로그인|회원가입|고객센터
Top
검색버튼 메뉴버튼

혁신의 통로

기술 빅뱅 시대, 기업 미래 바꿀 기회로

박재민 | 364호 (2023년 03월 Issue 1)

편집자주

박재민 건국대 기술경영학과 교수가 기업 혁신의 원리와 전략을 소개하는 연재를 시작합니다. 혁신 기업의 원리를 들여다보며 비즈니스 도약을 위한 인사이트를 얻어 가시길 바랍니다.

Article at a Glance


디지털이나 인공지능 같은 보편적 기술 역량(common technological capabilities)의 영향이 커짐에 따라 기업의 핵심 경쟁 역량도 달라져야 한다. 특정 비즈니스에 관한 역량보다는 데이터 소싱, 처리, 분석 및 알고리즘 개발처럼 어떤 비즈니스에도 통용될 수 있는 기술 역량을 키워야 한다. 새로운 기술이 더 나은 고객 가치 제안이나 고객이 해결하지 못한 일(job-to-be-done)에 대한 새로운 대안을 가능하게 하는지도 탐색해야 한다. 또한 자신의 비즈니스가 의존해온 가정들이 현재에도 유효한지 주기적으로 테스트해야 한다.



0053


기술 진보의 명암, 역량 강화와 역량 파괴


우리는 혁신을 연속적이고 누적된 과정이라고 말한다. 즉, 기술 진보란 기존 지식에 더하는 작은 증분에 의해 누적되는 과정이라는 것이다. 하지만 그렇다고 기술이 단일한 궤적으로만 진보하는 것은 아니다. 기술은 흔히 여러 궤적으로 분화한다. 또 어느 순간 패러다임 전환이 일어나면서 새로운 출발점에서 다시 시작하기도 한다. 이렇듯 기술 진보는 연속적이고 누적적인 한 단면과 급진적이고 불연속성인 다른 단면들을 갖는다.

이런 불연속성은 기업에 양면성으로 다가온다. 불연속적인 기술 진보는 기업의 기존 역량을 강화하기도 혹은 파괴하기도 한다. 기술 진보가 기업의 역량을 강화한 고전적인 사례 중 하나가 시멘트 소성로다. 초기 시멘트 제조 공정인 수직형 소성로는 상단부를 통해 여러 시멘트 원료를 삽으로 퍼 넣는 구조였다. 이후 1888년 독일에서 미리 배합된 원료를 상단부로 계속 공급하는 구조인 연속 수직 소성로 공정이 개발됐다. 새 공정은 기술적으로 기존 소성로에 비해 진보한 것이지만 이전의 소성로와 유사해 수용되는 데 어려움이 없었다. 더욱이 노동력은 더 적게 필요했기에 생산성이 향상될 수 있었다.

반면 기술 진보가 기존 역량을 파괴1 할 수도 있다. 역량 파괴적 기술 진보가 만들어낸 몰락은 흔하다. 그중 하나가 쾨플앤드에서(Keuffel&Esser)다. 잘 알려져 있진 않지만 과학적 발견과 경이로운 성장을 이룬 미국 산업사의 한 단면을 대변하는 기업이다. 1867년 독일 이민자인 윌리엄 쾨플(William Keuffel)과 허만 에서(Hermann Esser)가 설립한 쾨플앤드에서는 북극 탐험가들과 미국 뉴욕의 브루클린브리지, 파나마운하 같은 경이로운 공학 프로젝트에 유용하게 쓰였던 ‘계산자’라는 도구를 제조한 기업이다.

1867년 미국 뉴욕시에 첫 사무실을 연 쾨플앤드에서는 1870년부터 수천 종류의 계산자를 판매했다. 1875년 미국 뉴저지주 호보켄으로 옮긴 쾨플앤드에서는 30만 평방피트에 달하는 사무실과 공장에서 1만 개 이상의 품목을 생산했다. 하지만 이 기업은 홀연히 몰락한다. 여러 이유가 있겠지만 텍사스인스트루먼트가 1976년 6월 내놓은 공학용 전자계산기 ‘TI-30’이 결정적 원인으로 꼽힌다. TI-30은 당시 시판 가격이 24.95달러로 비싸지 않았다. 결국 1976년 7월11일, 쾨플앤드에서에서 마지막 계산자가 생산 라인을 통과한다. 쾨플앤드에서는 이후 몇 년 더 생존했지만 1984년 인쇄 사업이 인수되고, 1987년 나머지 사업도 매각되면서 100년 기업의 막을 내린다.

