SR2. 위기 극복을 위한 마케팅 원칙

팀원의 역할과 책임 명확히 설정하되
애자일하고 유연한 활동은 적극 장려

295호 (2020년 4월 Issue 2)

Article at a Glance

코로나19 극복을 위한 4가지 마케팅 원칙
1. 팀원들을 애자일하고 유연하게 활동할 수 있도록 만들어라
2. 누가 어떤 역할과 책임을 맡고 있는지를 명확히 하라
3. 가장 핵심적인 부분을 소유하라
4. 협력사와의 신뢰를 유지하라

코로나19 위기 상황에서의 영업•마케팅 실행을 위한 체크리스트
1. 수요에 대응하며 고객과 긴밀한 관계를 유지하라
2. 마케팅 전술 및 메시지 전달 방법을 바꿔라
3. 사업적 차원, 그 이상을 고려하라


편집자주
이 글은 베인앤드컴퍼니가 2020년 3월 발간한 보고서 ‘How Marketing Can Overcome Covid-19 and Stay on Course’와 ‘Defending Consumer Products Companies against COVID-19’의 내용을 요약, 발췌해 번역한 것입니다.


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코로나바이러스로 인한 의료 및 경제적 여파가 확산되면서 기업의 마케팅 담당자들은 매일 고객, 직원, 협력사와 함께 새롭거나 전보다 심각해진 문제에 대응해야 한다. 소비자들이 생필품과 서비스를 앞다퉈 구매하고 택배 주문을 늘리면서 많은 기업의 네트워크, 웹사이트, 백오피스 기능에 과부하가 걸렸다. 한편 기업들이 마케팅 예산 삭감을 고려하는 이때 마케팅 담당 조직 상당수는 재택근무에 돌입했다. 행사 취소, 매장 폐쇄, 생산 중단에 더해 각 기업의 마케팅팀이 보내는 메시지에 대한 대중의 관심도 커졌다. 이때 혹시 잘못된 메시지를 보낼 경우 소셜미디어 등을 통해 비난받을 수 있는 여지는 더 커지게 된다.

극단적인 상황이 한꺼번에 나타나면서 최고마케팅책임자(CMO)와 마케팅 조직이 지향하는 목표가 시험대에 올랐다. 이들은 그 어느 때보다 더 빠르고, 대담하며, 확신에 찬 대응책을 마련할 것을 주문받고 있다. 따라서 CMO는 불확실하고 거친 풍랑, 그리고 숨겨진 암초로 가득한 바다에서 현명하게 상황을 지휘하지 않으면 안 된다. 다음의 4가지 원칙을 따르면 기업 차원의 좌초나 침몰 위기를 막을 수 있을 것이다.


코로나19 극복을 위한 4가지 마케팅 원칙

1. 팀원들을 애자일하고 유연하게 활동할 수 있도록 만들라

새로운 환경에서 업무 진행을 효과적으로 하기 위해서는 애자일 원칙과 새로운 성공 지표 간에 통합이 필요하다. (표 1) 코로나19 사태를 계기로 의사결정 프로세스를 재정비하는 한편 새로운 팀 구성 방식과 미션을 구축할 필요가 있다.

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이때 영업팀과 함께 ‘윈룸(win room)’을 구성해 영업선(營業線)을 안정적으로 확보하는 방안을 고려해 볼 필요가 있다. 이를 위해 고객, 제품, 채널 및 지역별로 세분화된 수익 기반에 대한 데이터 중심의 위험 진단을 색깔(예: 적색, 황색,청색 등)별로 신속하게 진행하는 방법을 적용해 볼 수 있다. 이 방법을 활용하면 각 기회에 대해 냉정하게 평가해 전체 파이프라인을 다시 점검하고 더 많은 지원을 필요로 하는 핵심 기회 영역에 주목할 수 있다. 이후 잠재 고객(고객 및 제품별)에 따른 세분화된 수익 예상도를 작성해 해당 부분을 집중 공략하는 데 필요한 투자와 실험 을 적극적으로 실행하기를 권한다.

