격변하는 세상 나의 위치를 정확히 알자

1호 (2008년 1월)

산업 구조의 변화
지금까지 우리는 경쟁 요인들을 단일한 시점에서 살펴보았다. 산업 구조는 상대적으로 안정적인 것으로 나타났으며, 실제 산업별 수익성의 차이는 오랜 시간에 걸쳐 꾸준히 지속됐다. 하지만 산업 구조는 소폭의 조정을 지속적으로 거치고 있으며, 때로는 변화가 급격히 이뤄지기도 한다.
 
구조의 전환은 산업 외부 혹은 내부에서 시작될 수 있다. 구조 전환은 업계의 잠재 수익을 확대시킬 수도 축소시킬 수도 있으며, 기술, 고객 수요 등 여러 가지 요인에 의해 나타날 수 있다. 다섯 가지 요인들은 해당 산업에서 가장 중요한 변화를 파악하고, 이러한 변화들이 산업의 매력에 미치는 영향을 예측하는 틀을 제공한다.
 
신규 진입 위협의 변화 앞서 언급한 일곱 가지 집입장벽 가운데 어떤 것이라도 변할 경우 신규 진입의 위협은 높아질 수도, 낮아질 수도 있다. 특허가 만료되면 신규 진입이 자유로워질 수 있다. 머크의 콜레스테롤 억제제 조코르의 특허 기한이 만료되는 날, 제약업체 세 곳이 이 약품 시장에 뛰어들었다. 반대로, 아이스크림 제품이 급증하면서 식료품점 냉장고 속 공간은 곧 부족해졌고, 결국 새로운 아이스크림 제조업체들은 북미 및 유럽 시장 유통망에 접근하기가 어려워졌다.
 
주도 경쟁업체의 전략적 결정은 종종 진입의 위협에 상당한 영향을 준다. 1970년대부터 월마트, K마트, 토이저러스 등의 소매업체들은 자동 유통 센터, 바코드, 판매 시점 관리 시스템 등 엄청난 고정비용이 드는 새로운 조달, 유통, 재고 관리 기술을 도입했다. 이러한 투자로 이들 업체들은 규모의 경제가 확대됐고, 소형 소매업체들은 신규 진입이 (기존 소형 업체들은 영업 유지가) 어려워졌다.
 
공급자 및 구매자 영향력 변화 공급자와 구매자 영향력의 근간을 이루는 요소들은 시간에 따라 변하며, 영향력도 증가하거나 감소한다. 전세계 가전제품 산업에서 일렉트롤룩스, 제너럴 일렉트릭(GE), 월풀 등의 업체들은 소매 업체간 통합(특수 가전업체들의 쇠퇴와 베스트 바이, 홈 디포 등 창고형 소매업체들의 부상)으로 압박을 받아왔다. 항공사를 주요 공급자로 두고 있는 여행사도 좋은 예다. 항공사들은 인터넷을 통해 고객들에게 직접 항공권을 판매할 수 있게 되면서 여행사 수수료에 대한 협상력을 얻게 됐다.
 
대체재의 위협 변화 시간이 가면서 대체재의 위협이 강화되거나 약화되는 가장 흔한 이유는 기술 진보로 새로운 대체재가 생기거나 성능 대비 가격 비교가 변하기 때문이다. 전자레인지는 처음 출시됐을 때 크기가 매우 컸고 가격이 2000달러를 웃돌아, 기존 오븐을 대체하기 어려웠다. 하지만 기술이 진보하면서 전자레인지는 매력있는 대체재가 되었다. 플래시 컴퓨터 메모리는 최근 저용량 하드 디스크 드라이브를 대체할 수 있을 만큼 발전했다. 보완적 생산자의 존재나 기능 역시 대체재의 위협을 변화시킬 수 있다.
 
새로운 경쟁의 기반 경쟁은 본질적으로 시간이 갈수록 심화되는 경향이 있다. 한 산업이 성숙 단계에 접어들면 성장률은 둔화된다. 업계 관행이 생기고, 기술이 확산되며 소비자의 취향이 수렴하면서 경쟁자들은 서로 비슷해진다. 이 경우 산업의 수익성은 떨어지고 경쟁력이 낮은 업체는 퇴출된다. 이러한 현상은 텔레비젼, 설상차, 통신장비 등 여러 산업에 걸쳐 나타났다. 하지만 가격 경쟁을 비롯한 여러가지 경쟁이 반드시 심화되기만 하는 것은 아니다. 최근 수십년 동안 미국 카지노 업계에서는 경쟁이 상당히 심화되었다. 하지만 대부분의 경쟁이 긍정적으로 작용해 업체들은 새로운 틈새 시장을 찾거나 지역적으로 분화되었다. 가격을 인하하거나 승자 배당금을 인상하는 공격적인 경쟁은 제한됐다.
 
