‘선택과 집중’ 시대의 종언

41호 (2009년 9월 Issue 2)

‘선택과 집중’은 경영 의사결정의 절대적 원리일까? 기업 최고경영자(CEO) 등 대부분의 의사결정권자들은 잠시도 머뭇거리지 않고 당연히 그렇다고 대답한다. 귀하도 그렇게 생각한다면 다음 질문들에 답해보라.
 
 

 
도요타가 GM, 포드와 같이 규모의 경제로 한때 세계를 지배했던 막강한 미국 자동차 회사들은 물론, 엄청난 품질과 기술력의 벤츠나 BMW 등의 유럽 회사들을 모두 제치고 세계 최고가 된 비결은 무엇일까? 최근 한 잔에 4000∼5000원을 호가하는 고급 커피의 대명사 스타벅스가 한 잔에 1000원도 되지 않는 싸구려 커피 중심으로 전혀 다른 시장 니치(niche)에서 사업해오던 맥도널드에 의해 급속하게 시장을 잠식당한 것은 왜일까?
 
한국 기업의 예를 보자. 삼성전자는 후발주자로서 어떻게 단기간에 수많은 선발업체들을 훌쩍 넘어 세계 최고의 반도체 제조업체가 됐을까? 아시아를 넘어 화장품의 본고장인 유럽과 미국에서도 맹위를 떨치며, 소비재에 관한 한 난공불락의 시장으로 여겨졌던 일본까지 공략한 아모레퍼시픽의 비결은 무엇일까? 이런 질문들을 보다 일반화해 보자. 한 기업이 치밀한 계획과 철저한 통제를 통해 현재 사업을 효율적으로 잘 관리하면서도, 동시에 창조적 혁신을 통해 끊임없이 신성장 동력을 창출할 수 있을까?
 
‘선택과 집중’ 논리의 전제
이 질문에 대한 대답은 ‘선택과 집중’ 논리를 근본적으로 다시 고찰해야만 찾을 수 있다. 19세기 말 현대 산업사회가 도래한 이래 기업 경영뿐 아니라 모든 종류의 의사결정에서 가장 폭넓게 절대적 신뢰를 받아온 최고의 의사결정 원칙은 단연 ‘선택과 집중’이다. 현실적으로 한 사람이나 기업이 동원할 수 있는 자원과 역량의 총량에는 한계가 있다. 때문에 여러 사업이나 전략에 동시에 투자하면 자원의 분산이 일어나 오히려 하나도 제대로 할 수 없다는 것이 선택과 집중 논리의 핵심이다.
 
선택과 집중 논리는 대부분 상호 모순적 목표가 공존하는 상황을 전제로 한다. 예를 들면 2개의 시장이 모두 각기 다른 매력도(attractiveness)를 갖고 있지만 동시에 공략하는 건 어렵거나, 또는 2가지 전략이 서로 다른 경쟁 우위의 원천이 될 수는 있으나 동시에 추구하는 건 어려운 상황 등이다. 이런 모순적 상황에서 과욕을 부려 2가지 모두를 이루려고 하다간 자원과 역량의 분산으로 2가지를 모두 놓치는 우를 범하게 되므로 선택과 집중 논리에 따르면 이 중 하나만 선택해야 한다.
 
선택과 집중 논리를 주장했던 대표적인 학자가 바로 전략 경영 분야의 대가인 마이클 포터 미국 하버드대 경영대학원 교수다. 그는 하이엔드(high-end) 시장과 로엔드(low-end) 시장 사이의 패러독스에 주목한다. 즉 같은 산업 내에도 시장 니치들 사이에 보이지 않는 경계가 있는데, 이는 하이엔드나 로엔드 니치가 전혀 다른 경쟁 규칙을 갖고 있기 때문이다. 하이엔드 니치는 높은 품질이 경쟁의 핵심 기준이므로 ‘품질 차별화(differentiation)’ 전략을 사용해야 하고, 반대로 로엔드 니치는 싼 가격을 중심으로 경쟁이 벌어지므로 가격 경쟁에서 우위를 달성할 수 있는 ‘비용 절감(cost leadership)’ 전략을 사용해야 한다는 게 포터의 주장이다.
 
