기업은 시련을 겪지 않으면 성장하지 못한다. 기업의 성장은 도전과 그 도전의 성패에 달려 있기 때문이다. 여기서 골치 아픈 점은 새로운 문제나 시련은 예상 가능한 것보다 그렇지 못한 것이 태반이라는 사실이다.
경영자라면 한번 생각해 보라. 현재 당면한 가장 큰 문제가 수년 전만 해도 문제였던가. 그렇지 않았을 공산이 클 것이다. 그렇다고 가만히 앉아서 넋 놓고 있을 수도 없다. 그래서 기업은 1년, 5년, 10년 그 이상의 미래에 닥칠 문제가 무엇인지 알고 대비하기 위해 기꺼이 비용을 감수한다. 거대 다국적 기업들은 천문학적인 돈을 미래 예측과 연구에 쏟아 붓는다. 그러나 그렇게 애를 써도 당장 일주일이나 한 달 앞도 예상하지 못해 낭패를 겪는 일이 비일비재하다.
전략과 실행의 균형
정리해 보자. ‘미래를 예측하기는 어렵다’, ‘현재 직면한 문제를 해결하는 것도 정신이 없다’, ‘그럼에도 불구하고 이러한 문제나 시련을 극복해 수익을 창출해야 한다’. 어디 좋은 방법이 없을까.
답은 ‘전략’과 ‘실행’의 균형에 있다. 우리 몸의 뼈는 전체적인 몸의 구도와 외형을 결정짓고, 근육은 역동적인 활동을 관장한다. 뼈와 근육이 튼튼하다면 격한 움직임이 필요한 경우 무리 없이 잘 대처할 수 있다. 기업도 마찬가지다. 기업의 뼈와 근육이 바로 전략
과 실행이다. 전략과 실행의 균형은 현재 눈앞에 놓인 목표를 추구하면서 항상 적절하게 계획하고 실행하는 것을 뜻한다. 이러한 시스템이 정착되면 앞으로 어떤 문제가 발생하든 도전하고 성공할 여지가 많아진다. 대부분의 기업은 ‘비즈니스 전략’과 ‘실행력’을 기준으로 네 영역 중 하나에 위치해 있다.(그림1 참조)
제①영역 ‘매출 성장’은 강한 경쟁력을 통한 초기 매출 신장에 의해 달성된다. 이 경우 고객은 제품을 원하게 되고, 기업은 가능한 한 많은 제품을 생산해 모든 판매 채널을 동원하라는 압력을 받게 된다. 제품이 큰 성공을 거둔다면 수요를 충족시키기 위해 충분한 양의 제품이 시장에 출시되어야 할 것이다. 그러나 얼마 후 지속적인 지원 문제가 수면 위로 떠오르게 된다. 회사는 품질 문제, 직원 교육, 주문 과정 및 기타 능률과 관련된 문제를 더욱 자세히 다루기 시작한다. 이 상황에서 회사는 제④영역 ‘수익성 증대’로 이동하게 된다. 여기서 발생하는 문제는 무엇일까. 그것은 고객 불만 처리나 실행 문제에만 집착하게 되어 그 누구도 현재의 베스트셀러 제품을 대체할 차세대 제품을 개발하는데 시간과 자원을 투자하지 않게 된다는 점이다. 기존 제품이 잘 팔린다고 해서 현재에 안주한다면 새로운 제품에 대해 고민하고 투자하는 경쟁자에게 시장의 점유권을 넘겨주게 된다.
이 상황에 직면했는데도 아무런 조치를 취하지 않으면 기업은 곧 제③영역인 (치열한 경쟁으로 인한) ‘육박전’으로 이동하게 될 것이다. 제③영역에서는 매출이 둔화되고 수익성이 낮아지는데 이것은 1, 2년 전에 내린 결정으로 인해 발생한 것이다. 제③영역에서 임직원들은 과로에 시달리고, 스트레스를 받으며, 일을 해냈다는 성취감보다 마치 자신들이 기계 부품 같다고 생각할 것이다.
어느 조직이든 가장 이상적인 위치는 제②영역이다. 제②영역에 위치한 기업은 현재의 수요에 대처하는 동시에 내일을 위한 준비를 동시다발적으로 진행할 수 있다. 이 영역에 속한 기업이 ‘지속적으로 탁월한’ 이유는 장기적으로 성장과 수익 사이에서 균형을 유지하기 때문이다. 성장이 예측 가능한 단계에 있다는 말이다. 제②영역에 도달하려면 ‘전략’과 ‘실행’이 모두 강하고 그 사이에서 적절한 균형이 유지되어야 한다. 이때 필요한 네 가지 요소가 있다.
수익성 있는 성장을 위한 네 가지 요소
첫 번째 요소는 ‘반복 방법론’의 구축이다. 비즈니스 관점에서 반복 방법론은 같은 일이 반복해서 일어날 때 단계별로 어떻게 접근할 것인지를 구체화한 것이다. 쉽게 말해 방법론의 구축은 건전한 사업을 수립하고 유지하는데 필요한 모든 절차나 장기적인 목표, 모든 일상적 의사결정의 연계, 분명한 목표 설정과 목표 달성을 위한 자원의 조직화, 뜻밖의 사태에 개의치 않는 핵심 사안과 목표에의 집중, 향후 조직이 더욱 좋은 성과를 내는 방법을 학습할 수 있는 토대를 제공하는 것이다. 이러한 방법론이 구축되면 조직은 이를 반복해서 활용할 수 있고, 조직은 제②영역으로 가기 위해 투자하는 시간의 비율을 늘릴 수 있다.
두 번째 요소는 ‘책임감 코칭’이다. 경영자들은 오랫동안 책임의 문제를 해결하기 위해 당근과 채찍을 사용해 왔다. 그러나 이것만으로는 부족하다. 사실 가장 극적이고 효과적인 방법은 조직 전체에 책임감이라는 요소를 도입하는 것이다. 기대치를 분명하고 확실하게 전달하고, 목표를 정하는 데 모두 참여하고, 모든 구성원이 성공으로 인해 얻게 될 이득과 그렇지 못했을 때의 문제를 이해한다면 결속력과 책임감이 강해질 것이다.