한 산업내 경쟁의 본질은 새로운 역량과 경쟁 방식을 도입하는 기업인수합병(M&A)에 의해 변한다. 또는 기술 혁신으로 경쟁이 새로운 양상을 띠게 될 수도 있다. 소매 중개 산업은 인터넷이 출현하면서 한계 비용이 낮아지고 차별화가 약해져 수수료와 요금에 대한 경쟁이 이전보다 훨씬 심화됐다.
 
일부 산업에서는 비용과 품질을 개선하기 위해서가 아니라 치열한 경쟁을 막기 위해 합병과 통합을 추진한다. 하지만 경쟁을 막는 것은 위험한 전략이다. 다섯 가지 경쟁 요인들을 살펴보면 현재의 경쟁자들을 물리침으로써 노력 없이 이익을 얻게 될 경우 새로운 경쟁자가 나타나며 고객들과 공급자들도 반발한다는 사실을 알 수 있다. 19801990년대 뉴욕의 은행 업계에서는 매뉴팩처러스 하노버, 케미컬, 체이스, 다임 세이빙스 등 시중 및 저축은행들의 통합이 급격히 증가했다. 하지만 현재 맨해튼 소매 은행업계의 지형은 와코비아, 뱅크오브아메리카, 워싱턴 뮤추얼 등 신규 진입자들이 시장에 들어오면서 어느 때보다 다양화한 상태다.
 

[DBR TIP] 실제 산업별 분석
 
바람직한 산업 분석은 수익성의 구조적 기반을 적극적으로 살핀다. 이를 위한 첫번째 단계는 적절한 시간 단위를 이해하는 것이다. 산업 분석에서 필수적인 작업 가운데 하나가 구조적 변화와 일시적 혹은 주기적 변화를 혼동하지 않는 것이다. 해당 산업의 완전한 경기 순환 주기는 적절한 시간 단위의 좋은 지침이 된다. 대부분의 업종에서는 35년 단위가 적절하며 광산업과 같이 리드 타임이 긴 일부 업종의 경우 10년 혹은 그 이상이 적절한 단위가 된다. 분석을 할 때는 특정한 해의 수익성이 아니라 이 기간 동안의 평균 수익성에 초점을 두어야 한다.
 
산업 분석의 목표는 해당 산업이 매력적이냐 아니냐를 판단하는 것이 아니라 경쟁의 기반과 수익성의 원천을 이해하는 것이다. 분석가들은 질적인 요소을 나열하는데 만족하기보다 산업의 구조를 양적으로 살펴볼 필요가 있다. 다섯 가지 요인들 가운데 상당수가 계량화될 수 있다. 업계에서 판매되는 제품이 구매자의 총 비용에서 차지하는 비중 (구매자의 가격 민감도 측정), 효율적 규모의 물류 네트워크 운영이나 공장 가동을 위해 필요한 판매 비중 (진입 장벽 측정), 구매자의 전환 비용 (신규 진입자나 경쟁자가 고객에게 제공해야 하는 유인의 정도 결정) 등을 예로 들 수 있다.
 
경쟁 요인들의 힘은 가격, 비용, 경쟁에 필요한 투자에 영향을 미친다. 때문에 이들 요인은 업계 참여자들의 손익계산서와 재무제표에 직접적으로 연결된다. 산업 구조는 수입과 비용 간의 격차를 결정한다. 첨예한 경쟁은 가격을 떨어뜨리거나 마케팅, R&D, 고객 서비스 비용을 상승시키면서 마진을 압박한다. 마진은 얼마나 압박을 받을까? 공급자가 강력할 경우 투입 비용이 올라간다. 구매자의 힘이 강하면 가격은 떨어지고, 재고를 보유하거나 자금을 조달해야 하는 등 고객의 수요를 충족하는데 드는 비용이 상승한다. 진입 장벽이 낮거나 대체재들이 비슷할 경우 지속적인 가격 수준은 제한된다. 바로 이러한 관계들은 전략가들이 특정 산업내 경쟁을 더 날카롭게 이해할 수 있도록 돕는 것이다.
 
끝으로 바람직한 산업 분석은 그저 손익만을 나열하는 것이 아니라 산업을 전반적, 체계적으로 연구하는 것이다. 어떠한 요인이 현재의 수익성을 보장(혹은 압박)하는가? 한 가지 경쟁 요인의 변화가 다른 요인의 반응을 어떻게 촉발할 수 있는가? 이러한 질문에 대한 답을 찾는 과정은 진정한 전략적 통찰의 원천이 되는 경우가 많다.

   
전략 구축을 위한 지침
산업의 경쟁을 형성하는 요인을 이해하는 것은 전략 구축의 첫 단계다. 모든 기업이 업계의 평균 수익성과 시간에 따른 평균 수익성 변화를 이미 알고 있을 것이다. 다섯 가지 요인을 살펴보면 현재 업계의 수익성이 왜 그러한 수준을 나타내고 있는지를 알 수 있다.
 
