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불확실성 시대의 사업계획

危機=危險+機會 ‘불경기 승리 전략’ 세워라

권내현,김도원 | 18호 (2008년 10월 Issue 1)
권내현 보스턴컨설팅그룹(BCG) 컨설턴트
도원 보스턴컨설팅그룹(BCG) 파트너
 
한 치 앞을 내다보기 힘든 불확실한 경제 상황이 지속되면서 전략 담당자들의 고민이 깊어지고 있습니다.내년 사업계획을 수립할 시점이 됐지만 주요 경제 변수가 워낙 유동적이어서 어떤 방향으로 전략을 짜야 할 지 막막하기 때문입니다. 대기업조차 사업계획 수립을 망설이고 있다는 전언입니다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 불확실한 상황에서 전략을 수립해야 하는 비즈니스 리더를 위해 사업계획 수립 방법론과 체크 포인트를 제시합니다. 이번 스페셜리포트를 통해 위기를 기회로 활용하는 지혜를 찾으시기 바랍니다.
 
오늘날 글로벌 경영 환경은 혼란 그 자체다. 앞으로 어떻게 상황이 바뀔지를 전망하는 것은 거의 불가능해 보인다. 매일 상황이 급변하는 금융시장은 경제위기를 실감케 한다. 심지어 현 상황을 1929년 대공황과 견주어 바라보는 시각까지 존재한다.
 
미국의 주택시장 버블이 붕괴하면서 생긴 서브프라임 위기와 이로 인한 미국발 신용 경색은 전 세계적인 경기 하강을 예고하고 있다. 베어스턴스, 리먼브러더스 등 글로벌 투자은행이 줄줄이 파산하면서 금융 시장의 유동성 악화도 우려된다. 또 2000년 이후 중국 등 신흥시장의 고성장과 대규모 투기자금 유입에 따른 원유와 원자재 가격 불안은 물가 상승을 부추기고 소비심리를 얼어붙게 하고 있다.
 
불경기 상황에서의 세 가지 차별적 우위
글로벌 환경의 악화는 대외 의존도가 높은 한국 경제에도 한파를 몰고 올 것이다. 벌써부터 스태그플레이션 가능성이 점쳐지고 있으며, 외부 수출 부진에 대한 내수 시장의 완충 역할은 기대하기 어려운 상황이다. 이런 어려운 상황에서 기업들은 어떻게 내년도 사업계획을 짜야 할까. 가까운 미래에 발생할 수 있는 원가 상승, 매출 감소, 자금조달 어려움 등 수많은 리스크는 최고경영진과 전략 담당자들에게 골칫거리가 아닐 수 없다.
 
그러나 위기 상황이라고 해서 걱정만 하는 것보다 적극적으로 전략적 대안을 마련하는 게 훨씬 낫다. 위기(危機)란 말은 위험(危險)과 기회(機會)가 공존하는 상황을 의미한다. 경쟁자의 위험은 자신의 기회일 수 있으며, 이런 기회를 놓치지 않고 활용하기 위해서는 철저한 사업계획이 필수적이다. 실제로 위기에서 기회를 찾아 성공하는 기업의 사례도 적지 않다.
 
이런 기업들의 공통점은 불리하고 불확실한 환경을 경쟁 우위를 확보하기 위한 기회로 판단하고 오히려 공격적인 전략을 실행했다는 점이다. BCG는 불경기에 기업이 취할 수 있는 전략을 ①불경기를 견뎌내는 수준 ②최소한의 성장 확보 ③전략 실행을 위한 여력 확보 ④공격적 전략 등 4단계로 분류한다.
 