포터 교수는 한 기업이 품질 차별화와 비용 절감 전략을 동시에 사용하면, 조직 경영의 기반 논리들 간 모순으로 오히려 2가지 모두 어중간한 수준밖에 달성할 수 없기 때문에 ‘중간 지점 고착(stuck-in-the-middle)’이라는 최악의 결과를 낳게 된다고 강조했다. 따라서 차별화와 비용 절감이라는 2가지 본원적 전략 가운데 하나에만 선택과 집중을 해 모든 조직 시스템들을 자신이 선택한 특정 전략에만 긴밀하게 ‘얼라인먼트(alignment)’ 해야 한다고 주장한다.
 
‘선택과 집중’ 룰의 파괴자들
그러나 21세기 초에 접어든 현재 세계적 경쟁력을 자랑하는 기업들의 상당수는 포터 교수의 제안과는 정반대로 하이엔드와 로엔드의 경계를 동시에 공략하는 니치 파괴 전략을 구사하고 있다. 포터 스타일로 한 가지 니치에 선택과 집중을 추진했던 기업들은 어떻게 보면 변칙적으로 볼 수 있는 이런 기업들의 공격에 여지없이 무너지고 있다.
 
대표적인 예가 도요타다. 도요타는 벤츠급의 하이엔드 차종인 렉서스를 만들지만, 실제로 수익의 가장 큰 비중을 차지하는 차종 중 하나는 현대차의 과거 대표 차종이던 엑셀급의 로엔드 ‘코롤라’다. 즉 도요타는 전통적인 선택과 집중 원칙을 정면으로 위배하며 하이엔드, 로엔드를 가리지 않고 동시에 모든 시장을 공략했다. 현대기아차도 세계 시장 진출 초기에 엑셀 등 가장 싼 모델들을 중심으로 로엔드 니치에 선택과 집중하는 전략을 선택했고, 요즘도 여전히 엘란트라 등 로엔드 모델에서 강세를 유지하고 있다. 하지만 최근 몇 년간 품질 차별화 전략을 동시에 추구하면서 벤츠 E300클래스와 같은 고가격대에 위치한 제네시스 등을 중심으로 과감하게 하이엔드 시장도 동시에 공략하며 세계 시장에서 맹위를 떨치고 있다.
이런 현상은 자동차뿐만 아니라 다양한 산업에서 관찰되고 있다. 지난 몇 년간 해마다 30% 가까이 시장을 잠식당하며 고전을 면치 못하고 있는 스타벅스가 대표적인 예다. 포터 교수의 선택과 집중 논리에 따르면, 스타벅스는 품질 차별화 전략으로 경쟁하는 대표적인 하이엔드 고급 커피전문점이다. 따라서 누군가 더 품질이 뛰어난 하이엔드 커피 브랜드를 출시해 스타벅스가 위기를 겪을 거라고 추측할 수 있다. 그러나 실상은 정반대다. 한 잔에 우리나라 돈으로 1000원도 채 안 되는 로엔드 커피의 대명사 맥도널드가 새로 추가한 고급 커피 브랜드 맥카페가 스타벅스의 아성을 공략하는 주역이 됐다.
 
삼성전자가 세계 반도체 시장을 단기간에 석권한 것도 최첨단 반도체는 소규모 연구개발(R&D) 중심 회사에서 만들고, 대기업들은 범용 반도체의 대량 생산에만 선택과 집중을 하던 과거 관행을 과감히 깨뜨렸기 때문이다. 삼성전자는 최첨단 반도체를 세계 최초로 계속 개발하는 ‘리딩엣지(leading edge)’ 전략과, 범용 반도체에서의 수율 싸움으로 경쟁자들을 고사시키는 치킨 게임 중심의 ‘트레일링엣지(trailing edge)’ 전략을 동시에 추구하는 이른바 ‘더블엣지(double edge)’ 전략을 사용했다. 아모레퍼시픽도 외국 브랜드보다 더 고가인 수십만 원대의 최고급 브랜드 설화수와 대중 브랜드 라네즈를 통해 하이엔드와 로엔드 시장을 동시에 공략했다. 또 세계 최고의 고급 화장품 시장인 프랑스 등 서유럽과 일본, 미국 시장에 진출하면서 동시에 거대 시장인 중국 시장도 공략하는 독특한 시장 전략을 폈다.
 