몰락의 원인, 역량 파괴

쾨플앤드에서의 운명은 당연한 수순처럼 보인다. 더 나은 성능에 더 저렴한 가격의 경쟁 제품이 출현하면서 계산자가 진부한 제품이 돼버린 것이다. 하지만 이외에도 역량을 파괴하는 기술 진보라는 관점에서 보면 두 가지 주목할 만한 점이 있다.

첫째, 동일한 제품 카테고리를 지향하는 기술의 충돌이다. (그림 1) 이런 충돌은 흔하거나 보편적인 현상이다. 예를 들어, 에이비앤비는 메리어트나 힐튼 같은 전통 호텔 체인들과 충돌했다. 그리고 불과 10여 년 만에 에어비앤비는 객실 700만 개 이상을 확보했고, 이는 메리어트가 60년 넘게 걸쳐 축적한 수용량의 6배에 달했다. 고객 지출은 2018년 힐튼을 추월했다. 에어비앤비는 기존 호텔 체인들이 고객에게 가치를 제공하는 과정의 일부를 디지털화하고 일부 운영 모델을 변경했을 뿐이지만 고객 요구를 더 저렴하고 편리하게 충족시켰다. 또한 기존 방식으로 제공하지 못한 유니크한 가치를 제공했다. 가령 창문 너머로 빙하가 떠다니는 바다가 보이는 그린란드의 오두막이나 아일랜드의 어느 고성, 핀란드의 이글루에서 하룻밤을 보내는 경험을 선사하는 식으로 말이다.

이것은 역량을 파괴하는 기술 진보가 만드는 두 번째 양태로 자연스레 이어진다. 즉, 이런 충돌로 기존 기업이 오랜 기간 쌓아온 기술 역량을 가치 없거나 쓸모없는 것으로 만들 수 있다는 점이다. 코닥의 필름, 블록버스터의 모든 비즈니스 노하우와 인프라, 노키아가 핸드폰에서 쌓아온 핵심 역량들이 한순간에 가치 없는 것이 된 데는 이런 역량을 파괴하는 기술 진보가 주요 원인이었다.

물론 누군가는 이들 기업이 자사 영역 밖의 다른 기술에 대한 이해가 낮거나 관심을 두지 않은 탓이라고 지적하겠지만 실상은 그렇지 않다. 노키아는 제지 회사로 시작해 고무로 업종을 변경했고, 그다음에는 전선, 통신장비와 모바일 서비스로 사업 영역을 바꿨다. 그리고 각각의 전환에서 성공을 거뒀다. 즉, 전혀 다른 분야의 기술 기반으로 넘어가는 전환 자체는 노키아에 파괴적 충격을 주지 않았다. 하지만 근접한 분야인 스마트폰의 출현으로 자사의 기술 역량이 근본부터 파괴되는 경험을 겪었다. 코닥이나 블록버스터도 이 현상의 비슷한 피해자인 셈이다.

기술의 충돌

만일 다른 궤적을 가진 기술이 자사 기술의 진화 경로에 끼어들면 어떻게 될까. 기업에 분명 불확설성을 준다. 실제로 전혀 다른 시작점을 가진 기술들이 특정 사용 목적에서 교차되며 서로 충돌한다. 초기 충돌 이후 기존의 제안이 새로운 대안에 충분한 성능과 고객 가치로 대응할 수 없다면 새 기술에 의해 대체될 위험에 처한다. 다시 말해, 다른 기술이 충돌해 자사의 궤적을 꿰뚫고 지나가 더 높은 가치를 제안하며 진보한다면 자사의 기술 궤적은 더 진화하지 못하고 멈추거나 사라져버릴 수 있다. 마치 우리가 쾨플앤드에서의 계산자를 박물관에서나 볼 수 있는 것처럼 말이다.