가장 바람직한 ‘공격적 전략 목표’를 달성하기 위해 기업은 크게 세 가지 면에서 경쟁자보다 우위에 서야 한다. 첫 번째는 불경기를 기회로 바라보고 그 기회를 누릴 준비를 하는 마음가짐의 우위(mindset advantage)다. 두 번째는 불경기에 대비해 비용을 절감하고, 위기 상황이 발생했을 때 이를 이겨낼 수 있는 준비 차원의 우위(preparation advantage)다. 마지막은 계획에 대한 실행을 담보하기 위한 로드맵과 모니터링, 변화 관리를 통한 실행 역량의 우위(execution advantage)다.(그림1) 

이 내용은 BCG가 지난 수십 년 동안 실시한 다양한 글로벌 기업과의 공동 프로젝트를 통해 쌓은 경험을 요약해 표현한 것이며, 언제나 경쟁에서 승리할 수 있도록 준비하라는 의미에서 ‘Prepare to Win’ 전략이라 부른다. 이 전략은 기존의 일반적인 사업계획 방식과는 크게 네 가지 측면에서 차이가 있다.(표1)


2009년 사업계획 수립을 위한 접근법과 도구
지금부터는 호의적이지 않은 경영 환경 아래에서 기업이 사업계획 수립에 활용할 수 있는 접근법과 경영 도구에 대해 소개하고자 한다. Prepare to Win 전략을 실행하기 위한 핵심적인 도구는 ‘Triple-P’ 접근법이다. 여기서 3개의 P는 예측(Predict), 우선순위화(Prioritize), 실행(Put into action)을 의미한다.(그림2)
 
예측’은 미래의 상황 변화를 미리 내다보고 기업이 변화에 대응해 즉각적으로 대응할 수 있도록 하는 전략을 수립하는 것을 말한다.(mindset advantage) ‘우선순위화’는 회사의 상황을 정확히 분석해 위험과 기회 요인을 파악하고 그 영향 정도에 따라 대응책을 우선순위화해 최적의 사업계획을 세우는 것이다.(preparation advantage) ‘실행’은 사업계획이 실제 목표를 달성할 수 있도록 기업이 실행 과정을 철저히 관리하고, 조직적 협력과 인적 자원을 충분히 지원하는 것을 말한다.(execution advantage) Triple-P 접근법의 전체 프레임워크는 6단계의 세부 과정으로 나눌 수 있다.
 
A. 시나리오 작성(scenario development)
시나리오 플래닝은 불확실성이 증대되는 환경 속에서 가능성 있는 미래의 다양한 모습을 그려 보고, 그에 대한 전략적 대안을 마련하는 경영 도구다. 다시 말해 시나리오 플래닝은 △미래의 모습을 만들어 낼 핵심 동인을 찾아내고 △각 동인이 만들게 될 미래 사건의 조합인 시나리오를 구성한 뒤 △기업이 시나리오별로 전략적 대안을 마련하는 일련의 과정이다. 시나리오 플래닝에 대한 자세한 설명은 이전 DBR에서 이미 다루었으므로 간단하게 작성 절차만 설명한다.(DBR 5스페셜리포트참조)
 
핵심 동인은 유가·환율·물가 등 거시적 요인과 업계의 시장 및 경쟁 상황, 소비자의 니즈 및 반응 등 회사의 비즈니스 환경에 영향을 미칠 수 있는 여러 외부 변수 중에서 선정한다. 이렇게 선정한 동인들은 회사에 미치는 영향의 정도(impact)와 불확실성(uncertainty)을 기준으로 적정성을 평가하게 된다.
 
이어 핵심 동인을 이용해 시나리오를 도출한다. 시나리오는 여러 핵심 동인 및 동인별 전개 방향(ex. 심화 ↔ 완화, 강화 ↔ 약화, 높음 ↔ 낮음)의 조합에서 나온다. 여기서 수많은 시나리오가 도출되는데 과거 유사한 환경의 변화에 대해 경쟁 업체들이 어떤 대응을 했는지에 대한 분석도 포함시켜야 한다. 실제 전략 수립 과정에서는 보통 최종적으로 4∼5개의 시나리오를 만든다.
 
B. 위험과 기회 파악(assess risk and opportunity)
시나리오 작성을 마친 뒤에는 시나리오별로 예상되는 위험과 기회를 파악하고 회사의 현재 상황을 다양한 관점에서 점검해야 한다. 이때는 각 위험과 기회에 대한 대안을 도출한 뒤 각 대안이 회사에 미치는 영향(금전적 기준)과 실행 용이성(투자 금액, 투입 인력, 필요 기간 기준)을 바탕으로 우선순위를 정해야 한다. 우선순위를 정하는 것은 선택과 집중을 위한 것이다. 위험의 경우 버릴 것과 떠안을 것을 구분해야 하고, 기회 확보 역시 회사에 가장 도움이 되는 방안을 선택해야 하기 때문이다.
 