이들 요인은 경쟁 환경의 가장 중요한 측면을 보여준다. 또 기업의 장점과 단점을 측정하는 기준선(가령 해당 기업이 구매자, 공급자, 신규 진입자, 경쟁자, 대체재와 비교해 어떤 입지를 점하고 있는가)도 제공한다. 무엇보다 가장 중요한 것은 산업의 구조를 이해할 경우 관리자들이 전략적 행동에 나설 가능성이 더욱 높아진다는 사실이다. 즉, 현재 경쟁적 요인들에 더 적절히 대처하도록 기업을 포지셔닝하거나, 요인들의 변화를 예측 혹은 이용하거나, 자사에 유리한 방향으로 산업 구조를 새로 짜기 위해 세력들의 균형을 도모하는 것이다. 최상의 전략은 이러한 행동 가운데 한 가지 이상을 취하는 것이다.
 
기업 포지셔닝 전략은 경쟁적인 요인들에 대해 스스로를 방어하거나 업계내에서 이들 요인이 가장 취약한 부분을 찾아내는 것으로 볼 수 있다. 중형 트럭 시장에서 패커(Paccar)의 입지를 생각해보자. 중형 트럭 업계는 구조적으로 어려움을 겪고 있다. 상당수 구매자들이 대규모 차량을 보유하고 있는 업체들이거나, 대형 리스 업체들이다. 이들은 구매 품목 가운데 큰 비중을 차지하는 제품의 가격을 인하할 수 있는 영향력과 인하하려는 의지를 갖고 있다. 또 대부분의 트럭들이 일정한 규격으로 제조되며 비슷한 기능을 제공하기 때문에 가격 경쟁은 매우 극심하게 나타난다. 특히 경기 불황이 지속될 경우 경쟁은 더욱 치열해진다. 노조 역시 상당한 공급자로서의 영향력을 발휘한다. 18륜 트럭을 직접적으로 대체할만한 모델이 없지만, 트럭 구매자들은 철도를 통한 화물 수송 등을 대체재로 간주한다.
 
이러한 상황에서 북미 지역 중형 트럭 시장의 약 20%를 점유하고 있는 워싱턴 소재 기업 패커는 하나의 고객 집단, 즉 트럭 소유주로 선적회사들과 직접 계약을 체결하거나 대형 트럭 회사들을 상대로 협력업체로서 서비스를 제공하는 운영자들에 집중하기로 했다. 이러한 소규모 운영자들은 트럭 구매자로서의 영향력이 크지 않다. 또 제품에 대한 정서적 애착과 경제적 의존이 강하기 때문에 가격에 덜 민감하다. 이들은 자신이 소유하고 있는 트럭에 대한 자부심이 강하며, 대부분의 시간을 트럭에 쏟는 경향이 있다.
 
패커는 이들 운영자들을 염두에 두고 호화로운 침대칸, 편한 가죽 시트, 방음칸, 매끄러운 외관 등 일련의 기능을 개발하는데 대대적인 투자를 단행했다. 잠재 구매자들은 전국 각지의 패커 대리점에서 소프트웨어를 통해 수천 가지의 옵션 가운데 원하는 사양을 선택할 수 있게 되었다. 이러한 맞춤형 트럭은 주문 제작되며 68주안에 인도된다. 또 패커의 트럭은 연료 소비를 줄이도록 공기역학 설계되었으며 재판매 가치도 다른 트럭에 비해 높다. 노변 지원 프로그램과 잉여 부품 관련 IT 지원 시스템은 트럭 고장 시간을 단축시킨다. 이러한 기능들은 소유 운영자들이 매우 중요하게 고려하는 부분이다. 결국, 고객들은 패커 트럭에 대해 10%의 프리미엄을 지불하고 있으며 켄워스, 피터빌트 등의 브랜드는 트럭 운전자들 사이에서 높이 평가받고 있다.
 
패커의 사례는 기존 산업 구조 내에서 기업을 포지셔닝하는 원칙을 보여준다. 패커는 업계내에서 경쟁 요인이 상대적으로 약한, 따라서 구매자의 영향력과 가격 경쟁을 피할 수 있는 지점을 찾았던 것이다. 또 자사가 몸담고 있는 분야에서 경쟁 요인들에 잘 대처하기 위해 가치 사슬의 세세한 부분들까지도 공을 들여 재조정했다. 그 결과 패커는 68년 연속 수익을 내고 있으며, 20%를 웃도는 장기 자기자본이익률(ROE)을 기록하고 있다.
 