역량 파괴를 부르는 이런 기술 충돌로부터 회색빛 예측을 떠올릴 수 있다. 기술 진보 그 자체에는 분명한 지향점이나 목적이 없고, 이 사실은 역설적으로 이 화살이 누구에게나 향할 수 있다는 점을 암시한다. 다시 말해, 누구든 어느 순간 부수적인 혹은 의도하지 않은 피해자(collateral damage)가 될 수 있는 것이다. 텍사스인스트루먼트도 애초에 쾨플앤드에서의 계산자 시장을 노렸던 것이 아니었다. 텍사스인스트루먼트는 기존 트랜지스터의 안정성 문제 탓에 여러 트랜지스터를 칩에 집적하는 아이디어를 생각해 냈다. 그런데 이렇게 개발한 집적회로의 수요를 거의 찾을 수 없었다. 당시 컴퓨터, 전자 장비, 통신 시스템 제조사들은 더 저렴하고 익숙한 트랜지스터를 선호했다. 그래서 용처로 생각해 낸 것이 휴대용 계산기였다. VOD 기술 역시 블록버스터 같은 특정 비즈니스를 와해시키려는 목적으로 개발되지 않았지만 수많은 전통 오프라인 기업을 무너뜨렸다. 그중 하나가 한때 가장 가치 있는 기업으로 손꼽히던 블록버스터였다.

어쩌면 기업의 역량을 쓸어버리는 불연속적 기술은 지금도 어디선가 자사와 충돌하는 코스로 진보하고 있을지 모른다. 쾨플앤드에서나 블록버스터처럼 기술 진보의 피해자는 앞으로도 계속 등장할 것이다. 더욱이 미래에는 이런 충돌을 피하거나 모면하기 어려운 이유가 하나 더 있다. 바로 보편적 기술 역량의 등장이다. 인공지능(AI) 기술이 대표적이다. 이 기술은 앞으로 수많은 기업을 와해시킬 것이다. 일례로 AI가 15년 이내에 법률 서비스를 압도할 것2 이라는 암울한 전망이 제기된 바 있다. 분명 AI 기술이 로펌과 경쟁하기 위해 개발된 것은 아니지만 충돌의 결과는 사뭇 자명해 보인다. 이처럼 과거 기술 충돌의 영향은 단지 몇몇 기업의 불운에 그쳤다면 미래에 AI 같은 ‘빅뱅 기술’이 만들어내는 충돌은 산업에 더 깊은 흉터를 남길 전망이다.

0054


기업의 핵심 역량에 대한 재해석

디지털이나 AI 같은 보편적 기술 역량(common technological capabilities)의 영향이 커지는 만큼 기업의 경쟁 역량도 재해석될 필요가 있다. 종래라면 기업의 핵심 역량은 특정 비즈니스에 초점이 맞춰진다. 특정 비즈니스를 효율적으로 수행하는 데 요구되는 자산과 역량을 구축하고 이것은 경쟁 우위의 핵심 요소가 된다. 하지만 여러 비즈니스에 공통적으로 적용되는 보편적 역량이 대두된다면 미래 기업이 정의하는 핵심 역량은 달라져야 한다. 즉, 특정 비즈니스에 관한 역량보다는 데이터 소싱, 처리, 분석 및 알고리즘 개발처럼 어떤 비즈니스에도 통용될 수 있는 기술 역량을 키워야 한다. 이 역량은 아마존이나 알리바바 같은 기업이 소매, 금융, 의료 및 신용 평가와 같은 이질적인 비즈니스에서도 경쟁할 수 있는 기반이 되기도 했다.

