지난 15년간 소매업계는 호황을 누렸다. 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 집값, 언제 어디서나 손쉽게 얻을 수 있는 대출, 그리고 저금리로 인해 소비 지출은 전례 없이 늘어만 갔다. 이러한 흐름에 발맞춰 소매업체들은 공격적으로 새 매장을 열고, 새로운 콘셉트의 제품을 선보였다. 또 온라인에서 존재를 부각시키며 세계적으로 시장을 키워 나갔다. 명목성장률을 따져볼 때 1996∼2006년 미국 경제는 연간 5%씩 성장했지만, 소매업계는 미국 경제 성장률의 2배가 넘는 무려 12%의 성장률을 자랑했다. 수익이 급격히 늘어나고, 이윤은 점차 증가하고, 주가도 고공 행진을 거듭했다.
하지만 이제 좋은 시절은 다 지나갔다. 전 세계를 강타한 금융위기 및 불황이 시작되기도 전에 소매업체들은 난관에 부딪혔다. 많은 소매 체인들의 점포당 매출 하락률이 두 자릿수에 이르고 있다. 매장 문을 닫는 속도는 빨라진 반면 신규 매장을 여는 속도는 더뎌졌고, 주가는 폭락하고 있다.
호황기를 상징하는 소매업체라 할 수 있는 스타벅스를 보자. 지난가을, 스타벅스는 설립 이후 처음으로 전년 동기 대비 동일 점포의 매출 및 방문객 수가 줄어드는 쓰디쓴 경험을 했다. 그 후 스타벅스는 600개 점포의 문을 닫았고, 신규 매장 수를 줄이기로 결정했다. 그 결과 스타벅스의 주가는 2007년 가을부터 2008년 여름까지 무려 60% 정도 폭락했다. 지난해 가을에 경제 상황이 더욱 악화되면서 스타벅스의 매출은 줄곧 하락세를 면치 못했다.
심각한 불황의 늪에 허덕이고 있는 상황이라 해도, 위기는 더 많은 고객의 마음을 사로잡고, 생산성을 높이며, 시장 내 입지를 공고히 하는 기회가 될 수 있다. 본 연구진은 50개가 넘는 미국 대형 소매업체에 대한 연구와 지난 20여 년간의 컨설팅 및 연구 경험을 바탕으로, 소매업체 경영진이 불황에 어떻게 대응해야 하는지, 불황이 지나간 후 불황 이전보다 한층 강한 모습으로 우뚝 서려면 어떤 노력이 필요한지 분석했다. 이 보고서에서 필자들이 제안하는 충고를 따르면, 스타벅스 같은 기업들이 생각했던 것보다 훨씬 큰 성장과 생산성의 기회가 눈앞에 펼쳐져 있음을 깨닫게 될 것이다. 이 기회를 활용하기 위해 비즈니스 모델을 통째로 바꿀 필요는 없다. 그저 운영 원칙만 조금 손보면 된다.
[원칙 1] 헤드룸을 찾아라
경기가 나빠지면 관리자들은 본능적으로 새로운 프로그램이나 전략을 내놓기 위해 허둥거린다. 예를 들어 매장 운영 시간을 늘리고(혹은 줄이기도 한다), 새로운 직원 관리 시스템을 도입하는가 하면, 매장 공간을 재배치하고, 단골 고객을 위한 프로그램을 도입하거나 확대한다. 또 특정한 날에 물건을 사면 포인트를 3배로 적립해주는 행사를 진행하거나, 많은 금액의 물건을 사는 고객을 위해 특별 할인 행사를 하기도 한다. 그리고 매장 운영 방식, 재고, 혹은 마케팅 부서를 재정비한다. 심지어 주차장을 손보는 곳도 있다. 하지만 추가적인 시장점유율 확보는 차치하더라도, 수익성과 시장점유율을 동시에 유지하는 데 도움을 줄 기회 영역을 찾지 못한다면 지나치게 많은 전략을 도입해도 효과를 보기 어렵다. 특히 자원 공급에 갑작스레 제약이 생기고, 투입한 자원 대비 수익을 극대화해야 할 필요가 있을 때에는 비용이 많이 들어가는 이런 전략은 바람직하지 않다. 심지어 치명적인 결과를 가져올 수도 있다.
이 같은 덫을 피하려면 진정한 ‘헤드룸(head-room)’이 어디에 숨어 있는지 이해한 다음, 이를 바탕으로 고객들로부터 목표한 반응을 이끌어내야 한다. 여기서 헤드룸이란 ‘현재 확보하지 못하고 있는 시장점유율에서 앞으로도 손에 넣을 수 없는 시장점유율을 뺀 것’을 뜻한다. 경쟁업체에 매우 충성스러운 고객들이 바로 자사가 현재 확보하지 못하고 있으며, 앞으로도 갖지 못할 것으로 보이는 시장점유율을 대표한다. 반면 자사에 충성심을 보이는 고객은 이미 확보하고 있는 시장점유율을 대표한다. 경기가 좋지 않을 때에는 가장 충실한 고객을 잃지 않는 게 무엇보다 중요하다. 하지만 이 부류에 해당하는 고객들이 불황 탓에 갑자기 지출을 25% 정도 줄인다면, 그 고객들이 그동안 애용해온 기업의 매출과 이윤은 직접적인 타격을 입을 수밖에 없다. 따라서 자사와 경쟁사 그 어느 쪽에도 충성심을 보이지 않는 고객이 존재하는 곳이 바로 헤드룸이라고 볼 수 있다. 본 연구진은 이런 부류의 고객을 ‘스위처(switchers)’라고 부른다. 지금은 스위처 고객들의 전체 지출 가운데 자사와 관련된 지출이 20%에 불과할 수도 있다. 이 수치를 30%로 늘린다면, 스위처 고객의 전체 소비가 25% 정도 줄어든다 하더라도 추가로 순수익이 생긴다.