다섯 가지 요인들은 기존 산업내에서 포지셔닝 기회를 포착할 수 있도록 돕는 것 외에도 기업들이 진입과 철수 시기를 적극적으로 분석할 수 있도록 한다. 진입과 철수 시기는 모두 “이 사업은 어떤 잠재력을 지니고 있는가?”라는 어려운 질문에 답하는 과정에서 포착할 수 있다. 철수는 산업 구조가 취약하거나 쇠퇴하고 있을 때, 기업이 우월한 입지를 점할 가능성이 없을 때 가능하다. 한 기업이 신규 산업 진출을 고려할 때 창조적 전략가들은 인수 대상 기업 등의 가격이 상승하기 전에 전망이 양호한 산업을 포착하기 위해 다섯 가지 요인의 틀을 활용한다. 또 다섯 가지 요인을 분석함으로써 기업은 평균 신규 진입자에게 반드시 매력적이지는 않지만, 자사가 여타 기업들보다 낮은 비용으로 진입 장벽을 무너뜨릴 수 있거나, 업계내 경쟁적 세력들을 물리칠 수 있는 특유의 역량이 있다고 믿을 수 있는 산업들을 찾아낼 수 있다.
   
산업구조의 변화 이용 경쟁 요인들과 그 기반을 세부적으로 이해하고 있는 전략가라면 산업이 변화할 때 기회를 포착하고 유리한 새 전략적 입지를 파악할 수 있을 것이다. 지난 10년 동안 음악 산업이 어떻게 변화했는지를 생각해보자. 인터넷과 디지털 음악 배포 기술이 출현하면서 일부 분석가들은 수천 개의 음반사(아티스트를 발굴하고 이들의 음악을 시장에 내놓는 음반 업체들)가 탄생할 것이라고 예상했다. 이러한 현상이 에디슨이 축음기를 발명한 이후 이어져오던 업계의 판도, 즉 대형 음반사 36곳이 시장을 주도해오던 양상을 붕괴시킬 것이라는 얘기다. 이들의 예상대로 인터넷이 그간 진입 장벽으로 작용하던 음악 배포라는 장애물을 없애면서 음반 시장에는 신규 진입자들이 봇물을 이룰 수 있었다.
 
하지만 상황을 면밀히 분석해보면 물리적인 음악 배포는 중요한 진입 장벽이 아님을 알 수 있다. 오히려 진입 장벽은 대형 음반사들이 누렸던 그 밖의 혜택으로 발생했다고 할 수 있다. 대형 음반사들은 여러 가지 방어막을 통해 신인 아티스트 발굴에 따른 손실이나 실패의 위험을 최소화할 수 있었다. 그보다 훨씬 중요한 것은, 이들이 신인 아티스트를 홍보하는데 있어 신생 업체들에 비해 유리한 입지를 갖고 있었다는 사실이다. 대형 음반사들은 라디오 방송국, 레코드 판매점에 신인 아티스트를 홍보하는 대가로 유명 아티스트의 음악을 제공하기로 약속했다. 이러한 상황에서 신생 음반사들이 대형사들과 경쟁하기란 불가능한 일이다. 그 결과 음반 시장에는 대형사들만 살아 남고, 신생 음반사들은 거의 사라지게 된 것이다.
 
이는 디지털 음악 배포 기술에도 불구, 음반 산업이 구조정으로 변하지 않았다는 얘기가 아니다. 법에는 저촉되지만 불법 다운로드라는 강력한 대체재가 탄생했다. 음반사들은 수년 동안 디지털 음악 배포를 위한 자체 기술 플랫폼 개발에 주력해왔다. 하지만 대형사들은 경쟁사들이 소유한 플랫폼을 통해 음악을 판매하기를 꺼렸다. 이러한 공백을 뚫고 들어온 것이 애플의 아이튠스. 아이튠스는 mp3플레이어인 아이팟을 지원하기 위해 지난 2003년 구축한 디지털 음악 판매점이다. 대형 음반 업체들은 아이튠스의 등장으로 산업 구조가 자신들에게 불리하게 변하는 것을 속수무책으로 바라볼 수 밖에 없었다. 많은 업체들이 음반 시장 디지털화 현상 속에서 고전을 면치 못하면서 대형 음반사의 수는 1997년 6개에서 현재는 4개로 감소했다.
 
산업 구조가 변화할 때는 새롭고 유망한 경쟁적 위치들이 생겨난다. 구조적 변화로 인해 새로운 수요와 기존 수요를 충족시키는 새로운 방식이 나타나기 때문이다. 기존 주도 업체들은 이러한 상황을 간과하거나 기존 전략에 사로잡혀 새로운 방식을 따르지 못할 수 있다. 반면 업계내 소형 경쟁사들은 이러한 변화를 활용할 수 있으며, 신규 진입 업체들이 그 공백을 메울 수도 있다.
 
산업 구조 형성 구조적 변화를 이용할 때 기업은 불가피한 부분들을 인식하고 이에 대처한다. 하지만 기업들은 산업의 구조를 형성하는 능력도 갖추고 있다. 한 기업이 해당 산업 전체를 주도해 다섯 가지 세력을 더 유리한 방향으로 변화시키는 새로운 경쟁 방식을 도입하도록 할 수 있다는 얘기다.
 