이 ‘보편적 역량 가설’이 주는 함의는 분명하다. 우선, 매우 다양한 비즈니스에서 요구되는 핵심 역량이 유사해질 것이다. 비즈니스 운영과 효율성을 결정하는 기술적 요소들이 동질화되기 때문이다. 반면 해당 산업이나 비즈니스에 대한 전문 지식은 여전히 중요하겠지만 경쟁에 있어 그 중요성은 후퇴할 것이다. 전통적인 식료품 제조에 대해 알지 못하는 사람들이 푸드테크 기업을 창업하고 미래 산업의 주류로 인식되기도 하는 것처럼 말이다. 또 2017년 우버 이사회가 새 CEO로 여행 관련 디지털 기업 익스피디아의 회장이었던 다라 코스로샤히를 선임한 사례를 통해서도 디지털 기술이 산업의 구분을 넘어 기업의 공통 요소가 되고 있음을 알 수 있다.

또한 전통적인 관점에서 비즈니스의 경계는 여전히 남아 있겠지만 비즈니스를 구분하던 진입 장벽은 차츰 허물어지고 심지어 제품의 경계도 불분명해질 것이다. 이런 변화 속에서 기업은 자사 역량에 대한 전략을 새로 디자인해야 한다. 기술 개발부터 인사 조직에 이르기까지 광범위한 분야에서 변화가 필요하다. 전통 비즈니스에서 성업하던 기업이라면 더더욱 그렇다.

글로벌 금융그룹 ING도 이런 급진적 변화를 겪었다. 웹이나 모바일 기술이 보편화되자 은행 서비스도 바뀌어야만 했다. 과거 대부분의 고객 업무가 처리되던 지점의 고객 창구와 콜센터 통화는 대부분 모바일 앱으로 대체됐다. 2014년까지 모바일 앱이 차지하는 서비스 비중은 약 40%로, 2018년에는 60%로 늘었다. 고객은 언제, 어디서든 로그인해 서비스에 액세스할 수 있길 기대했다. 예를 들어, 기차를 타고 집으로 가는 동안 모바일로 대출 신청을 시작했다면 그날 밤 집에 도착해 자신의 데스크톱 컴퓨터에서 대출을 마무리할 수 있길 기대하는 식이었다. 랄프 해멀스 당시 ING CEO의 표현은 변화된 비즈니스 환경을 극명하게 보여준다. “우리 고객은 대부분의 시간을 페이스북이나 넷플릭스 같은 플랫폼에서 보내고 있었습니다. 이제 이것들이 사용자 경험의 표준입니다.” 이후 ING는 2015년 봄까지 3500여 명 규모의 기존 네덜란드 본부 조직의 대부분을 부족(tribes), 분대(squads) 및 지부(chapters)로 구성된 유동적이고 민첩한 조직으로 대체하는 등 대대적인 조직 혁신에 나섰다. 이처럼 빅뱅 기술이나 보편적 기술 역량을 수용하기 위해서는 단지 기술에 관한 지식을 습득하거나 기존 사업에 적용하는 데 그치는 것이 아닌 비즈니스 아키텍처 전반에 걸친 트랜스포메이션이 필요하다.

또한 기업은 새로운 기술이 더 나은 고객 가치 제안이나 고객이 해결하지 못한 일(job-to-be-done)에 대한 새로운 대안을 가능하게 하는지도 탐색해야 한다. 일례로 블록버스터의 비디오 매장과 넷플릭스의 DVD 우편 주문 방식 및 온라인 스트리밍 서비스를 ▲가격 ▲편의성 ▲콘텐츠 다양성 ▲즉시성 ▲최신 인기 영화 보유 ▲여러 장치에서의 사용 가능성 ▲다양한 미디어 형태로 제공 ▲다른 플랫폼과의 연동이라는 8개 가치 요소로 평가해 보자. 우선, 비디오 가게 방식과 우편배달 방식을 비교해 보면 비디오 가게는 앞서 언급한 가치 요소 중 즉시성과 인기 영화 보유라는 두 가지 측면에서 우위를 보인다. 반면 우편배달 방식은 가격, 편의성, 영화의 다양성 면에서 우위를 가진다. 하지만 온라인 스트리밍 서비스는 모든 항목에서 기존의 두 가지 비즈니스 모델보다 더 높은 가치를 상대적으로 저렴한 공급 비용으로 제공할 수 있다. 이처럼 넷플릭스는 경쟁사에 등 떠밀려 어쩔 수 없이 변화한 것이 아닌 현재보다 더 나은 고객 가치를 제안할 수 있는 비즈니스 모델을 강구하며 혁신을 시작했다. 새로운 빅뱅 기술이 기존 비즈니스에 위협이 되고 있는 기업들이 참고할 만한 좋은 예다.