양수겸장 사고의 등장
전통적인 ‘선택과 집중’ 관점에서는 이해하기 어려운 이런 현상들에 대해 가장 먼저 관심을 기울인 학자가 바로 경영학 조직 이론 분야의 전설적 거장인 제임스 마치 미국 스탠퍼드대 경영대학원 교수다. 그는 조직 이론과 전략 경영 분야에 엄청난 파장을 일으킨, 조직 학습에 관한 획기적 논문에서 ‘탐색(exploration)’과 ‘활용(exploitation)’의 패러독스를 지적했다. 또 조직 학습에는 이미 갖고 있는 기존 역량과 자원을 효율적으로 사용하고 점진적으로 개선하는 ‘활용’ 및 과거에 보유하고 있지 않은 완전히 새로운 역량과 자원을 적극적으로 찾는 ‘탐색’의 전혀 다른 2가지 유형이 있다고 지적했다. 활용과 탐색은 기반 원리가 다르기 때문에 같은 조직이 동시에 추구하기는 매우 어려운 패러독스가 있다.
 
기존 역량과 자원의 활용에는 현재 사업에서의 수익 극대화 등과 같이 효율성이 중요하며, 단기적 관점을 강조해야 한다. 반면 새로운 역량과 자원의 탐색에서는 미래 신사업의 창출과 같이 창조성이 핵심이며, 장기적 관점에 초점을 맞춰야 한다. 따라서 대부분의 기업들은 패러독스 관계인 탐색과 활용 중 하나에만 선택과 집중을 하게 되는데, 2가지 중 어디에 선택과 집중을 하더라도 치명적 위험을 피할 수 없다고 마치 교수는 경고한다. 즉 현재 역량과 자원의 활용에 선택과 집중을 하는 조직은 단기 성과에는 유리하나, 장기 생존에서 위기를 맞게 된다. 반대로 새로운 역량과 자원의 탐색에만 집중하는 조직은 장기 생존을 위한 신사업 창출에는 유리하나, 단기 성과의 실현에는 불리할 수밖에 없다.
 
마치 교수는 이 2가지 조직 학습이 상반된 원리 중 하나에만 선택과 집중을 해야 한다는 전통적 관점은 절대 불변의 진리가 아니므로 당연시할 필요가 전혀 없으며, 오히려 이 2가지를 동시에 추구할 수 있는 방법을 창조적으로 찾아야 한다고 제안한다. 그의 이런 역발상적 제안을 발전시켜 현재 조직 이론과 경영 전략 분야 최고의 ‘핫 이슈’로 발전시킨 학자들이 바로 마이클 터시먼 하버드대 경영대학원 교수와 동료들이다. 터시먼 교수 등 후속 연구자들은 탐색과 활용, 가격과 품질, 효율성과 유연성, 분권적 자율성과 전사적 통합 조정 등 전통적 관점에서 상호 모순적 패러독스로 간주되던 복수의 전략적 목적을 동시에 추구하는 기업들을 ‘양수겸장 조직(ambidextrous organization)’이라 부르며 그 원리와 경영 방식을 현재 집중적으로 연구하고 있다.
 
21세기 초경쟁 환경과 양수겸장 조직
양수겸장 조직이 최근 학계와 실무 경영자들 사이에서 엄청난 관심을 끌게 된 데는 1990년대 중후반에 도래한 21세기 글로벌 ‘초경쟁 환경(hyper competition)’의 독특한 경쟁 원리가 가장 중요한 원인으로 작용했다. 즉 초경쟁 환경의 도래와 함께 신자유주의적 세계화로 국가 간, 지역 간, 산업 간, 시장 간의 모든 경계가 파괴되면서 과거에는 각 경계의 내부에서만 적용되던 다양한 경쟁 원리와 규칙들이 이제는 경계 없이 서로 뒤섞이게 됐다. 따라서 기업들은 복수의 상호 모순적인 전략적 목표들을 동시에 추구해야만 하는 압력을 받게 됐다.
 