위험 및 기회 우선순위 파악을 위한 첫 번째 단계는 사업부 및 기능별 점검이다. 주요 점검 분야로는 연구·신제품개발(research·new product development), 운영(sourcing, manufac -turing, logistics 등), 고객 대면(consumer insight, marketing, sales 등), 사업 지원(portfolio management, organization·HR, process·IT 등), 재무 지원(finance, budgeting, risk management 등) 등이 있다. 점검은 우선 주요 분야별로 경영진 평가와 오피니언 리더 인터뷰 등 상위 수준 평가를 한 뒤 세부 역량 수준을 베스트 프랙티스 수준과 업계 평균 수준을 비교하는 방식으로 진행한다.(그림3)
 

분야별 세부 평가를 마친 뒤에는 회사의 약점이 어떤 위험을 초래할 지, 회사의 강점이 어떤 좋은 기회를 제공할 수 있을지를 예상한다. 그리고 회사에 미치는 영향과 실행 용이성을 기준으로 도출한 개선 방안과 기회의 확보 방안을 우선순위화하는 단계를 거친다.(그림4)



C.
위험 최소화 계획(Planning for risk)
앞의 과정에서 경기 침체가 예상되는 내년 사업 환경 가운데 가장 큰 위험 요인이 ‘비용 증가’로 나타났다고 하자. 이에 대해 사업계획을 수립하는 기업 담당자는 문제를 해결하기 위한 대책을 마련해야 한다. 대책 마련은 회사 상황과 역량에 가장 적합한 경영 도구를 찾아내는 것에서 시작한다. 비용절감과 관련한 경영 도구로는 Activity based optimization, Lean transformation, Organizational de-layering, Process re-engineering 등이 있다.
 
그런데 비용 절감에서 반드시 명심해야 할 것은 회사의 전략상 중요한 분야에 대해 무조건적으로 칼을 들이대지 말아야 한다는 것이다. 다시 말해 비용 절감은 기회를 확보하기 위한 기반을 해치지 않는 차원에서 이뤄져야 한다. 이런 접근법에 대한 예시는 <그림5>에 잘 나타나 있다.
 

D. 기회 확보 계획(Planning for opportunity)
불필요한 비용 절감을 통해 유연성을 확보했다면, 기업은 이를 바탕으로 어떻게 공격적인 전략을 취해 기회를 확보할 수 있을지를 생각해 보아야 한다.
 
기회 확보 방안은 크게 내부적 역량 강화 및 성장과 외부적 역량 강화 및 성장으로 구분할 수 있다. 내부적 역량 강화 및 성장은 기회가 있는 사업부 및 제품의 생산 용량 증대를 위한 자본 투자, 핵심 인력 확보, 인력 트레이닝 강화, 공격적 마케팅을 통한 시장점유율 증대 등의 방안을 말한다. 외부적 역량 강화 및 성장은 동일 업종 내 확장, 수직적 통합, 신사업 진출 등의 목적을 달성하기 위한 인수합병(M&A) 등을 의미한다. 아래 상자기사는 기회 확보 방안의 예시인 ‘불경기에서의 M&A’에 대한 설명이다. 일반적인 선입견과 달리 경기 침체기의 M&A는 호황기보다 기업의 가치 창출에 더 도움을 줄 수 있다. 또 불경기에는 한계상황에 부닥친 기업들이 우량 사업부를 매각하거나, 불경기 직전에 M&A한 기업을 싼 가격에 다시 ‘토해내는’ 경우도 상당히 많다.
 
E. 통합재무전략(Integrated Financial Strategy)
기업이 리스크 최소화 및 기회 확보 방안을 도출한 뒤에는 개별 방안들을 전사적으로 어떻게 통합해 전략을 세우느냐가 중요한 과제가 된다. 이를 위한 유용한 도구 중 하나가 바로 통합재무전략(IFS)이다.
 
