 

3.
효과적인 고객관계관리
매드포갈릭은 또한 제대로 된 고객관계관리(CRM)를 구현해냈다. 많은 기업은 비싼 CRM 시스템을 도입하고도 그 효과를 제대로 보지 못하고 있다. 고객 가치에 대한 전략적 인식 없이 모든 고객에게 무차별적으로 쿠폰, 마일리지, 할인 이벤트를 남발했기 때문이다.
 
반면 매드포갈릭은 고객 기여도(Value-from-Customer)에 대한 철저한 분석에 기초해 고객 가치(Value-to-Customer)를 전략적으로 차별화하여 제공하는 방식을 취하고 있다. 고객 획득, 고객 유지, 고객 구축이라는 고객관계의 발전 단계별로 적절한 마케팅 수단을 활용해 고객 생애 가치 또는 고객 자산 가치를 지속적으로 증진시켜 나가는 이상적 방식을 취하고 있다. 이를 살펴 보면 <그림3>과 같다.
 

 

도전 과제
매드포갈릭은 마치 유통업계의 코스트코를 보는 듯한 느낌을 준다. 극도로 경쟁이 심한 레드오션 시장에서 틈새시장 업체(Niche Player)의 독보적인 입지를 굳혔기 때문이다. 하지만 앞으로는 어떨까? 향후 패밀리 레스토랑 업계에는 점포 수 100 여 개의 대형 레스토랑 체인보다 매드포갈릭과 유사한 틈새시장 업체들이 출현할 가능성이 더 높다. 유사한 전략을 쓰는 경쟁업체들이 늘어나면 매드포갈릭의 입지는 좁아질 수 있다. 매드포갈릭은 이제 제2의 도약을 준비해야 한다. 매드포갈릭의 도전 과제를 크게 3가지로 요약해 본다.
 
첫째, 매드포갈릭은 이제 성장의 방향성(Pathway)에 관해 고민해야 한다. 즉 향후에도 현재처럼 외식업계의 틈새시장 업체로 남을 것인가, 아니면 공격적으로 성장을 추구하며 업계의 선도 업체(Major Player)로 등극할 것인가를 진지하게 고려할 시점이다. 향후 업계에서 어떠한 위치를 목표로 하느냐에 따라 취해야 할 전략도 상당히 달라지기 때문이다.
 
일반적으로 외식산업에서 선도업체로 등극하려면 매출 1000억 원 정도를 기록해야 한다. 현재 패밀리 레스토랑 1개 매장의 매출액이 약 25억∼ 30억 원이라 할 때 1000억 원의 매출을 달성하려면 35개 정도의 점포가 필요하다. 만약 매드포갈릭이 대형 업체가 되길 원한다면 최소 23개의 매장을 더 열어야 매출 1000억 원 정도에 도달할 수 있다. 이는 매드포갈릭이 향후 1년에 3개씩 신규 점포를 연다 해도 8∼9년이 소요된다는 점을 의미한다. 매드포갈릭이 현재의 속도로 대형업체로의 성장을 꿈꾼다면 2020년 정도가 돼야 35개의 점포 및 매출 1000억 원에 도달할 수 있다. 이는 현재의 베니건스와 유사하다. 1992년에 출범한 베니건스 역시 20년이 지난 현재 약 1000억 원의 매출과 30여 개의 매장을 보유하고 있기 때문이다.
 
과연 매드포갈릭은 이러한 모습을 지향하는가 아닌가에 관한 결단을 내려야 한다. 소비자의 욕구 및 외식업계의 변화 방향을 고려할 때 미래에는 과연 어느 전략이 적합할지 매드포갈릭 스스로 명확한 해답을 지녀야 한다.
 
둘째, 매드포갈릭의 고유한 브랜드 이미지를 확립해야 한다. 이는 앞서 설명한 2가지 전략 중 틈새시장 업체로의 위치를 고수하겠다고 결정했을 때 더욱 중요한 사안이다. 스타벅스는 미국을 비롯한 선진국 시장에서 최근 몇 년간 고전을 면치 못하고 있다. 그럼에도 불구하고 한국에서는 꾸준히 성장세를 구가하고 있다. 이는 스타벅스가 한국에서 커피라는 제품 자체가 아니라 스타벅스만의 ‘커피 문화’를 팔고 있기 때문이다.
 