21세기 초경쟁 환경의 또 다른 특징인 ‘급변하는 환경’도 양수겸장 사고의 필요성을 더욱 증대시켰다. 즉 환경이 빛의 속도로 급변하면서 과거처럼 ‘혁신→효율성→품질 고도화’ 등과 같이 특정 경쟁 원리가 순차적으로 적용되지 않고, 앞뒤 없이 동시에 뒤섞여 한꺼번에 적용됐다. 따라서 21세기 글로벌 초경쟁 환경의 기업들은 새로운 사업이나 상품을 혁신적으로 창조해냄과 동시에 가격 효율성과 품질 경쟁력도 극대화해야 하는 패러독스적 상황에 처하게 됐다. 따라서 이를 극복하기 위한 양수겸장 사고가 필요해졌다.
 
‘양수겸장 경영’은 학계와 업계에서 단연 최고의 주목을 받고 있는 주제 중 하나다. 경영학 조직 이론 분야의 세계적 학술지인 <조직 과학(Or-ganization Science)>은 아예 최근 호(2009년 8월 호)를 양수겸장 경영 특집호로 꾸며 집중 조명했을 정도다. ‘양수겸장’을 뜻하는 영어 단어 ‘ambi-dextrous’는 2개를 뜻하는 ‘ambi’와 손을 뜻하는 ‘dextrous’가 결합한 단어로, 직역하면 ‘양손잡이’를 의미한다. 즉 오른손잡이 조직처럼 기존 역량과 자원의 활용에만 단기적으로 매달리지 않고, 반대로 왼손잡이 조직처럼 새로운 역량과 자원의 탐색에만 몰두하지도 않으며, 동시에 2가지 활동을 하는 조직을 말한다.
양수겸장 전략의 실행과 창조 경영
양수겸장을 실제로 이루는 방법은 크게만 봐도 ①시기별로 상호 모순되는 전략적 원리들 사이에 상대적 비중을 바꿔나가는 사이클적 접근 ②조직 내부 분업화의 원리에 따라 특정 조직 단위별로 한 가지씩의 전략적 목적에만 집중하도록 하고, 이를 전사 수준에서 통합하는 구조적 접근 ③모든 구성원들과 조직 단위들이 항상 2가지의 상호 모순되는 목적을 동시에 추구하도록 하는 전체적 접근 등으로 다양하다. 그러나 단순히 모순되는 목표들을 동시에 추구한다고 해서 양수겸장 경영이 달성되지는 않는다. 오히려 포터 교수가 경고했듯이, 어느 하나도 제대로 못하고 2가지 모두 어중간한 수준에 머무르고 마는 ‘중간 지점 고착’에 빠지게 된다.
 
양수겸장 사고는 ‘선택과 집중’처럼 오랜 기간 당연시됐으며 절대적 진리로 보이던 논리도 결코 당연하지 않다는 근본적 문제의식에서 출발한다. 도요타는 비용 효율성 증대의 가장 중요한 원리로 포함시킨 ‘도요타 생산 방식(TPS)’의 발명이라는 창조적 혁신으로 가격과 품질 사이의 패러독스를 극복하고 양수겸장을 달성했다. 이 예에서 보듯, 패러독스 극복을 위해서는 창조적이고 개방적인 사고가 필요하다. 따라서 21세기 글로벌 초경쟁 환경에서 살아가야 하는 모든 경영자들은 절대적인 경영 원리나 방식은 없으며, 다른 사람들이 당연시하거나 불가능하다고 여기는 것들에 대해 근본적 의문을 제기하고 이를 창조적으로 해결해야 한다.
 
필자는 연세대 경영학과를 졸업하고, 미국 예일대에서 조직 이론 전공으로 박사 학위를 받았다. 조직 이론 분야의 세계 최고 학술지 <Administrative Science Quarterly> 등 다수의 저널에 논문을 실었다. 서울스프링실내악축제 공동대표도 맡고 있다.
동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기