한국 기업들이 직원 참여 경영의 핵심 수단인 제안 제도를 도입한 지 40년이 지났다. 하지만 아직도 많은 기업들은 제안 제도를 제대로 활용하지 못하고 있다. 제안 제도를 통해 직원 참여를 이끌어내기는커녕, 직원들에게 쓸데없는 스트레스만 주는 제도로 전락시킨 기업들도 상당수다.
제안 제도의 취지는 누구나 공감하지만 왜 이렇게 운영이 어려울까. 어떻게 하면 제안 제도를 잘 운영해 조직원의 지혜와 집단 지성을 도출해낼 수 있을까. 필자는 기업이 제안 제도를 통해 어떻게 혁신을 거둘 수 있을지 방법론을 제공하고자 한다.
제안 제도가 활성화되지 않는 이유
조직원들이 경영에 관심을 갖고 적극적으로 참여해야 기업의 경영 성과 또한 높아진다. 조직원들을 제도적으로 경영에 참여시키는 도구가 바로 제안 제도다. 하지만 대부분 기업들은 이 중요한 제도를 매우 형식적으로 운영하고 있다. 그 원인은 크게 3가지로 요약할 수 있다.
첫째, 많은 직원들은 제안을 자신의 일과는 별개의 일로 인식하고 있다. 대다수 조직원들은 제안을 ‘일하다 문제가 생기면 이를 개선하는 것’으로 알고 있다. 이런 인식 때문에 제안을 자신의 일과 별개의 일(side job)로 인식하는 직원이 적지 않다. 일하면서 느낀 문제를 찾으라고 하면 대부분 “나는 문제가 없다”고 답한다. ‘나는 일을 잘하고 있는데 왜 회사에서는 문제를 찾으라고 하는 거지?’라고 생각하다 보니, 그때부터 문제를 찾기 위해 다른 무언가를 해야 하는 상황에 처한다. ‘제안을 위한 제안’이 되는 것이다. 일도 해야 하고 제안도 해야 하기 때문에, 많은 직장인들은 제안을 업무에 부담을 주는 별개의 일로 인식하고 있다.
둘째, 제안 제도 자체가 너무 오래돼 현재 환경에 맞지 않는다. 한국 기업이 제안 제도를 도입한 때는 1970년대 산업화 시기다. 21세기 지식정보화 시대를 맞은 지금은 모든 것이 빠르게 변화하고 있다. 그럼에도 불구하고 상당수 기업은 개선 전·후를 비교하라 하고, 심사표를 사용해 점수를 매기는 방식으로 제안 제도를 운영한다. 새마을 운동도 아니고, 21세기 기업이 왜 산업화 시대의 화석이나 다름없는 과거의 제안 제도를 그대로 운영해야 하는가. 특히 과거의 제안 제도는 제조업에서 출발했으므로 비제조업, 특히 서비스업에는 적용하기가 매우 어렵다.
셋째, 조직원들의 의식 변화는 없는데 제안 제도 자체만 수차례 바뀌었다. 중국 고사에 ‘말이 마차를 끌고 가는데, 말이 가지 않으니 마차만 자꾸 고친다’는 말이 있다. 제안 제도도 마찬가지다. 제안 제도에 대한 조직원들의 관심은 낮은데, 담당 부서는 관심을 이끌어낸다는 명목하에 수년간 규정만 보완해왔다. 말이 가면 마차는 당연히 움직인다. 마차만 고쳐봐야 아무런 소용이 없다. 말이 먼저 움직이도록 제안 제도 변경보다 조직원의 의식 변화를 먼저 이끌어내야 한다.
제안 제도 성공 위한 방법론
제안 제도를 활성화하려면 △기존의 제안 제도에 대한 조직원의 인식부터 바꾸고 △제안 제도를 지식정보화 시대에 맞게 단순화하며 △조직원의 모든 제안을 공개·공유하는 사용자 중심의 전산 시스템을 구축해야 한다. 가장 중요한 점은 앞서 말했듯 제안에 대한 인식을 바꾸는 일이다. 아무리 제도를 단순화하고 전산 시스템을 잘 구축해도, 제안에 대한 조직원의 인식이 바뀌지 않으면 결코 제안 제도를 활성화할 수 없다.
제안 제도를 활성화하는 방법은 의외로 간단하다. 제안 제도 자체가 단순한 과정으로 이뤄져 있기 때문이다. 문제는 방법은 쉽지만 이를 반드시 실천해야만 한다는 점이다. 많은 기업들은 자사가 보유한 제안 제도 활성화 방법을 경시하고, 새로운 방법만 찾으려 한다. 하지만 활성화 방법을 즉시, 꾸준히 실천하는 것 외에 새로운 방법은 없다.
제안 제도의 올바른 실행을 위해서는 다음과 같은 과제가 필요하다.
1)기존 제안 제도에 대한 조직원 인식을 바꾸기 위한 교육
첫째, 제안의 위상부터 새로 정립해야 한다. 단순히 문제점을 찾는 행위 이상으로 제안의 위상을 정립해야 조직원의 인식이 바뀐다. 제안의 진정한 위상은 바로 실행 여부에 달려 있다. 회사가 설정한 목표를 조직원이 실행하는 과정에서 제안 아이디어가 나와야 한다는 뜻이다. 아이디어 도출과 실행이 동시에 이뤄져야 성과가 배가된다. 제안 제도는 조직원이 회사의 목표, 팀의 목표, 자신의 목표를 실행하는 과정에서 나오는 아이디어를 제출하는 것이어야 한다.
둘째, 일과 제안의 관계를 명확히 알려주어야 한다. 일과 제안의 관계를 정립할 때 직면하는 질문은 “일을 잘하기 위해 제안을 하는가, 제안을 잘하기 위해 일을 하는가?”이다. 대부분의 조직원들은 일을 잘하기 위해 제안을 한다고 답한다. 하지만 실제로는 제안거리를 찾아다니며 제안을 위한 일을 하고 있다. ‘일과 제안’이 아니라 ‘일을 제안’하는 형태로 바꿔야 한다.(그림1 참조)
셋째, 제안의 목적을 ‘개선’에서 ‘목표 달성’으로 바꿔야 한다. 업무를 개선하려면 자신의 업무 과정 중에 생겨나는 문제를 찾아야 한다. 하지만 문제를 찾기도 어렵고, 조직원들은 자신이 일하는 과정에 아무런 문제가 없다고 생각하는 경향이 있다. 제안 참여율이 보통 20∼30%에 불과한 이유도 이 때문이다.
