위기 돌파를 위한 코스트 리더십

무조건 아껴라? 비용절감도 전략

25호 (2009년 1월 Issue 2)

정호석 올리버와이만 서울사무소 공동대표, 안홍상 올리버와이만 파트너
 
최근 우리는 대공황 이래 유례없는 글로벌 경기 침체를 경험하고 있다. 전례를 찾아보기 힘들 정도로 복잡하고 불확실한 상황이 도래했기 때문에 과거의 문제 해결 방식으로는 다양한 비즈니스 이슈를 풀어갈 수 없을 것 같다. 널뛰는 환율, 유동성 압박 심화, 글로벌 소비 침체 등 사면초가 상황에서 조직을 이끌고 위기를 돌파해야 할 최고경영자(CEO)들은 고심에 고심을 거듭하고 있다.
 
올리버와이만은 최근 60여 개 글로벌 기업의 최고 경영진과 대담을 가졌다. 기업의 고민이 무엇인지, 어떤 해결책을 찾아야 하는지 파악하기 위해서다. 다양한 관점과 고견이 제시됐다. 이 가운데 가장 중요한 결론은 다음과 같다. 바로 ‘기본으로 돌아가라’는 것이다. 그동안 많은 호사가가 현란한 수사를 동원해 ‘구 경제의 종말’을 선언했다. 그러나 위기는 다시 찾아왔다. 그리고 위기 극복을 위한 최선의 방안은 ‘기본으로 돌아가는 것’이다. 많은 비즈니스 리더가 10년 호황 속에서 ‘기본’의 중요성을 잃었다. 기본 없이 새 패러다임이나 새 시장, 새로운 전략을 추구하는 것은 사상누각이다. 극심한 위기 속에서 시험대에 오른 기업 리더들은 이제 기본으로 돌아가 해답을 찾아야 한다.
 
비용 절감은 오퍼레이션 활동이 아닌 전략이다
모든 기업은 일정 수준 이상의 비용 절감을 피할 수 없는 선택으로 받아들이고 있을 것이다. 전 산업 영역에서 경기가 하강하고, 매출이 감소하기 때문이다. 모든 부서의 비용을 일괄 감축하는 것은 단기적으로 도움이 되지만 중장기적으로 기업의 경쟁력을 훼손하는 결과를 가져온다. 그렇다면 어떻게 접근해야 할까.
 
무엇보다 비용 부담을 늘리는 진정한 요인이 어디에 있는지부터 파악해야 한다. 모든 의사 결정은 느낌이 아닌 숫자와 사실에 기초해야 한다. 특히 경쟁자 같은 비교 대상 기업의 데이터를 확보해 비용 분석을 실시, 절감 노력을 집중해야 할 영역이 어디인지 정확히 진단해야 한다.
 
비용절감 활동은 ‘원가 20% 감축’ 같은 형태의 목표를 추구해서는 안 된다. 중장기적 관점에서 ‘조직 운영체계의 효율성 극대화’가 목표가 돼야 한다. 위기 상황은 오히려 조직과 운영 체계 전반을 재정비하고 강화하는 좋은 기회가 된다. 따라서 조직과 운영 체계에 대한 ‘청사진’을 제시하고 이를 구현하기 위한 다각도의 전략적 노력이 뒤따라야 한다.
 
최고 경영진은 조직이 나아가고 있는 방향에 대해 지속적으로 내부 조직원들과 커뮤니케이션하기 위한 계획을 수립해야 한다. 비용 절감 활동을 추진하는 과정에서 여러 문제가 끊임없이 발생한다. 이를 극복하기 위해서는 조직 내 적절한 권한 및 기능의 분산과 위임, 종업원들의 동기부여 등이 필요하다. 이를 위해 리더는 끊임없이 조직의 목표가 무엇인지, 우리가 어디쯤에 와 있는지를 직원들과 공유해야 한다.
 
마케팅비 출혈을 최소화하라
고객이 허리띠를 졸라맬수록 마케팅 실무자들의 심적 압박감은 가중된다. 신문에서는 불황일수록 마케팅을 강화해야 한다는 기사가 나오지만 정작 현실에서는 마케팅 활동에 투입할 실탄이 자꾸 줄어든다. 마케팅 투자가 줄어들면 단기적으로 영업 실적 저하, 장기적으로 브랜드 가치 파괴를 가져온다.
 