IFS를 이용하면 방안별로 분석한 개별적 영향을 통합하고, 이것이 전사적 가치 창출에 얼마나 영향을 미치는지를 분석할 수 있다. 어떤 기업이 매출 10% 증대, 판관비 15% 절감, 운전자본 10% 증대, 생산 공장 신설 등의 목표를 세웠다고 해 보자. 이런 개별적 목표만으로는 전사적 수준에서 어떤 정도의 변화가 있을 것인지를 정확히 알 수 없다. 그러나 이를 IFS를 통해 회사 가치를 구성하는 요소들과 연결해 분석하면 통합적인 가치창출 수준을 측정할 수 있으며, 반대로 전체적 목표 수준을 달성하기 위한 개별 방안들의 최적화된 목표를 설정할 수도 있다.
 

<그림6>은 가장 널리 통용되는 기업가치 창조의 평가 기준인 주주총수익률(TSR)이란 개념을 중심으로 IFS 전략을 세우는 과정을 나타낸 것이다. TSR은 주주가 일정 기간에 회사 주식에 투자해 얻는 수익률을 말하며, 주가 상승에 의한 자본 이익과 배당금 지급을 통한 이익의 수익률로 계산한다.
 
그림은 30.8%의 TSR을 달성하기 위해 자본 이익에서 21.5%(기업 본질가치 변화 10.6%, 가치평가 multiple 변화 10.9%), 배당 관련 부문(잉여 현금 흐름의 변화)에서 9.3%의 이익이 필요함을 나타낸 것이다.
 
TSR은 세부적으로 시장 성장, 매출 성장, 영업 현금 흐름, 운영 개선 등의 항목으로 분리할 수 있다. 따라서 TSR을 분해해 접근하면 세부 항목에 대한 개별 목표를 설정하는 것이 가능해진다. TSR에 대한 자세한 설명은 BCG가 최근에 발표한 ‘잃어버린 고리: 가치 창조 중심의 기업 전략 수립(Missing Link: Focusing Corporate Strategy on Value Creation, www.bcg.com)’ 보고서를 참조하면 된다.

F.
강력한 실행(Rigorous Implementation)
기업이 향후 상황을 예상하고 불확실성에 대한 준비까지 마친 다음에는 전략이 계획한 대로 실행되도록 강력한 관리를 할 필요가 있다. 이를 위해서는 기업이 지속적인 환경 변화에 빨리 대응할 수 있게 하는 변화 관리가 필요하며, 강력한 조직 내 커뮤니케이션도 필수적이다.
 
변화 관리와 관련해서는 RPM(Rigorous Pro -gram Management) 방식의 접근이 유용하다. RPM은 전략 과제의 적정성 검증에서부터 발생 이슈 해결 방안까지 계획 실행의 전반에 대한 철저한 모니터링 체계를 갖춰 성공적인 프로그램 결과를 도출하는 접근법이다. 이 방식은 적정성 검증·실행 계획 확정·모니터링·발생 문제 해결의 단계를 거친다.
 
RPM 접근방식의 실제 적용을 위해서는 다양한 경영 도구가 존재한다.
 
먼저 PMO(Program Management Office)를 구성해 경영진으로부터 현업 일선까지의 실행을 위한 행동에 대한 모니터링, 지속적 개선 및 발생 이슈에 대한 관리가 이뤄져야 한다. PMO는 일반적으로 상위의 운영위원회와 하부의 여러 실행 팀 사이에 위치해 아래위의 커뮤니케이션과 여러 실행 팀 간의 수평적인 의사소통 등을 담당한다.
 
PMO의 책임은 크게 프로젝트 관리와 변화 관리로 나눌 수 있다. 프로젝트 관리는 변화를 위한 팀 구성과 진행 절차 및 도구 제공, 핵심 이슈 파악과 그 해결을 통한 팀의 실행력 증대, 운영위원회의 의사 결정을 위한 주요 판단 기준 제공, 재무와 예산 절차 및 정기적 성과 보고, 미팅의 통합 관리 등을 의미한다. 변화관리는 팀 및 기능 간 통합을 위한 강력하고 조직화된 의사 소통의 기회 제공, 다양한 이해 관계자의 충분한 참여의 유도, 시기 적절하고 일관성 있는 조직 내 메시지 전달 관리 등을 의미한다. PMO의 역할에는 중앙 조정(central coor-dination), 실행팀 지원(team content support), 재무적 접점(finance interface), 실행 진척도 관리(roadmapping administration) 등이 있다.(그림7)
 