2. 누가 어떤 역할과 책임을 맡고 있는지를 명확히 하라

마케팅 조직이 신속하게 의사결정을 해야 하는 경우, 그 어느 때보다 고위 임원에게 관련 사항을 보고하는 것이 힘들 수 있다. 신속한 업무 진행을 위해 이번 기회에 의사결정과 관련된 역할과 소유권을 정비할 필요가 있다. 이때 CMO는 베인앤드컴퍼니가 개발한 RAPID®와 같은 툴을 활용해 볼 수 있다. (그림 1) 의사결정 과정에서의 책임을 명확히 하는 데 도움을 줄 수 있는 RAPID는 인풋(Input), 권유(Recommend), 동의(Agree), 결정(Decide), 실행(Perform) 등 5개 단어 첫 글자들의 조합으로, 의사결정에서 발생하는 5가지 핵심 역할에 대한 책임 소유자를 지정해 놓고 있다.

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3. 가장 핵심적인 부분을 소유하라

마케팅 담당자는 고객의 우선순위를 이해하고 그에 맞춰 대응해야 한다. 그렇지 않은 경우 상황에 대한 인식이 취약해질 수 있기 때문이다. 변화하는 소비자 행동을 추적하고 인사이트를 구축한 다음 이를 바탕으로 마케팅 캠페인을 진행해야 한다. 이 과정에서 마케팅 제공 업체 및 대행사와의 제휴를 활용할 필요가 있다. 물론 이러한 협력관계의 관리가 가장 중요한 자산의 포기를 의미해서는 안 된다. 마케팅 담당자는 데이터, 데이터 모델 및 인사이트를 소유해야 한다. 고객 관계 역시 당연히 오너십을 유지해야 할 부분이다.

4. 협력사와의 신뢰를 유지하라

대행사 및 기타 외부 협력사도 재택근무, 예산 삭감 및 캠페인 취소로 인해 고충을 겪기는 마찬가지다. 따라서 기업은 목표와 인센티브에 대해 대행사와 협력할 수 있는 방법을 모색하는 작업을 게을리해선 안 된다. 일부 대행사의 경우 콘텐츠 업데이트나 적시에 커뮤니케이션 자료를 배포하는 유일한 매체로서의 역할을 할 수 있어 다른 업체에 비해 그 중요성이 더 부각될 수 있다.


코로나19 위기 상황에서의
영업•마케팅 실행을 위한 체크리스트

금번 코로나19 사태로 인해 기업들은 소비자 트래픽의 변화에 맞춰 많은 마케팅 활동을 오프라인에서 온라인으로 전환해야 하는 상황에 처하게 됐다. 중국 내 대부분의 소비재 기업이 가정 외 옥외 채널/매장에서 진행하려 했던 이벤트나 마케팅 캠페인을 취소하거나 연기했다. 이는 유럽과 미국도 마찬가지다.

소비자의 관심과 미디어 소비 역시 코로나19 확산에 따라 변화해 마케팅 채널과 콘텐츠에 영향을 주고 있다. 집에 머무르는 사람이 많아지면서 낮 시간에 미디어를 이용하는 사람들이 늘어나기 마련이다. 소비자들이 코로나19 관련 최신 보도를 계속 접하기를 원함에 따라 뉴스 시청자들이 증가하고 있다. 이러한 변화에 따라 많은 브랜드가 전략을 조정하기 시작했다. 이들 브랜드는 디지털 광고 및 뉴스와 건강 교육 플랫폼으로 지출을 전환하고 있다. 또한 각 브랜드는 혼란의 시기에 소비자의 인식과 감수성을 제고할 수 있도록 메시지를 조정하고 있다. (그림 2)

코로나19라는 예측 불허의 전 세계적 위기에 맞서 마케팅 조직해서 해야 할 일은 무엇일까. 크게 다음 세 가지 사항을 고려해 다단계 대응 체계를 수립할 것을 권장한다.

1. 수요에 대응하며 고객과 긴밀한 관계를 유지하라

주요한 유통 채널의 경우 어카운트(영업사원 고객) 관리 담당자가 언제라도 고객과 실시간으로 자연스럽게 대화할 수 있도록 해야 한다. 고객들은 더 높은 수준의 친밀감과 빈번한 커뮤니케이션을 기대할 것이기 때문이다. 이때 어카운트 관리의 초점은 전통적 구매 협상에서 공급 지속성 확보로 전환할 필요가 있다. 이는 가장 중요한 카테고리 및 고객의 경우 매출채권 조건 완화 등의 일시적인 절충안(예: 리테일 업체의 경우 납기 내 예정 물량 공급 조항 위반 시 벌금 일시 면제)이 필요할 수 있음을 의미한다.