마케팅 비용 삭감을 피할 수 없다면 어떻게 해야 할까. 가장 근본적인 해결책은 마케팅 지출을 효율화하는 것이다. 이를 위해 리더는 다음과 같은 원칙을 유념해야 한다.
 
우선 마케팅 비용의 효율성과 효과성이 어느 정도인지를 파악해야 한다. 같은 1달러라도 어떻게 쓰여지느냐에 따라 성과가 달라진다. 따라서 마케터들은 용도별 지출, 성과 지표나 매출, 시장 점유율 등 다양한 데이터를 활용해 마케팅비 지출 항목별 효과를 분석할 수 있는 툴을 확보해야 한다. 이를 기초로 모든 채널, 상품, 지역, 마케팅 목적 (예: 신규고객 확보 vs. 기존 고객 유지), 마케팅 메시지(장기적 브랜드가치 창출 vs. 단기적 구매 유발 등), 고객 세그먼트(세분시장)별로 각각 다르게 나타나는 효율성과 효과성을 측정해야 한다.
 
실제로 한 유럽계 유통업체를 분석한 결과 마케팅 비용이 증가할수록 일정 구간까지는 매출과 수익이 늘어나지만 특정 구간 이후에서는 누적 효과가 (정체가 아니라) 감소하는 것으로 나타났다. 경영진은 비즈니스 상황과 전사 전략은 물론 마케팅에 대한 심층적 이해를 갖고 있어야 지출 최적화 방안을 마련할 수 있다.(그림1 참조)

또 마케팅비를 효율적으로 관리할 수 있는 시스템을 활용해야 한다. 여기서 명심해야 할 점이 있다. 실무자들이 마케팅비 효과 측정을 매우 복잡하고 일시적 활동으로 느끼고 있다면 마케팅 지출 효율화는 절대 불가능하다는 것이다. 마케터들이 즉각적으로, 수시로, 즉시, 상시적으로 마케팅 지출 변화에 따른 효과를 판단할 수 있도록 의사 결정 지원 체계 (decision support system)를 갖추지 못했다면 마케팅비 효율화는 거의 불가능하다.
 
글로벌 기업들은 지속적으로 마케팅비 효율화 작업을 추진해 왔다. 올리버와이만 조사 결과에 따르면 마케팅 효율성 개선을 추진한 기업들은 영업이익률을 최소 5%포인트 개선할 수 있었다.
 
불황기에 효과 큰 생산원가 절감
과거 매출 성장률이 연 10%를 넘고 생산가동률이 90% 이상일 때 기업들은 생산량 증가를 위해 전사적 역량을 쏟아 부었다. 경기 호황으로 요소 비용이 상승했지만 가격 상승 및 물량 증가가 이를 상쇄했기 때문에 과거 대부분 기업들은 현금흐름을 일정 수준 이상으로 유지할 수 있었다. 그러나 성장률이 둔화되면 가격 상승 여력은 제한되고 판매량 자체도 줄어든다. 따라서 불황기에는 원가 절감이 수익성 개선의 최고 대안으로 떠오르게 된다.
 
문제는 과거 장기 호황을 경험하면서 많은 기업이 원가 절감 노력을 충분히 해오지 않았고, 설령 비용 절감에 힘써 왔더라도 그렇지 않은 기업에 비해 크게 좋은 성과를 내지 못했다는 점이다.
 
올리버와이만이 최근 3년 동안 주요 글로벌 기업을 대상으로 조사한 결과도 과거 기업들이 매출 성장에만 집중했다는 점을 보여 준다. 조사 대상 기업들은 평균 제품 생산 원가 (COGS)의 42%에 대해서만 비용 절감을 추진한 것으로 나타났다. 또 기업들은 비용 절감 목표치를 평균 9%로 잡았지만 실제 목표 달성률은 절반 수준에 그쳤다. 실질적인 비용 절감 효과를 파악해 보니 전체 비용의 1.3%를 줄이는 데 그쳤다.(그림2 참조)

이 가운데 좋은 성과를 낸 상위 기업들은 연간 5∼7%의 비용 절감을 이뤄내 전체 조사 대상 기업들의 평균(1.3%)보다 3배 이상 높은 수준을 보였다. 이는 기업들이 생산 비용 절감에 더 큰 노력을 기울여야 하며, 실제 비용을 줄일 수 있는 여지도 많다는 점을 보여 준다. 기업은 생산 비용 절감과 관련해 다음 사항을 유념해야 한다.
 