업계 구조를 다시 구축할 때 기업은 경쟁사들이 이를 따르고, 결국 업계 전체가 변화하기를 바란다. 상당수 기업들이 이러한 과정에서 수혜를 받지만, 주도하는 업체는 자사에 유리한 방향으로 경쟁을 변화시킴으로써 가장 큰 이득을 얻을 수 있다.
산업 구조를 재구축하는 방식은 두 가지다. 기존 업체들에 유리한 방향으로 수익을 재분배하거나, 전체 수익을 늘리는 것. 산업의 파이를 재분배하는 것은 공급자, 구매자, 대체재보다 산업내 경쟁자들에게 돌아가는 이익의 몫을 늘리고 잠재 신규 진입자를 막는 데 목적이 있다. 전체 이익을 늘리는 것은 경쟁자, 구매자, 공급자가 모두 공유할 수 있는 업계내 경제적 가치의 전반적인 규모를 확대하는 것이다.
 
이익 재분배 업계내 경쟁자들의 이익을 늘리기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 업계 수익성을 억제하는 요인을 파악하고 이를 해소하는 것이다. 기업은 모든 경쟁적인 세력들에 영향을 미칠 수 있다. 여기서 전략가들은 공급자, 구매자, 대체재 등으로 빠져나가거나 신규 진입자를 막기 위해 포기해야 하는 이익을 줄이는 것을 목표로 삼는다.
 
공급자의 영향력을 약화시키기 위해 기업은 공급자 변경이 용이하도록 부품 사양을 규격화할 수 있다. 또 강력한 공급자 집단을 막기 위해 더 많은 공급 업체들을 발굴하거나 기술을 변경할 수도 있다. 고객의 영향력에 대처하기 위해서는 서비스를 늘려 구매자의 전환 비용을 끌어올릴 수 있으며, 고객들과 접촉하는 다양한 대체 수단을 마련해 강력한 유통 업체들을 약화시킬 수도 있다. 수익을 저해하는 가격 경쟁을 피하기 위해서는 제약 업체들이 그랬던 것처럼 특화 제품에 대한 투자를 늘릴 수 있으며, 고객에 대한 지원 서비스를 확대할 수 있다. 신규 진입자를 막기 위해서 기존 업체들은 R&D나 마케팅 지출과 같이 경쟁에 수반되는 고정 비용을 끌어올릴 수 있다. 대체재의 위협을 줄이기 위해서는 새로운 기능을 출시하거나 제품에 대한 접근 경로를 확대해 제품의 가치를 개선시킬 수 있다. 탄산음료 제조업체들은 자판기와 편의점 유통 채널을 도입함으로써 다른 음료에 대한 탄산음료의 접근성을 확대했다.
   
업계 주도 업체가 산업의 구조를 자사에 유리하게 변화시킨 사례는 북미 최대의 식품 유통업체인 시스코(Sysco)에서 찾을 수 있다. 식품 유통업체들은 농가와 식품 가공업체로부터 식품 및 관련 제품을 구매한다. 이후 제품들을 창고에 비축한 뒤 식당, 병원, 직원 식당, 학교 등에 배달한다. 식품 유통업계는 진입 장벽이 낮기 때문에 수많은 군소 경쟁사들이 존재하는 등 극심하게 분열된 상태다. 경쟁사들이 고객 관계 강화 노력을 기울이는 가운데, 구매자들은 비용에서 큰 비중을 차지하는 식품의 가격에 민감하다. 구매자들은 또 제조업체들로부터 직접 구매하거나 소매 경로를 활용함으로써 유통업체와의 거래를 완전히 피할 수 있다. 공급자들은 고객들에게 인지도가 높은 강력한 브랜드를 보유한 대기업인 경우가 많으며, 따라서 협상력이 매우 강하다. 결국, 업계의 평균 수익성은 그다지 높지 않았다.
 
이러한 상황에서 시스코는 자사의 규모와 전국적 영향력을 감안하면 상황을 변화시킬 수도 있을 것이라고 판단했다. 이에 따라 시스코는 업계에서 주도적으로 식품 서비스 시장에 특화된 몇 개의 유통 브랜드를 출시, 공급자 영향력을 약화시켰다. 시스코는 경쟁이 가격에만 집중되지 않도록 하기 위해 구매자들에게 신용 판매, 메뉴 기획, 재고 관리 등 부가가치 서비스를 제공하는데 주력했다. 이러한 조치들은 IT 및 지역별 유통 센터 투자 확대와 함께 신규 진입 장벽을 높이고 대체재의 매력을 떨어뜨리는 효과를 가져왔다. 이에 식품 서비스 유통 산업이 통합되고 산업의 수익성이 개선됐다.
 
