사모펀드가 뛰어난 성과를 낼 수 있었던 다양한 요인 가운데 인재를 확보하고 활용하는 능력이 큰 부분을 차지한다. 우수 사모펀드는 필요한 인재를 확보해 핵심 과제에 배치한 뒤 성과와 보상을 연계해 이들을 적극적으로 활용함으로써 성과를 높였다.
사모펀드는 인재를 효과적으로 확보하고 활용하기 위해 회사의 이사회를 새로 구축하는 것은 물론 이사회에 폭넓은 재량권을 부여한다. 회사가 성과를 내는 데 이사회의 역량이 중요한 역할을 하기 때문이다.
사모펀드의 인재 확보 방안
사모펀드가 성과를 올리는 과정에 ‘양보’라는 말은 없다. 이것은 사모펀드가 냉정하고 무자비하며 비인간적이어서가 아니라 투자기간이 3∼5년으로 한정돼 있어 실패를 감당할 여유가 없기 때문이다.
이들은 자신들이 무엇을 필요로 하는지, 무엇을 이미 가지고 있는지, 어디서 부족한 부분을 채워야 하는지 체계적으로 심사숙고하는 과정을 거친다. 이 과정에서 성과목표를 달성하지 못하면 사모펀드는 불편한 상황을 기꺼이 감내하고서라도 성과를 올리지 못하는 관리자 또는 업무에 부적합하다고 여기는 인력을 즉시 교체한다.
사모펀드는 적재적소에 필요한 인재를 찾기 위해 개인적인 인맥 차원을 넘어 광범위한 탐색전을 펼친다. 그들은 숙련된 능력과 뛰어난 업적뿐 아니라 성과 지향적 태도를 갖춘 인재를 적극적으로 물색한다. 그들이 찾는 관리자는 경력이 많든 적든 성공에 목말라 하고, 회사를 변화시키기 위해 자신의 안정적인 재정 상태마저 희생할 수 있는 위험에 뛰어드는 사람이다.
사모펀드는 당연히 인수한 기업의 현재 최고경영자(CEO)가 계속해서 회사를 이끌고 가기를 원한다. 일반적으로 회사가 정상적으로 운영되고 있으며, 새로운 성과를 내야 하는 상황일 때 이런 경향을 보인다. 따라서 사모펀드는 현임 CEO와 파트너 관계를 구축하고자 한다. 이와 반대로 회사가 정상적인 운영이 어려워 회생시켜야 할 경우 사모펀드는 기존 경영진이 성과를 내기 위한 능력이나 의지가 부족하다는 결론을 내릴 때가 많다.
비교적 전통을 중시하는 유럽에서도 사모펀드는 기업 인수 후 경영진을 유지하는 방식에서 벗어나고 있다. 최근 베인&컴퍼니가 조사한 유럽의 두 사모펀드는 인수 기업의 CEO를 포함한 경영진의 절반 이상을 교체했다.
사모펀드는 성공적인 투자를 위해 추진력과 능력을 모두 갖춘 관리자를 찾는다. 기업 인수에 능력 있는 사람보다 팀 역량을 갖추고, 신속한 가치 구축의 중요성을 인지하며, 야심 찬 목표를 달성할 수 있는 사람을 원한다. 사모펀드는 이러한 ‘팔방미인’ 인재들이 목표를 달성할 수 있도록 임원과 전문 자문단이 이들을 보좌할 수 있는 환경을 만든다.
사모펀드 서버러스는 강력한 추진력은 있지만 자동차 업계 경력이 거의 없는 밥 나델리를 크라이슬러의 CEO로 임명한 뒤 검증된 자동차 전문가들을 영입해 그를 보좌하도록 했다. 이 과정에서 도요타의 북미 영업을 이끌고 있던 짐 프레스를 영업 및 제품전략 책임자, 중국에서 GM 이 성공하는 데 큰 공을 세운 필 머터프를 아시아 영업 책임자로 각각 영입했다. 또 다임러의 전 CEO인 탐 라소다를 부회장 및 사장으로 잔류시켰다.
인재 확보 및 선정 과정이 끝나면 이제 남은 과제는 이들에게 올바른 방향으로 동기를 부여하는 일이다. 사모펀드가 고급 인재를 확보하는 방법은 투자 기간에 목표를 달성할 경우 개인 이익도 커질 수 있도록 지분을 제공하는 것이다. 예를 들어 경영진은 초기 회사 지분의 5∼10%를 취득하고 향후 20%까지 추가 취득하면서 3∼5년 뒤 투자 기간이 끝날 무렵 회사 지분의 4분의 1 이상을 소유하기도 한다.
이러한 보상은 급여와 상여금보다 훨씬 더 큰 개인적인 이익을 안겨줄 수 있다. 보상을 받는 사람의 수가 늘어나면 늘어날수록 파급효과는 더욱 커지며, 이 과정에서 개인에 대한 보상은 철저히 성과와 연동된다.
인재 확보 과정은 어려운 일이지만 불가능한 일은 아니다. 인재는 조직 최고 상층부에 있을 수도 있고, 한두 단계 아래 실무자급에 있을 수도 있다. 사모펀드는 실사 과정에서부터 조직 내에 인재가 얼마나 많은지를 파악한다. 새로운 성과급 제도가 마련되면 이러한 인재들은 전면으로 부각될 수 있다.
사모펀드는 내부 인재들을 최대한 활용하며 필요한 경우 외부인을 영입해 이들을 보완한다. 그러나 일반적으로 회사의 새로운 청사진에는 기존의 업무 방식에서 벗어나는 내용이 포함될 때가 많다. 따라서 사모펀드는 과감한 도전에 나서는 능력과 배짱, 추진력을 갖춘 인재라면 내부인이든 외부인이든 무관하게 여긴다고 할 수 있다.
사모펀드는 또한 투자를 회수한 이후에도 확보한 인력들을 계속 활용할 수 있는 방안을 찾는다. 예컨대 CEO를 비롯한 회사 임원진을 사모펀드로 영입하거나 새로 인수한 회사의 임원으로 앉히는 식이다. 즉 A기업을 이끌던 뛰어난 임원을 새로 인수한 B기업의 임원으로 지명하는 것이다.
홍용완
- (현)베인&컴퍼니 이사 : 인수합병(M&A) 및 사모펀드 컨설팅 부문 총괄 매니저
- 기업 인수합병 관련 프로젝트,금융기관과 다국적 기업의 전사 전략 및 변화 관리 프로젝트 수행