공격적 목표를 설정하라 대부분 기업들은 과거 저조한 실적을 토대로 목표를 설정하는 사례가 많다. 그러나 연구 결과 원가절감에서 탁월한 성과를 낸 기업들은 평균 목표치보다 2∼4배 높은 수준의 목표를 설정했다. 그리고 좀 더 공격적인 목표를 설정한 기업들은 그렇지 않은 기업보다 훨씬 좋은 성과를 냈다. CEO는 비용 절감 달성의 최종 시한을 설정하는 동시에 공격적인 목표를 정해야 한다.
 
부서 간 연계 이니셔티브를 추진하라 조사 대상 기업 가운데 약 70%는 원가를 줄이기 위한 각종 이니셔티브를 중앙에서 관리하지 않았다. 이로 인해 비용 절감 이니셔티브들이 별도로 기획되고 실행됐다. 부서간 장벽 및 이기주의로 인해 높은 성과를 내지 못한 것이다. 또 비용 절감 노력에 동참하지 않는 사각지대도 생겨났다. 이를 막기 위해서는 어떤 부서가 주체가 되고, 어떤 부서가 참여해야 하는지에 대한 마스터 플랜을 중앙에서 마련해야 한다.
 
단기적·단편적 개선에 그치지 마라 대다수 기업들은 문제 접근 시 단편적이고 획일적이며 단순한 방법에 의존했다. 하청 업체에 납품 단가를 낮추라고 압력을 행사하는 게 대표적이다. 이들은 새로운 기법이나 상위 전략과 연계하는 방법 등 다양한 시도를 거의 하지 않았다. 이렇게 단순하게 접근하면 결코 좋은 결과를 낼 수 없다. 전략적으로 제품 포트폴리오를 바꾸거나 제품의 모듈화를 추진할 필요가 있다. 단순히 단가만 고려하는 구매 전략에서 벗어나 아웃소싱 확대, 제조 최적화, 구매 카테고리별 차별적 접근방식 도입 등 새로운 방법을 시도해야 한다.

운영 자본(operating capital) 감소에 집중하라
공장 가동률이 높고 원자재가 부족한 호황기에 많은 기업은 운영 자본 최적화에 별 관심을 갖지 않았다. 그러나 경기 하강기에 이런 노력을 기울이면 기업의 재무적 성과는 물론 기업 가치도 높아진다. 뿐만 아니라 향후 효과적인 신사업 추진 체계를 마련할 수 있으며, 생산 리드 타임 향상 등과 같은 장기적 효율 향상도 이뤄낼 수 있다. 운영 자본 관리 효율화를 위해 이미 많은 관리 기법이 고안되어 있다. 이를 적극 검토하고 도입하면서 동시에 최고 경영진이 이 분야에 지대한 관심을 가져야 한다.
 
해외 생산기지 이전은 신중히 추진하라 원래 기업이 해외로 생산 기지 이전을 고려할 때에는 1)현지 시장 개척, 2)물류 체인 최적화, 3)가동률 극대화 4)비용 절감(낮은 임금)을 염두에 두고 의사결정을 해야 한다. 그러나 해외 시장의 특성 및 현지 돌발 변수에 따라 원래 기대한 비용 절감 효과가 상쇄될 수 있기 때문에 생산 기지 이전 범위와 파급효과를 면밀히 따져봐야 한다.
 
예를 들어 자동화 비율이 낮고 노동 집약적 형태로 생산되는 제품이 있다고 가정하자. 이 제품 생산 기지를 인건비가 싼 중국이나 인도로 이전하면 직접비 절감 효과가 매우 커진다. 그러나 일부라도 특수한 생산 프로세스가 요구되고 제품 생산량이 충분하지 않으면 상황이 달라진다. 제품 불량률과 공정 관리 비용이 높아지면서 직접비 절감 효과는 빠르게 상쇄된다. 현지 수요에 대해 잘못 판단하면 적자를 면치 못할 수도 있다. 이런 리스크 외에도 우수한 직원 파견에 따른 인재 누수, 지리적·문화적 거리가 멀어질 때 생기는 추가적 관리의 복잡성 등도 함께 검토해야 한다.
 
기업들은 불황기에 제조 비용 절감을 통해 얼마나 큰 성과를 낼 수 있을까. 올리버와이만의 과거 성공 사례 분석 및 실제 주도한 프로젝트 경험으로 보았을 때 평균 20% 이상의 비용 절감이 가능하다고 본다.
 