업계 주도 업체들은 산업 구조를 개선시킬 책임이 있다. 산업 구조 개선을 위해서는 대형 업체에만 있는 자원이 필요한 경우가 많기 때문이다. 더구나 산업 구조 개선은 주도 업체뿐 아니라 업계내 모든 업체들에 득이 된다는 점에서 공익이라고 할 수 있다. 공익을 위한 투자는 다른 참여자들보다 주도 업체에 가장 큰 혜택을 주는 경우가 많다. 통상 주도 업체가 시장 점유율을 추가로 확대하고자 할 경우 경쟁사, 고객, 공급자들이 강하게 반발할 수 있다는 측면이 있기 때문에 (이런 반발이 없는) 산업 개선을 주도하는 업체는 가장 큰 수익의 기회를 얻을 수 있다.
 
산업 구조를 다시 구축할 때 발생할 수 있는 부정적 측면을 이해하는 것도 중요하다. 경쟁력을 갖추기 위한 포지셔닝과 영업 관행이 잘못된 방향으로 변화할 경우 산업 구조가 훼손될 수 있기 때문이다. 관리자들이 시장 점유율 확대 압력에 직면하거나 혁신 자체에 매력을 느낄 경우, 어떤 기존 업체도 이길 수 없는 전혀 새로운 종류의 경쟁이 나타날 수 있다. 기업의 경쟁력 제고 조치를 취할 때 전략가들은 이러한 조치들이 산업의 구조를 장기적으로 훼손시킬 것인지를 생각해보아야 한다. PC 산업 초기 IBM은 뒤늦은 시장 진입을 만회하기 위해 업계 규격을 설정하고 어플리케이션 소프트웨어 및 주변 기기의 보완재 제조업체들을 끌어들일 수 있는 개방된 아키텍처를 제공했다. 이런 과정에서 IBM은 운영 체제, 마이크로프로세서 등 PC의 핵심적인 부분을 포기할 수 밖에 없었다. PC가 규격화됨으로써 가격 경쟁이 촉발됐고 공급자들이 영향력을 갖게 되었다. 결국 IBM은 지속적으로 매력이 떨어지는 구조를 지닌 업계에서 일시적 주도 업체가 된 것이다.
 

[DBR TIP] 관련 산업 정의
 
경쟁이 실제로 어떤 산업에서 일어나는지를 규정하는 것은 전략 구축과 사업 단위의 경계 설정뿐 아니라 정확한 산업 분석을 위해서도 중요하다. 전략 오류의 상당수가 관련 산업을 너무 광범위하거나 너무 협소하게 정의하는 실수에서 비롯된다. 산업을 너무 광범위하게 정의할 경우 경쟁, 전략적 포지셔닝, 수익성에 매우 중요한 제품, 고객, 지역 간 차이가 불분명해진다. 반면 지나치게 협소한 정의는 경쟁 우위 획득에 결정적인 관련 제품, 각 지역 시장에 걸친 공통점과 상관관계를 간과할 수 있다.
 
또 전략가들은 산업의 경계가 변화할 가능성에 예의주시해야 한다. 산업의 경계는 기본적으로 두 가지 기준으로 구분된다. 첫째는 제품이나 서비스의 범위다. 자동차에 사용되는 엔진 오일과 중형 트럭 및 엔진 설비에 사용되는 엔진 오일은 같은 업종에 속할까, 아니면 다른 업종에 속할까? 두번째 기준은 지리적 범위다. 대부분의 산업은 전세계 여러 지역에 기반을 두고 있다. 하지만 경쟁은 개별 지역에 국한되는 것일까, 아니면 전국적으로 나타나는 것일까? 경쟁은 유럽이나 북미 등 지역 내에서만 일어나는 것일까, 아니면 전세계적으로 이뤄지는 것일까?
다섯 가지 요인들은 이러한 질문에 대한 답을 찾는데 기본적인 도구가 된다. 두 가지 제품의 산업 구조가 같거나 매우 비슷할 경우 (즉 구매자, 공급자, 진입 장벽 등이 같은 경우) 이들 제품은 동종 업종 내에 있는 것으로 파악될 수 있다. 하지만 산업 구조가 급격히 다르다면, 이들 제품은 서로 다른 업종으로 간주된다.
 
윤활유의 경우 자동차용과 트럭용 제품은 비슷하거나 거의 유사하지만, 거기서 끝이다. 자동차 엔진 오일은 대대적으로 광고되고, 다양하고 강력한 경로를 통해 분리된 고객들에게 판매된다. 제품이 소형 용기에 포장되고, 물류 비용은 높기 때문에 지역별로 생산되는 것이 유리하다. 하지만 트럭 및 발전용 윤활유는 완전히 다른 구매자들을 상대로, 완전히 다른 공급 체인을 통해 판매된다. 산업 구조(구매자 영향력, 진입 장벽 등)도 상당히 다르다. 따라서 자동차 오일은 트럭 및 엔진 설비용 오일과는 다른 업종에 속한다고 할 수 있다. 산업의 수익성 역시 다르기 때문에 윤활유 업체는 각각의 분야에 맞는 경쟁 전략을 세울 필요가 있다.
 