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다양한 기능 부서가 참여해 애자일하게 움직이는 팀을 (같은 사무실에서 근무하는 것이 불가능한 경우 가상으로라도) 조직하는 것도 중요하다. 이를 통해 고객의 고충(pain point)과 병목을 신속하게 해소하고 창의적이고 유용한 해결책을 제시해야 한다. 예를 들어, 고객 주문 정보를 판매 및 운영계획 부서로 신속하게 전송해 생산 계획을 조정하고, 물류팀과 아이디어 회의를 열어 감염 지역의 고객 물류센터에 적용할 대안적 배송 방안을 수립해 특정 SKU의 배치(batch)당 생산량을 늘려 생산 가용성을 증대하도록 제조팀과 협의한다.

온라인 리테일은 당연히 가속화해야 한다. 코로나19 사태 동안 온라인 채널로 이동하는 카테고리는 장기적으로 온라인 채널을 유지할 가능성이 크다. 이는 곧 온라인 구매 목적에 맞는 포장 단위로의 전환이 필요하다는 의미다. 일부 브랜드의 경우 온라인 채널을 전면적으로 수용하는 결정적인 계기가 될 것이며, 어떤 브랜드들은 여기서 한 단계 더 나아가 자동 재고 보충 기능 도입까지 고려하게 될 것이다. 이와 동시에 온라인 리테일 시장에서 소비재 기업의 제품을 과도하게 높은 가격에 재판매함으로써 코로나19 위기를 통해 폭리를 취하려는 외부 판매자는 없는지 면밀히 살펴볼 필요가 있다. 만약 이런 사태가 발생했다면 긴밀한 고객 관계를 활용해 최대한 신속하게 가격 부풀리기를 완화해야 한다.

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제품 프로모션과 관련해선 카테고리별 평균 수준으로 유지해 불필요한 예산 지출을 방지해야 한다. 단, 소독제, 의료용품, 손 소독제와 같은 민감 제품 카테고리에 대해서는 프로모션 활동 중단을 고려한다. 무엇보다 중요한 건 이전 같았으면 가격 책정과 프로모션 관련 대화에 쏟던 시간과 에너지를 더욱 광범위한 공급 관련 논의에 투자하는 것이다. 취약한 소매유통 업체들이 위기를 성공적으로 극복하고 위기 중에도 재고 수준을 유지할 수 있도록 지원할 경우 향후 고객 관계 개선이라는 성과로 이어질 수 있다.

마지막으로, 어려움을 겪고 있을 가능성이 높은 작은 유통업체 및 도매업체와 긴밀한 관계를 유지해야 한다. 업소 판매 채널에 제품을 공급하는 소비재 기업은 난처한 상황에 처해 있다. 미래 손실을 최소화하기 위해 보수적인 신용 정책을 쓰는 것과 가까운 미래에 무너질 위험이 있는 유통업체에 제품을 계속 공급하는 정책 사이에서 균형점을 찾아야 하기 때문이다. 이번 기회를 통해 고객 네트워크를 면밀히 점검하고 최악의 경우 어느 고객과의 관계를 보전할지 결정해야 한다. (표 2)

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2. 마케팅 전술 및 메시지 전달 방법을 바꿔라

급변하는 소비자 구도를 반영할 수 있도록 고객 접점을 신속하게 조정할 필요가 있다. 옥외 또는 물리적 미디어보다는 온라인 및 디지털 미디어에 집중하는 게 바람직하다. 대면 및 업소 채널 활성화나 이벤트는 줄이고 (전통적 마케팅 수단은 아니지만 소비자 행태 변화로 인해 중요도가 급증하고 있는) 게임, 교육 네트워크, 건강 채널 등으로 전환하는 게 좋은 방법이다.

콘텐츠 및 메시지가 코로나19 상황에 시의적절하고 관련성 있으며 적절하도록 재정비하는 것도 중요하다. 보건 및 안전 시장에 참여하지 않고 있다 하더라도 폭넓은 보건 및 안전 관련 메시지를 전달함으로써 고객에게 헌신하겠다는 의지를 보여줄 수 있다. 코로나19 위기 상황에서 부적절하게 받아들여져 브랜드 자산을 손상할 수 있는 마케팅 캠페인은 취소한다.

이 밖에 필수 불가결하지 않은 마케팅 지출 및 활동은 강조하지 않는 게 상책이다. 온라인 마케팅 지출을 민첩하게 운용하고, 마케팅, 공급망 및 핵심 고객관리 기능 부서 간 긴밀한 협력을 강조해 투자 대비 효과가 미미하거나 전혀 없는 광고 활동은 자제한다. 예를 들어, 매장에서 품절된 제품을 아마존에서 프로모션해서는 안 된다. 크로락스(Clorox)는 위기 초기에 제품 공급이 부족해지자 광고를 철회한 좋은 예로 꼽힌다.