한편 주기적으로 자신의 비즈니스가 의존해온 가정들이 현재에도 유효한지 테스트해야 한다. 이 가정들은 기업으로 하여금 무엇을 해야 하고, 하지 말아야 하는지 등 조직의 행동을 결정하고, 시장 및 고객, 경쟁사의 가치를 식별하는 것이며 기업의 강점과 약점 등 현재의 비즈니스가 근거하는 기반을 의미한다. 기술 빅뱅이 일어나고 그동안 자사와 별반 관계없던 기술들이 보편화되는 과정에서는 이런 가정이 무너지게 된다. 그리고 사실이 아닌 가정을 붙들고 있다면 기업은 무언가를 열심히 하지 않거나 잘못 실행해서가 아닌 이 잘못된 가정에 매몰된 탓에 실패하고 말 것이다.

분명 기술 빅뱅은 기존의 비즈니스가 그동안 의존해온 많은 가정을 무너뜨리고 가정과 현실의 부조화(incongruities)3 를 만들어내겠지만 어떤 기업에 이는 자사의 모습을 혁신하는 극적인 기회가 될 것이다. 앞서 우리가 살펴본 ING나 넷플릭스가 찾은 기회가 좋은 예다. 기술 빅뱅은 슈퍼스타였던 기업을 좌절시키고 곤경에 처하게 하며 심지어 통제할 수 없는 위기에 빠지게 하겠지만 분명 누군가는 그 자리를 대체할 것이다. 그리고 빅뱅 기술은 그 성공의 가늠자가 될 것이다.



참고문헌

· 박재민, 박재민 교수의 펀한 기술경영 (202) “크리스텐슨에게 묻다”, 전자신문
· 박재민, 박재민 교수의 펀한 기술경영 (322) “티핑 포인트”, 전자신문
· 박재민, “기술 빅뱅, 역량 파괴의 순간이 온다면”, SERICEO 혁신의 연장통(www.sericeo.org)
· Anderson, P., and M. Tushman, “Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change,” Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No. 4, December 1990.
· Bye, P., and J. Chanaron, “Technology Trajectories and Strategies,” International Journal of Technology Management, Vol. l0, No. 1, 1995.
· Drucker, P., “The Discipline of Innovation,” Harvard Business Review, May-June 1985.
· Drucker, P., “The Theory of the Business,” Harvard Business Review, September-October 1994.
· Iansiti, M., and K. Lakhani, “Competing in the Age of AI,” Harvard Business Review, January–Feuruary 2020.
· Iansiti, M., and K. Lakhani, “From Disruption to Collision: The New Competitive Dynamics in the age of AI,” MIT Sloan Management Review, Spring 2020.
· Jomati Consultants LLP , Civilisation 2030: The Near Future for Law Firms , 2014.
· Tushman, M., and P. Anderson, “Technological Discontinuities and Organizational Environments,” Administrative Science Quarterly, Vol. 31, No. 3, September 1986.
  • 박재민 | 건국대 기술경영학과 교수 jpark@konkuk.ac.kr
    필자는 서울대와 미국 오하이오주립대를 졸업했다. 과학기술부 장관 자문관, 건국대 기획처장을 거쳤고 기획재정부, 금융위원회, 방위사업청, 과학기술정보통신부, 서울특별시, 국가과학기술위원회, 국가지식재산위원회 및 다수의 정부출연연구소, 공공기관, 대학, 기업을 자문해 왔다. SERICEO에서 혁신 경영을 강의하고 있으며 전자신문에 기술 경영을 주제로 매주 칼럼을 연재 중이다.

    이 필자의 다른 기사 보기
인기기사