소비자는 스타벅스의 강력한 브랜드 이미지를 머릿속에 깊이 각인하고 있기에 쉽게 스타벅스에서 이탈하지 못한다. 중독성과 충성도가 강한 고객 층을 보유했다는 건 외식산업에서 그 어떤 경쟁력보다 강한 비교 우위를 형성할 수 있다.
 
매드포갈릭 또한 이 정도의 강력한 충성도를 지닌 고객 층을 확보하기 위해 노력해야 한다. 현재 매드포갈릭의 브랜드 이미지가 다른 패밀리 레스토랑에 비해 새롭고 독특하다는 느낌을 주는 건 사실이다. 하지만 애플이나 스타벅스처럼 마니아에 가까운 충성도 높은 고객 층을 확보했다고 보기도 어렵다. 이를 위해서는 핵심 고객과의 정서적 유대(emotional bonding)를 높일 수 있는 다양한 프로그램을 개발하는 일이 필요하다. 즉 해당 고객의 충성도를 극대화해 고객을 고객이 아니라 비즈니스 파트너로 만들어야 한다.
셋째, 해외 진출 시 현지화에 성공할 방안을 더 치열하게 고민해야 한다. 국내에서의 매장 확대도 쉽지 않지만 해외에서의 매장 확대는 더욱 어렵다. 매드포갈릭이 싱가포르에 1호 점을 낸 일은 분명 눈여겨볼 만하다. 하지만 아직 성공 여부를 판단하긴 이르므로 돌다리도 두들기며 움직여야 한다. 소매업체가 해외로 진출할 때 자주 저지르는 실수는 자국 시장의 성공 모델을 그대로 이식하려 든다는 점이다. 한국에 진출한 월마트, 까르푸가 현지화에 실패해 어떻게 철수했는지를 기억해보면 잘 알 수 있다. 철저히 현지화에 기반한 전략 및 운영이 없으면 제 아무리 강력한 브랜드를 지닌 대형 업체라도 실패한다는 점을 기억해야 한다. 

 

 
편집자주 이 기사의 제작에는 미래전략연구소 인턴연구원 손창원(26·외대 경영학과)씨가 참여했습니다.
 

 

 

 

BBQ치킨이 세계인의 브랜드로 도약하려면?
한인재 | 기자
“국내뿐 아니라 해외에서도 통할 수 있는, 소비자의 입장을 반영한 캐릭터를 만들자.”
“영화 ‘아바타’에 나오는 판도라 행성의 자연을 회사가 쓰는 질 좋은 재료로, 행성을 위협하는 무리들을 최근 문제시되는 유전자 변형 닭들로 비유하자.”
“독방세대와 대학생을 타깃으로 메뉴를 다양화하고, 입소문 마케팅을 노리자.”
토종 프랜차이즈 BBQ치킨의 글로벌 전략과 관련해 독자들의 아이디어 제안이 쏟아졌다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 58호의 ‘나만의 맛+유연한 마케팅... BBQ 세계를 뚫다’에서 DBR은 ‘독자와 함께 하는 Open Question’을 통해 ‘BBQ치킨은 해외 가맹점 확대와 매출 증대를 위해 어떤 전략을 수립해 실행해야 할까요?’와 ‘BBQ치킨의 글로벌 브랜드 아이덴티티는 무엇으로 설정해야 할까요? 이를 감성적으로 뒷받침할 스토리텔링의 예로는 무엇이 있을까요?’라는 질문을 던졌다. 이에 대한 독자들의 의견을 발췌해 소개한다.
 
▶닭이 아닌 소비자의 소리를 내는 대표 캐릭터로 유행을 뛰어넘자
BBQ치킨이 브랜드 파워를 갖기 위해 대표 캐릭터를 내세워야 한다는 의견이 나왔다. BBQ치킨이 한국의 대표 토종 치킨회사인데 상표를 이용한 로고를 제외하면 이렇다할 캐릭터가 없다는 지적이다. 김현진 씨는 “국내뿐 아니라 해외에서도 통할 수 있는 대표 캐릭터를 이용한 홍보가 필요하다”며 “강하고 씩씩한 기상의 백두산 호랑이를 내세워 소비자의 입장을 대변하면 어떨까‘라고 말했다.
 
