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천성적으로 리스크 즐기는 사람 뽑아라

DBR | 23호 (2008년 12월 Issue 2)
레니 멘돈사 맥킨지 샌프란시스코 사무소 이사, 하야그리바 라오 스탠퍼드대 경영대학원 교수

스스로를 혁신적이라고 내세우는 회사는 많지만 혁신을 존재의 이유로 삼고 있는 곳은 드물다. 이러한 혁신을 만들어내는 혁신 제조기(innovation machine) 가운데 하나가 바로 아이디오(IDEO)다. IDEO는 제품과 서비스 및 다양한 종류의 경험을 디자인하는 회사로, 애플사가 일반 소비자 시장을 겨냥해 선보인 컴퓨터 마우스에서부터 뉴욕시의 프라다 매장 외관을 비롯해 미주리주 세인트루이스에 있는 SSM 드폴 헬스센터의 ‘환자 돌보기 서비스 모델’에 이르기까지 실로 광범위한 영역을 디자인한다.
 
이처럼 혁신 단 한 가지에만 초점을 맞추는 IDEO는 혁신에 관한 혜안을 구하는 기업 임원들이 즐겨 찾는 명소가 되었다. 다른 기업들과 비영리 기관, 정부 기관 등 다양한 조직과 협업하면서 IDEO는 혁신 노력의 성패를 가르는 요인이 무엇인지에 대해 예리한 통찰력을 얻을 수 있었다. 그러나 IDEO의 최고경영자(CEO)인 팀 브라운이 지적했듯이 IDEO에서 잘 먹히는 방법들이 다른 곳에서도 꼭 그대로 적용되라는 법은 없다.
 
브라운은 당시 잘 나가던 디자인 회사 세 곳이 합병돼 IDEO가 탄생한 1991년부터 IDEO에서 일해 온 터줏대감이다. 그는 IDEO 샌프란시스코 사무소와 유럽 지역의 총책임자를 거쳐 2000년 CEO 자리에 올랐다. 브라운은 단순히 추상적인 생각에서 아이디어를 이끌어내지 않았다. 오히려 고객을 관찰한 뒤 원형을 제작하고 테스트해서 수정, 보완을 거치는 등 일련의 실행을 통해 아이디어를 개발하는 편이었다.

맥킨지의 레니 멘돈사 이사와 스탠퍼드대에서 조직행동론을 가르치는 하야그리바 라오 교수가 캘리포니아 팰로앨토에 있는 IDEO 사무소에서 브라운을 만났다. 브라운은 IDEO 및 다른 조직의 혁신에 대해 본인의 견해를 밝혔다. 그는 디자인 철학보다 창의력을 자극하는 리더십의 역할, 창의력을 가로막는 장애물, 새로운 아이디어 탄생에 크게 도움이 되는 인센티브 등에 초점을 맞춰 얘기했다. 또 공공 서비스 혁신을 위한 기회와 사용자가 만들어낸 온라인 콘텐츠의 전망에 대해서도 논했다.
 
당신은 IDEO의 디자인 철학과 이것이 다른 기업과 어떠한 연관성이 있는지에 대해 폭넓게 이야기했으며 글도 많이 썼다. 하나의 조직으로서 IDEO가 다른 조직에 줄 수 있는 교훈은 무엇인가
나는 혁신과 IDEO, 다른 조직에 대한 얘기가 시작되면 조금 긴장된다. IDEO에는 다른 곳에서 찾아볼 수 없는 우리만의 고유한 특징이 있기 때문이다. 우리가 하는 일이라고는 새로운 아이디어를 만들어 세상에 내놓은 것이 전부다. 이 밖에 다른 어떤 것도 할 필요가 없다. 회사랄 것도 없는 이 조그만 조직을 운영할 필요가 없다. 이런저런 일에 신경 쓸 필요가 없기 때문에 새로운 아이디어를 실험하고, 순수하게 이것을 탐구할 목적으로 들여다본다. 도저히 어울릴 것 같지 않은 사람들을 한 데 모아 함께 일하도록 하는 일에 전적으로 집중할 수 있다.
 
지금까지 이 일을 하면서 한 가지 깨달은 것은 정해진 시간과 예산 범위 내에서 프로젝트를 끝내는 데 너무 많은 시간을 쏟으면 막상 도출된 아이디어들이 훌륭하지 못하다는 사실이다. 그래서 우리는 일에서 오는 긴장감을 관리하기 위해 많은 대화를 나누는 편이다. 스펙트럼의 한쪽 끝에는 우리 비즈니스를 잘 꾸려 나가는 일이 있고, 다른 한쪽 끝에는 가능한 한 최대로 창의적인 조직 문화를 만들어가는 일이 있다. 이 두 가지 가운데 어느 것도 버릴 수 없다. 스펙트럼의 어느 한 부분에만 집중해서는 안 된다. 전체를 아우를 줄 알아야 한다. 내게는 이것이 그다지 어려운 일이 아니지만 어떤 사람들에겐 상당한 골칫거리가 되기도 한다.”
 
이러한 긴장은 혁신을 추구하는 다른 조직에도 있을 것이다. 이를 해결하는 데 어떤 접근법이 도움 되나
조직은 구성원 모두가 항상 혁신에 대해 생각해 주기를 바라지만 현실적으로 어려운 것은 각자가 자신에게 맡겨진 다른 역할을 하고 있기 때문이다. 따라서 혁신은 지속적으로 이어지는 활동이 아니라 프로젝트성 활동이 될 수밖에 없다. 프로젝트 선정부터 시작, 수행, 마무리에 이르는 일련의 프로세스가 갖춰져 있지 않으면 결코 혁신을 제대로 이룰 수 없다. 모든 프로젝트에는 어떠한 형식이 필요하다. 사람들은 그것을 ‘무엇인가(something)’로 부른다. 프로젝트를 어떤 정해진 방식에 따라 운영하고, 어떤 정해진 방식에 따라 투자한다. 아주 간단하게 들리지만 실상 프로젝트를 진행하고 종결하는 프로세스가 분명치 않은 기업이 많다.”
 
창의력과 혁신을 자극하는 데 리더십의 역할은 무엇인가
리더 스스로가 혁신에 푹 빠져 있는 조직에서는 확실히 뭔가 다른 점이 느껴진다. 그렇다고 그들이 직접 프로젝트를 운영하거나 혁신을 추진하는 실무를 맡고 있다는 얘기는 아니다. 다만 그들은 조직 내 여러 단계에서 진행 중인 혁신 작업을 살펴보고, 조직원들이 리스크를 감수하도록 승인해 줌으로써 혁신에 깊숙이 발을 담그고 있다. 또는 프로젝트 리더들에게 리스크를 천성적으로 즐기는 사람들을 뽑도록 독려한다. 리더가 혁신을 이끌어갈 주체를 선정하는 과정에서 적극적인 역할을 함으로써 깊숙이 개입하는 것이다.

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