한편 RPM에서 활용할 수 있는 도구 중 DICE라는 것도 있다. DICE는 많은 글로벌 기업들이 시도한 변화 프로그램의 성공 및 실패 원인을 분석해 도출한 4개 요소에 대한 설문과 평가를 기본으로 한다. DICE의 4개 요소는 프로젝트 기간(Duration), 실행 팀의 과제 수행에 대한 성실성(Integrity), 변화에 대한 조직 전체의 책임감(Commitment), 프로젝트 팀원의 노력(Effort)이다. 기업은 설문과 평가를 통해 변화를 막는 주요 위험요소가 무엇인지 파악하고, 이에 대한 대안을 준비할 수 있다.
 
2009년 사업계획 수립 절차 예시
앞에서는 사업계획 설계를 위한 전체 프레임워크와 경영 도구를 소개했다. 여기서는 구체적으로 실제 사업계획을 수립하는 절차에 대해 간단히 설명해 보고자 한다. <그림8>은 사업계획 수립의 베스트프랙티스라 할 수 있는 것으로, 그 모양에서 알 수 있듯이 ‘W 플래닝’이라고 불린다. 이 방법은 상향(bottom-up)과 하향(top-down) 의사소통을 차례로 사용하는 것이 특징이며, 이는 경영진 그룹의 질문(top-down)에 대해 사업부에서 답을 도출(bottom-up)하는 과정으로 이해할 수 있다.
 
아래는 W플래닝 주요 단계로, 실제 대부분의 기업이 그러하듯 10월에서 12월에 이르는 12주 동안 사업계획을 작성하는 것을 가정했다. (그림8)
 

사업계획 수립 절차 설계 및 목표 세팅(2주)
- 사업계획 수립을 위한 절차 및 단계별 시기와 단계별 결과물에 대한 설계, 회사의 핵심 성과 지표에 대한 목표 초안 설정
- 보통은 경영진 및 전략 수립 조직에서 목표 초안을 설정함. 그러나 미래가 불확실한 상황에서는 목표 초안을 수립할 때부터 시나리오 플래닝 워크숍을 통해 사업부의 의견을 수렴하는 것이 필요함

사업부별 3개년 및 연간 사업계획 수립(3주)
- 시나리오 플래닝 단계에서 분석한 시장 변화 및 경쟁 상황에 대한 이해를 바탕으로 사업부별로 향후 계획을 수립
- 전략 수립 조직에서는 사업부에 전사적으로 통일된 작성 템플릿과 가이드라인을 제공
 
사업부 사업계획 통합 및 전사적 목표와의 비교를 통한 수정(2주)
- 전략 수립 조직에서 사업부별 사업계획 및 목표를 종합해 전사적 목표와 일치하는지를 평가. 목표 달성에 필요한 예산 등 자원 배분 등도 고려해 필요 시 사업부별 목표를 수정하고 각 사업부에 피드백 제공.
- 이 단계에서 IFS 차원의 접근 및 분석이 필요함
 
사업부별 계획 보고 및 수정(1주)
- 경영진 그룹에서 사업부별 계획을 보고받고 세부적인 수준까지 검증해 예상 이슈를 찾아내는 단계. 예상 이슈에 대한 대안은 전략 수립 조직과 사업부 간 협조를 통해서 도출
 
사업부별 세부 운영 계획 수립(2주)
- 경영진 보고를 통해 수정된 사업계획을 바탕으로 이를 달성하기 위한 필요 예산을 포함한 사업부별 세부 운영 계획 수립
 
사업부 세부 운영 계획 통합 및 예산 등 자원 배분(2주)
- 전략 수립 조직은 사업부별 세부 운영 계획을 통합하고, 이에 필요한 예산 및 자원 배분을 확정
- 세부 운영 계획을 모니터링하고 실행 시 발생할 수 있는 이슈의 해결을 위해 RPM 및 PMO 개념의 활용이 필요함
 
지금까지 한 치 앞을 내다볼 수 없는 위기 시대에 대비한 사업계획 수립을 위해 프레임워크와 도구, 실제 수립 절차 등을 짚어봤다. 사업계획은 과거 몇 년간의 성과 추이에 미래 시장 전망을 일부 반영해 목표를 정하고, 이를 사업부에 배분하는 등의 간단한 절차가 아니다. 사업계획은 회사의 미래를 설정하는 망원경이자 현재의 모습을 진단하는 현미경이며, 전략이 실행으로 연결되는 것을 감시하는 정밀한 측정기의 역할을 한다.
 