그동안 치킨 업계는 유명 인기가수를 광고모델로 쓰거나, ‘닭이 닭을 파는’ 천편일률적인 캐릭터만을 내세워왔다. 인기가수를 유행 따라 바꿔가는 기존 광고는 마케팅 비용만 낭비한다는 인상을 줄 수 있다. 닭이 닭을 팔고 있는 이미지는 아무런 긍정적 효과도 주지 못하고 차라리 캐릭터가 없는 게 낫다는 의견이 많다. 김현진 씨는 한국의 상징인 백두산 호랑이를 내세워 ‘날 잡숴달라’가 아니라 ‘신선하고 맛있는 닭을 내놔라’라는 자신감 있는 브랜드 전략을 펼쳐 주기를 주문했다. 소비자의 입장에서 먹고 싶은 것, 즉 최고 품질의 신선한 닭을 먹을 수 있다는 소비자의 고집을 형상화하자는 주장이다.
 
송은비 씨는 최근 대히트를 기록한 영화 ‘아바타’를 활용해 친환경적이고 착한 기업의 이미지를 만들자고 제안했다. 즉 판도라 행성의 자연을 회사가 쓰는 질 좋은 닭과 올리브유로, 행성을 위협하는 무리들을 최근 문제시되는 유전자 변형 닭들로 비유하자는 것. 이를 통해 먹거리에 민감한 현대인들의 불안을 해소해주자는 뜻이다.
 
▶독방세대와 대학생에 맞춰 메뉴를 다양화하자
‘독방세대’는 혼자 영화보기, 혼자 밥먹기, 혼자 카페에 앉아 책 읽기 등에 익숙한 세대를 말한다. 독방세대로 대표되는 개인화한 소비 경향은 해외 선진국의 소비 트렌드로 자리매김하고 있는 추세다. 한국의 대학로 근처 식당에도 혼자 밥을 먹을 수 있는 1인실이 등장했다. 송은비 씨는 “독방세대와 더치페이에 익숙한 외국인들을 타깃으로 메뉴를 개발하고 매장 구조도 바꾸자”고 제언했다.
 
정재훈 씨도 “외국 대학가에 점포를 내고 점심식사 용으로 다양한 1인 메뉴와 2인 메뉴를 개발하자”고 주장했다. 한국에서도 대학가에 카페형 BBQ매장이 있지만 점심 때 매장을 찾는 학생들은 많지 않다. 이유는 3∼4인분에 해당하는 메뉴를 함께 나눠 먹을 친구들을 모으기 쉽지 않기 때문이라는 것. 즉 경쟁 매장의 세트메뉴와 비슷한 구성으로 혼자나 둘이서 점심시간에 가도 ‘느끼하지 않고 과다하지 않은 음식’을 먹을 수 있도록 메뉴를 다양화하면, 우리나라 대학생은 물론 해외 대학생들에게 큰 호응을 얻을 수 있다는 주장이다. 정재훈 씨는 대학가에서 다른 곳으로 떠나게 되는 학생들은 BBQ치킨이 타 지역으로 사업 확장을 할 때 입소문 마케터로 활약해 줄 가능성이 있는 소중한 인적자원이 된다고 덧붙였다.
 
손동희
제너시스BBQ 해외사업개발팀장
소중한 의견을 보내주신 모든 분들께 감사드립니다. 여러분의 의견과 충고 중에는 캐릭터 활용이나 메뉴 다양화, 타깃 고객 설정 등 저희가 바로 마케팅 전략으로 활용해도 될 만큼 구체적인 의견들이 많았습니다. 저희는 어느 국가에 진입을 하든 그 나라에서 프리미엄 브랜드로서의 위상을 확보하고자 합니다. 이런 전략을 뒷받침하고자 저희 BBQ는 건강을 생각하는 웰빙 브랜드로 누구도 따라올 수 없는 맛을 고객께 드리는 것을 최고의 가치로 생각하고 있습니다. 이러한 브랜드 이미지를 확고히 하고 매출을 늘리기 위해 2010년에는 그간 상대적으로 진출이 활발하지 않았던 유럽 국가들에서 카페 형태의 매장을 오픈할 계획을 갖고 있습니다. 주요 타깃 국가는 프랑스와 영국이 될 것입니다. 이와 더불어 저희는 미국시장에서의 가맹점 확대와 매출 증대에 주력하고자 합니다. 유럽과 미국에서의 성공을 통해 해당 국가들과 문화를 공유하고 있는 주변 국가들로 자연스럽게 행동반경을 넓히고자 하는 게 저희의 계획입니다.
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기