조직 다운사이징은 중장기적 시각으로 추진하라
2000년 초 닷컴 버블 붕괴에 따른 경기 침체기를 대상으로 한 연구에서 대규모 감원을 실시한 기업 중 절반이 안 되는 47%만이 비용 절감 목표를 달성했다고 한다.(출처: Ng, M. ‘Cutting costs failed, says survey.’ The Standard, March 23, 2002) 다른 연구에서는 조사 대상 기업의 54%는 일시적으로 감원을 실시했지만 나중에 감원하기 이전의 인력 규모를 유지한 것으로 나타났다.(출처:‘Rehiring of laid off employees increasing.’ Philadelphia Business Journal, February 1, 2005) 또 다른 연구 결과를 보면 경기 침체기에 대규모 감원을 한 기업들의 주가는 평균적으로 오히려 하락했다.(출처: Rigby, D. ‘Look before you lay off.’ Harvard Business Review, Vol. 80, 2002년 2월호)
 
이처럼 조직을 다운사이징할 때 높은 위험이 수반된다. 많은 기업이 생각하듯이 단순히 인건비를 줄이는 차원에서 접근하거나 전 부서에 일괄적으로 비용 절감 목표를 할당해서는 좋은 성과를 내기 어렵다. 특히 무분별한 다운사이징은 비즈니스의 정상적인 흐름을 무너뜨리고, 시장에 왜곡된 인식을 심어주며, 내부 구성원의 충성도를 약화시킨다.
 
다운사이징을 중장기 전략과 연계해라 그렇다고 위기 상황에서 다운사이징 없이 조직을 운영하는 것이 최선의 방법은 아니다. 핵심은 조직 구조와 프로세스를 중장기 전사 전략과 연계해 정비하는 데 있다. 한 국내 제조업체 경영진은 과거 수요 증감에 맞춰 비즈니스 규모를 조정해 왔다. 그러나 올리버와이만은 궁극적으로 CEO가 조직과 프로세스를 쉽게 통제하고 시장 및 고객 니즈 변화에 탄력적으로 대응할 수 있는 조직을 만드는 게 중요하다고 조언했다. 이 회사는 조언을 받아들여 마케팅과 영업 부서의 불필요한 계층을 제거하고, 기능이 중복된 부서를 통폐합해 최고 경영진의 지휘 영역을 단순화하고 활성화했다. 또 복잡한 매트릭스 구조를 최소화하고, 지원 부서 간 보고 체계를 단순화했으며, 책임과 권한을 명확히 구분했다. 이후 벤치마킹과 적정 업무 분석을 통해 생산 운영 인력을 조정, 성공적인 다운사이징을 실천했다. 2001년 경기 침체 시 스탠더드앤드푸어스(S&P) 500 기업을 대상으로 조사한 결과 단순히 비용 절감을 목표로 다운사이징을 한 집단의 평균 주가상승률은 2%였다. 그러나 전략과 연계시켜 조직의 다운사이징을 이끈 집단은 평균 9% 이상 주가가 올랐다.
 
다운사이징 전 과정을 조직원과 공유하라불타는 플랫폼(burning platform)’이라는 말이 있다. 리더가 현재 플랫폼에 불을 지르면 조직이 위축되는 게 아니라 오히려 더 능동적이고 위기에 잘 대처하는 조직으로 발전시킬 수 있다는 얘기다. 리더는 조직에 충격을 주기를 두려워해서는 안 된다. 오히려 자신의 신념과 가치를 조직에 명확하고 단호하게 전달해야 한다. 이를 위해서는 먼저 왜 조직을 줄여야 하는가에 대한 명확한 근거를 조직 내부 구성원 및 이해 관계자들에게 제시해야 한다.

