변화할 것이냐 사라질 것이냐. 생물이 항상 진화하듯 조직도 마찬가지다. 1000만 명 이상을 대상으로 서비스를 제공하는 한 영국의 정부 기관을 예로 들어보자.
이 기관은 이제 대대적인 구조 개편의 마무리 단계에 접어들었다. 이 기관은 그동안 많은 운영 상의 어려움에 처해 있었다. 민원인 협조도 꾸준하지 않았으며, 이 기관이 실질적으로 도움을 준다고 생각하는 사람도 많지 않았다.
그러나 지난 5∼7년 동안 이 기관은 앞서 존재한 다른 기관과 전혀 다른 합리적이고, 의욕이 넘치며, 고객 중심의 서비스를 제공하는 조직으로 새롭게 탄생했다.
이 조직은 민원 처리 시간을 기존의 6주에서 20분으로 급격히 단축시켰다. 서비스에 대한 접근성과 서비스의 속도, 질도 개선했다. 직·간접 운영 비용을 15% 이상 감축하면서도 직원 생산성은 향상시켰다. 이 기관의 업무와 기능에 대한 민원인들의 이해도 역시 높아졌다.
이를 위해 이 조직은 운영 모델 전체를 대대적으로 개편했다. 당면 과제를 점진적으로 조정하는 방식으로는 눈앞에 닥친 문제를 해결할 수 없었다.
따라서 이 조직은 전반적인 변화를 단행하고, 업무 프로세스를 재설계했으며, 후선 업무 담당 직원들을 고객과 직접 접촉할 수 있는 업무로 이동시켰다. 업무 처리 센터의 수를 절반 이상 줄이고, 구식 설비는 신규 IT 시스템으로 교체했다.
이 과정에서 고위 경영진이 구성원들의 변화를 이끄는 데 필요한 시간과 재원을 아꼈다면 이 조직은 이처럼 대대적으로 운영 초점과 조직 문화를 이동시키지 못했을 것이다. 고위 경영진은 목표 달성을 위해 조직이 길러야 할 핵심 기술과 행동 양식을 파악하고, 각급 직원들이 끝내야 하는 ‘학습 여정’을 구체적으로 제시했다.
고위 경영진의 이런 적극적인 행동을 간과하거나 과소평가해서는 안 된다. 지난날 상당수 고위 경영진은 ‘사람의 변화’라는 측면에 큰 관심을 두지 않았다.
이들은 조직을 바람직한 변화로 이끄는 과정에서 모든 직급의 조직원들을 참여시키는 일을 과소평가했다. 효과를 예측하기 어렵다는 이유에서다. 때문에 경영진들은 사람의 변화를 불확실한 방법으로 치부해 왔으며, 조직의 목표 달성에 차질이 생길 경우 종종 여기에서 원인을 찾았다.
그러나 오늘날 변화 관리의 중요성을 인지하고 이 부분에 관심을 갖는 고위 임원이 늘고 있다. 이들은 조직 내 모든 직급의 직원, 특히 일선 관리자들의 노력과 참여 없이는 변화를 달성하기 어렵다는 사실을 잘 알고 있다.
최근 부즈 앤드 컴퍼니가 세계 각국의 거대 조직에서 대형 변화 프로젝트를 이끈 경험이 있는 고위 임원 350여 명을 대상으로 설문을 실시한 결과 응답자 가운데 82%는 직원들의 기술, 행동, 태도를 변화시키기 위해 ‘사람’에 집중한다고 밝혔다. 59%는 “성공적 변화를 가능하게 하는 가장 중요한 요소는 사람”이란 말에 동의한다고 답했다.
변화 관리 관련 프로젝트를 담당하는 임원들은 이를 통해 당초 기대한 것보다 더 큰 효과를 기대할 수도 있다는 점을 잘 알고 있다. 문제는 오늘날 대부분의 조직들이 여전히 변화관리 문제에 있어 기계적 접근법을 택하고 있다는 것이다.
그러나 조만간 각 조직이 이러한 기계적이고 단계적인 접근법에 벗어나 변화를 지속적인 과정으로 인식하면 변화 관리는 변화 리더십으로 진화할 것이다. 변화관리는 새로운 변화 프로젝트를 시작할 때 작동하는 별도의 업무 단계나 기능이 아니라 역동적이고 유연한 조직 문화, 즉 조직이 작동하는 방식의 일부로 존재한다.
지속적인 변화를 관리하는 능력은 조직 내 모든 직급 리더의 핵심 역량이다. 우리는 변화 리더십 역량이 다음의 세 단계를 거치면서 진화한다고 판단한다.