따라서 제대로 된 사업 계획의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 특히 불확실성의 시대일수록 기업전략의 중요성은 높아진다. 현재 글로벌 경제는 격동기를 겪고 있으며, 연간 약 15%에 이르는 높은 수익률이 꾸준히 유지되던 1980년대나 1990년대 같은 시기는 가까운 미래에 오지 않을 것이다. 이런 상황에서 기업은 이전의 패러다임을 버리고 생존과 성장을 위한 전사적 전략을 다시 짜야 한다.
 
마지막으로 사업계획을 세우는 기업 일선의 구성원들에게 세 가지 사항을 당부한다. 첫 번째, 내년부터 시작되는 경기 침체에 대비하려면 사업계획 작성을 이전보다 빨리 시작하라. 두 번째, 사업계획은 단편적이 아니라 연속적인 개념으로 접근해야 한다. 특히 경기 침체의 골이 더 깊어질지도 모르는 차차년도와 그 이후에 대해서도 관심을 기울여라. 세 번째, 실행되지 않는 전략은 의미가 없다. 반드시 계획이 실행과 연결되도록 끊임없이 모니터하라.
 
[DBR TIP] 경기 침체기의 M&A

경기 침체기는 대다수 기업에 위기로 작용한다. 그러나 경쟁업체 매수, 시장 점유율 증대, 경쟁 우위 확보 및 다음 차례 호황기에서의 차별적인 성과를 목적으로 하는 공격적인 기업에는 이상적인 성장 타이밍을 제공한다. M&A는 공격적 성장을 추구하는 기업이 채택할 수 있는 가장 대표적인 전략이다.
 
BCG의 전략 보고서 ‘Winning Through Mergers in Lean Times(2003)’는 불경기에 이뤄진 M&A가 호황기에 이뤄진 M&A보다 성공률 및 가치 창출에서 우월하다는 결과를 보여 줬다. 아래 그림은 BCG가 실시한 미국 상장 회사 227개의 M&A 거래 성사율과 가치창출 결과에 대한 분석이다. 그 결과 불경기의 M&A가 호황기보다 딜 성사율이 5.2%포인트 높으며, 가치 창출 측면에서도 14.5%포인트나 더 높은 RTSR(Relative Total Shareholder Return·회사의 총주주수익률을 해당 업종의 총주주수익률 기준으로 보정한 값이다. 이 수치가 +이면 해당 업종 내에서 시장을 초과한 가치 창출을 이뤄낸 것을 의미한다)을 보이는 것으로 나타났다.
 
불경기에서의 M&A가 더 우월한 결과를 보이는 것은 다음과 같은 이유 때문이다. 첫 번째, 경기가 침체된 시기에는 일반적으로 피인수 회사의 평가 가치가 낮아지기 때문에 인수 후 프리미엄 확보가 상대적으로 수월하다. 두 번째, 피인수 기업의 수익성이 불경기 영향으로 낮아진 경우 향후 추가적인 가치를 창출할 수 있는 여지가 더 많다. 세 번째, 불경기에 M&A를 추진하는 회사들은 호황 때보다 신중한 의사결정을 하게 된다. 따라서 재무적으로 건전한 피인수 회사를 선정할 가능성이 높다.

 
김도원 BCG 서울사무소 파트너는 미국 버지니아대 전기공학과를 나와 컬럼비아대에서 전기공학 석사 학위, MIT 슬론스쿨에서 MBA 학위를 받았다. 비즈니스 전략 개발과 M&A, 조직 재구축 등의 분야에서 다수의 프로젝트를 수행했다. 권내현 BCG 서울사무소 컨설턴트는 서울대에서 경영학과 건축학을 전공했으며, 동 대학원에서 경영학 석사 학위를 받았다.
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