공격과 수비 모두에 능한 전방위 리더십을 구축하라
현 위기 상황에서 기업들은 모순적으로 보이는 2가지 과제를 동시에 수행해야 한다. 첫째 과제는 지출을 줄이고, 현금 흐름을 관리하며, 생존 기반을 확보하는 것이다. 둘째 과제는 평상시에 찾아보기 힘든 매력적인 인수 기회를 포착해 미래 성장 동력을 위한 발판을 마련해야 한다는 점이다. 이를 동시에 구사하는 능력을 올리버와이만에서는 ‘이중 초점 리더십(bifocal leadership)’이라고 부른다. 성장과 내실, 단기 및 중장기와 같이 서로 다른 방향성의 전략 이니셔티브를 구사하기 위해서는 리더가 고도의 전략적 스킬을 가져야 한다. 특히 현재와 같은 경기 하강기에는 값싸고 매력적인 매물이 대거 등장하게 마련이다. 1973∼1975년 경기 하강기에 월마트는 경쟁사 점포를 싼 값에 인수해 업계 수위 자리에 오르는 계기를 마련했다. 또 휴렛팩커드(HP)가 180억 달러에 인수한 프라이스워터하우스쿠퍼스는 IBM에 35억 달러에 팔리기도 했다. 위기 상황에서 생존에만 급급해 성장의 기회를 포기해서는 안 된다. 단기 생존과 장기 성장을 동시에 추구하는 ‘이중 초점 리더십’을 위한 몇 가지 제언을 하고자 한다
 
느낌이나 본능에 의존해서 공격하지 마라 대상에 대한 확실한 이해 없이 무리하게 딜을 서두르지 말아야 한다. 위험과 기대 수익에 대한 냉철하고 철저한 분석을 토대로 의사결정을 해야 한다.
 
모든 경우의 수를 염두에 둬라 향후 추진할 수 있는 모든 옵션(피인수 조직과의 전면적 통합 또는 자율성 인정)을 고려해 딜을 추진해야 한다. 합병 후 통합이 훨씬 어려우며, 여기서 인수합병(M&A)의 성패가 좌우되는 사례가 많다.
 
사업의 성패는 사람에 달려 있다 지금까지 M&A 실패의 가장 흔한 원인으로 지목된 것은 바로 인수 및 피인수 기업 간 문화적 이질성이다. 두 조직이 성공적으로 합쳐지기 위해서는 어떤 형태라도 문화에 대한 실사 작업이 진행돼야 하며, 이에 기초한 의사 결정이 이뤄져야 한다.
 
전략의 실행에 집중하라
지금까지 위기 상황에서 경영진 또는 리더가 유념해야 할 전략 수립의 원칙에 대해 언급했다. 그러나 많은 회사가 위기 상황을 극복하지 못하고 있다. 가장 흔한 이유는 전략을 성공적으로 실행하지 못했기 때문이다. 올리버와이만은 글로벌 기업을 대상으로 경기 침체기에 글로벌 성과 개선 전략 실행률을 분석했다. 그 결과 높은 성과를 낸 상위 25% 기업의 실행률은 69%였지만 하위 25% 기업의 실행률은 고작 32%에 불과했다. 이처럼 전략이 실제 실행으로 이어지지 못한 책임은 리더에게 있다. 리더는 실행을 통한 성과 쟁취를 위해 다음과 같은 원칙에 집중해야 한다.
 
리더답게 행동하라 현재와 같은 위기 상황에서 CEO는 최고 전략가인 동시에 야전 사령관이 돼야 한다. CEO는 언제나 조직원들에게 끊임없이 신뢰와 열정, 낙관적 미래에 대한 비전을 심어 줘야 한다. 조직이 어디에 역량을 집중해야 하는지에 대해서도 직원들과 의견을 공유해야 한다.
 
이상과 실제의 차이를 파악하라 아무리 멋진 전략이라도 이를 수행할 수 있는 내부 역량이 없으면 실패는 불을 보듯 빤하다. 리더는 어떤 전략이라도 즉시 이를 실행할 수 있는지 냉정하게 내부 역량을 평가해야 한다. 필요하다면 전문 인력, 프로세스, 자본, 기술, 대외 관계 등 부족한 역량을 확보하기 위한 대안을 수립해야 한다.
 
의사결정 때 실무자를 참여시켜라 현재와 같은 위기 상황에서 리더는 빠르고 명확한 의사결정을 해야 한다. 그러나 중요한 사안일수록 실무자와 함께 의사결정을 해야 한다. 중요한 결정이 진행되는 과정에 참여한 실무자들은 향후 주어질 임무가 무엇인지 쉽게 파악할 수 있다. 또 의사결정에 참여한 실무자들은 훨씬 높은 업무 몰입도를 보여 줄 것이다.

정호석 올리버와이만 서울사무소 공동 대표는 전략 및 운영 효율성 분야의 전문가이며, 안홍상 파트너는 전사 전략 분야의 전문가다.
동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기