다섯 가지 경쟁적 요인의 차이에서 경쟁이 어떠한 지리적 범위에서 일어나고 있는지도 발견할 수 있다. 어떤 산업의 구조(경쟁자, 구매자 등)가 모든 국가에서 비슷하다면 경쟁은 전세계적으로 일어나며, 전세계적인 관점에서 분석되는 다섯 가지 요인이 평균 수익성을 결정하는 것으로 간주될 수 있다. 이때는 전세계를 하나로 묶는 전략이 필요한 것이다. 반대로 어떤 산업의 구조가 지리적으로 상당히 다르다면, 각각의 지역은 당연히 별개의 산업으로 인식되어야 한다. 이 경우에는 각각의 지역에 맞게 분석된 다섯 가지 요인이 수익성을 결정하게 된다.
 
관련 제품이나 지역별로 나타나는 다섯 가지 요인의 차이가 정도의 문제인 만큼, 산업을 정의하는 것 역시 판단의 문제다. 경험상, 어떤 하나의 요인에 큰 차이가 있을 때, 또 차이가 한 가지 요인 이상에서 나타날 때 산업은 분명하게 구분된다.
 
하지만 다행스럽게도 산업의 경계가 정확하게 구분되지 않더라도, 다섯 가지 세력을 신중하게 검토하면 중요한 경쟁적 위협을 파악할 수 있다. 산업을 정의할 때 밀접하게 연관된 제품을 제외했더라도 이는 대체재로 나타날 수 있으며, 경쟁자로 간주하며 지나쳤던 기업들이 잠재적 신규 진입자로 인식될 수도 있다. 또 이 다섯 가지 요인들을 분석해봄으로써 과도하게 광범위해 산업 경계나 전략 수정이 필요한 산업들 내의 주요한 차이들을 파악할 수도 있을 것이다.

   
전체 수익의 확대 수요가 전반적으로 증가하고, 산업의 질적 수준이 제고되고, 내재 비용이 감소하거나 낭비가 사라지면 파이는 늘어난다. 이 경우 경쟁자, 공급자, 구매자들이 얻을 수 있는 가치의 총량도 증가한다. 유통 업체들간 경쟁이 심화되거나 특정 산업이 잠재 구매자를 발견할 경우에도 총 이익의 규모는 확대된다. 탄산음료 제조업체들이 효율성과 효과를 제고하기 위해 개별 용기 제조업체 네트워크를 합리화했을 때, 탄산음료 제조업체와 용기 제조업체 모두가 이익을 얻었다. 기업들이 협력을 강화하고 공급 체인에서 발생하는 불필요한 비용을 억제하기 위해 공급자들과 공조할 경우 전반적인 가치는 확대될 수 있다. 이는 산업의 내재적 비용 구조를 낮춰, 수익 제고와 가격 하락을 통한 수요 증대에 기여한다. 또 업체들이 품질 기준을 준수할 경우, 업계 전반의 품질 및 서비스 수준은 제고되고 가격은 상승할 수 있는데, 이는 경쟁사, 공급자, 고객들에게 긍정적이다.
 
전반적 수익의 총량을 확대하면 다수의 업계 참여자들은 윈-윈의 기회를 얻을 수 있다. 또 기존 업체들이 협상력 변화나 시장 점유율 확대를 꾀할 때 부정적 경쟁 양상이 나타날 위험을 줄일 수도 있다. 하지만 파이 자체가 늘어난다고 해서 산업 구조의 중요성이 줄어드는 것은 아니다. 늘어난 파이의 분배 방식은 다섯 가지 요인에 의해 결정된다. 가장 성공적인 기업이란 업계 수익의 총량 확대를 통해 다른 기업들보다 훨씬 더 많은 이익을 얻는 기업이다.
 
산업의 범위 규정 다섯 가지 경쟁 요인들은 특정 기업이 경쟁을 벌이는 관련 산업의 범위를 규정하는 열쇠를 쥐고 있다. 경쟁이 실제로 나타나는 영역 주변에 정확하게 산업의 경계를 구분지을 경우, 수익성의 원천과 전략 구축을 위한 적절한 단위가 명확하게 파악된다. 기업은 각각의 종사 업종별로 다른 전략을 구축할 필요가 있다. 경쟁사들이 산업을 잘못 규정할 경우, 기업은 우월한 전략적 포지션 확보 기회를 얻게 된다.
 
