미국 텍사스 주 휴스턴에 있는 USA(United Space Alliance)라는 회사는 미국 항공우주국(NASA)으로부터 12대의 우주왕복선 발사 대행 계약을 수주하고, 우주 항공 계획 운영 계약(SPOC)을 따내는 등 큰 성공을 이룬 기업이다. 보잉사가 LMT라는 회사와 50:50의 지분 구조로 설립한 합작 기업(Joint Venture)인 USA는 NASA의 우주 왕복선 민영화 사업을 수주한다는 명확한 목적과 협력사 간 상호 신뢰를 기반으로 큰 성공을 거뒀다. 이 합작 기업은 미국 항공 방위 산업에 있어 기업 간 협업(Collaboration)의 대표적 성공 사례로 손꼽히고 있다.
이처럼 방위 산업과 같이 대규모 투자가 수반돼 위험도가 높은 산업이나, 자생적 성장의 한계에 직면한 업종에 속한 기업들은 다른 기업과의 협업을 활용한 성장을 모색하곤 한다. 기업들은 기업 간 협업을 통해 △새로운 시장에 대한 접근 △강력한 브랜드, 유통 채널, 정부와의 관계 등 새로운 경영 자산의 취득 △비용 절감이나 새로운 역량과 같은 추가적인 경영 자원의 획득 △생산 기술 등 새로운 기술의 습득을 기대하는 경우가 많다.(그림1) 문제는 모든 기업들이 협업을 통한 성장이라는 목표를 달성하지는 못한다는 점이다.
실제로 대다수 경영자들은 협업 관계 구축을 통해 주주와 회사에 큰 이득을 가져다줄 수 있다는 믿음을 가지고 있다. 글로벌 기업 경영자들의 3분의 1 이상이 자신이 경영하는 회사의 전체 가치의 25% 이상이 외부 회사와의 협력에서 나온다고 믿고 있다. 그러나 베인&컴퍼니를 비롯한 다수 기관이 실시한 조사에 따르면 협업 관계가 당초 목적을 달성하지 못하거나 4년이 못돼 단기간에 끝나는 경우가 전체 협업 건수의 60%에 이르는 것으로 밝혀졌다. 이런 실망스러운 결과가 나타나는 이유를 이해하는 것이 성공적인 협업 관계를 형성하고 유지하는 첫걸음이라 할 수 있다.
협업이 실패하는 원인
2005년 미국의 이동통신 회사인 스프린트는 컴캐스트, 타임워너 등 미국의 4대 케이블TV 사업자(SO)들과 함께 유무선 통합 상품을 판매하기 위한 합작 법인 피봇(Pivot)을 설립했다. 스프린트가 협업에 적극적이었던 이유는 유무선 통합 상품 및 케이블과 데이터 통신 간 결합 상품이 당시 대세였기 때문이었다. 스프린트는 이 합작 기업에 필요한 자금인 2억 달러의 절반에 해당하는 금액을 투자했다. 그러나 피봇은 성장하지 못하고 2008년 4월 문을 닫고 말았다. 합작 법인의 가르시아 사장은 중간에 다른 회사로 스카우트됐고, 후임인 코원 사장은 파트너사인 케이블TV 사업자들과는 일면식도 없는 사람이었다. 또한 보수적인 케이블TV 사업자들은 이미 가입 가구 수가 다 차버린 상황에서 신규 상품의 판매에 따른 실제 혜택이 매우 적어 사업 추진에 소극적이었고, 시장 상황을 관망하고 있었다. 반면 스프린트는 시장을 빼앗길 것을 두려워해 독자적으로 자신의 대리점에서 상품을 팔기 시작했다. 그러나 케이블TV 사업자들은 피봇을 위한 별도의 임원진도 선임하지 않는 등 비협조적인 자세로 일관했다.
이처럼 실패하는 협업에는 원인이 있다. 협업 관계 형성의 목적이 분명하지 못했거나, 상호 이해관계가 다른 기업이 결합했거나, 참여 기업들의 이해관계를 잘 반영한 사업 구조를 만들지 못해 실패하는 사례가 적지 않다. 협업 관계의 탄생에서 소멸까지 이어지는 생명 주기(life cycle)의 각 단계마다 전략적인 접근을 할 수 있다면 협업을 성공적으로 이끌 수 있을 것이다.