경쟁과 가치
경쟁 요인들을 살펴보면 산업의 경쟁을 이끄는 원동력이 무엇인지 알게 된다. 경쟁이 기존의 경쟁자들을 넘어 확대된다는 사실을 알고 있는 전략가는 더 광범위한 경쟁적 위협들을 감지할 수 있을 것이며, 이에 대한 대처 능력도 더 잘 갖출 것이다. 동시에 산업 구조에 대한 포괄적 사고는 기회를 포착하는 데 도움이 될 수 있다. 여기서 기회란 우수한 실적으로 연결되는 전략적 기반이 되는 고객, 공급자, 대체재, 잠재적 신규 진입자, 경쟁자와의 차이다. 경쟁이 더욱 자유로워지고 변화가 끊임없이 나타나는 사회에서 경쟁에 대한 구조적 사고는 그 어느 때보다 중요해지고 있다.
 
산업의 구조를 이해하는 것은 관리자뿐 아니라 투자자들에게도 똑같이 중요하다. 다섯 가지 경쟁 요인들은 해당 산업이 정말로 매력적인지를 파악할 수 있게 하고, 투자자들이 사전에 산업 구조의 긍정적 혹은 부정적 변화를 예측할 수 있도록 돕는다. 또 구조적 변화와 일시적 변동을 명확하게 구분지으며, 투자자들이 지나친 비관이나 낙관을 유리하게 이용할 수 있도록 한다. 기업의 전략이 산업을 변화시킬 잠재력을 지닌 경우는 훨씬 더 확실하다. 성공적 투자를 달성하는데 있어 경쟁에 대한 심층적 사고는 오늘날 투자 분석에서 가장 자주 사용되는 재무 전망 및 추세 추정보다 더 효과적이다.
 
임원진과 투자자들이 모두 이러한 방식으로 경쟁을 대하면 자본 시장은 기업의 성공과 경제적 번영을 달성하는데 훨씬 더 효과적인 힘을 발휘할 것이다. 임원진과 투자자들 모두 지속적인 수익을 가능하게 하는 동일한 근본요인에 집중하려한다. 또투자자들과 임원진 간 의사소통은 일시적인 부분이 아니라 구조적인 부분에 집중돼야 한다. 다음을 상상해보라. ‘자본시장을 만족시키는데’ 사용되던 모든 에너지가 실질적인 경제 가치를 창출하는 요소로 방향 전환하면 기업 실적과 경제 전체가 개선될 수 있다는 것을.
 

[DBR TIP] 산업 분석의 일반적 절차
 
관련 산업을 정의한다
산업내에 어떤 제품이 있는가? 어떤 제품이 또 다른 산업의 일부인가?
경쟁의 지리적 범위는 어디인가?
 
참여자를 파악하고, 필요한 경우 이를 몇 개의 집단으로 나눈다
구매자와 구매자 집단은 누구인가?
공급자와 공급자 집단은 누구인가?
경쟁자는 누구인가?
대체자는 누구인가?
잠재적 신규 진입자는 누구인가?(다섯가지 요인 가운데) 어떤 요인이 강하고 어떤 요인은 약한지, 또 그 이유는 무엇인지를 알기 위해 각각 경쟁요소의 근본 동인(underlying driver)이 무엇인지를 검토한다.
 
전반적 산업 구조를 파악하고, 일관성을 확보하기 위해 분석 내용을 평가한다
수익성이 현재 수준을 나타내는 이유는 무엇인가?
수익성을 통제하는 세력은 어떤 것인가?
산업 분석이 실제 장기 수익성에 부합하는가?
다섯 가지 요인 측면에서 수익성이 높은 업체들이 더 잘 포지셔닝 되어 있는가?각각의 요인 내 최근 나타난 그리고 향후 예상되는 긍정적, 부정적 변화를 모두 분석한다. 경쟁자, 신규 진입자 혹은 귀사가 영향을 미칠 수 있는 산업 구조의 측면은 무엇이 있는지 파악한다.
 
분석을 할 때 다음의 공통적 실수를 피하도록 한다
산업을 너무 광범위하거나 협소하게 규정한다.
적극적으로 분석하지 않고 목록을 열거한다.
가장 중요한 세력들을 심층적으로 살펴보기 보다 모두를 동등한 비중으로 살펴본다.
결과(가격 민감도)를 원인(구매자의 경제력)과 혼동한다.
산업 트렌드를 무시한 통계적 분석을 사용한다.
경기적 혹은 일시적 변화를 실질적 구조 변화로 착각한다.
다섯 가지 요인이라는 틀을 전략 선택의 지침으로 활용하기보다 업계의 매력을 판단하는 기준으로 삼는다.

 
마이클 E. 포터 는 하버드비즈니스스쿨의 교수로 재직하고 있다. 2006년 12월 하버드비즈니스리뷰에 실린 ‘전략과 사회’(마크 R. 크래머와 공동 저술) 등 논문으로 여섯 차례 매킨지 상을 수상했다.
동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기