3. 사업적 차원 이상을 고려하라

각 브랜드는 현재의 전례 없는 상황에서 중요한 인도적 역할을 수행할 수 있다. 또한 사업 차원을 넘어 고통받는 사람들에 대한 공감을 보여줄 필요가 있다. 위기 극복을 위한 지원 의지를 강조하는 단기적 마케팅 메시지가 필요하지만 그것으로는 충분치 않다. 각 브랜드는 강력한 행동과 대응을 보여줘야 한다.

가장 간단하고 일반적으로 취할 수 있는 조치는 병원과 의료기관에 성금을 기부하는 것이다. 중국에서는 많은 브랜드가 이미 이러한 조치를 취했다. 예를 들어, 다국적 명품 그룹 LVMH는 지난 1월 말 의료용품 부족 사태를 해결하기 위해 중국 적십자에 230만 달러를 기부하겠다고 밝혔다. 케링(Kering), 로레알(L’Oréal), 에스티로더(Estée Lauder) 등의 브랜드 역시 성금 기부 대열에 동참했다. 이탈리아에서는 대형 마트 에셀룽가(Esselunga)가 이탈리아 국내 병원에 250만 유로를 기부하고 고위험군인 65세 이상 고객들에게 무료 온라인 배송 서비스를 제공했다.

각 브랜드는 한 걸음 더 나아가 보유 자원과 역량을 활용해 실질적인 재난 지원 및 구호를 제공할 수 있다. 안호이저 부시(Anheuser-Busch)는 30년이 넘는 기간 동안 재난 구호 활동의 일환으로 긴급 식수 지원을 지속해 미국 내에서만 8000만 캔이 넘는 식수를 지원했다. 안호이저 부시는 재난 상황이 발생해 구호 활동이 필요해지면 맥주 생산을 중단하고 긴급 지원 식수 생산으로 전환한다. 소비재 기업은 자신의 브랜드를 위기 대응을 대표하는 매우 가시적인 이미지로 만들 수 있다. 이는 장기적으로 높은 충성도와 브랜드 자산의 창출로 이어질 수 있다.


필자소개
크리스틴 레모빌•로라 보딘•조엘 드 몽골피에르•레아 존스•루크 세코스키•두일리오 마트룰로
필자들은 모두 베인앤드컴퍼니에서 컨설턴트로 근무하고 있다. 크리스틴 레모빌(Christine Removille)과 로라 보딘(Laura Beaudin)은 고객 전략 및 마케팅 부문 파트너이며, 보딘은 마케팅 엑셀런스 그룹을 이끌고 있다. 조엘 드 몽골피에르(Joëlle de Montgolfier)는 글로벌 소비재•유통•럭셔리 부문 시니어 디렉터다. 레아 존스(Leah Johns)는 유럽•중동•아프리카(EMEA) 지역 소비재 부문 프랙티스 매니저다. 루크 세코스키(Luke Secosky)는 미주 지역 소비재 부문 컨설턴트다. 두일리오 마트룰로(Duilio Matrullo)는 밀라노 사무소 파트너로 EMEA 지역 소비재 부문 멤버다.


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시나리오별 마케팅 대응책

코로나19 사태가 비즈니스에 큰 변화를 몰고 오면서 마케팅 측면에서도 시나리오 마련의 필요성이 강력하게 대두되고 있다. 무엇보다 극한의 시기라는 점을 감안한 시나리오 기획이 필요하다. 이는 리스크 정도를 기존의 저/중/고 3단계로 분류하기보다 ‘다소 나쁨’과 ‘매우 나쁨’ 두 단계로 나눠 시나리오를 수정해야 한다는 뜻이다. 우선은 다소 나쁜 상황을 상정한 시나리오에 기반해 마케팅을 실시하면서 매우 나쁜 상황을 상정한 대비책을 마련해야 한다.

1순위: 기본 방향 설정

이를 위해 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 속한 조직에서 어떤 상황이 벌어지고 있는지 명확한 그림을 그리는 것이다. 얼핏 쉬운 일처럼 보일 수 있지만 이를 보고(reporting)하는 과정에서 부서 이기주의로 인한 정보 교환의 단절, 적시성 결여, 과도하게 직설적인 화법, 예측이 아닌 현상의 나열 등 크게 네 가지 문제에 직면할 수 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해선 기존과는 다른 접근이 필요하다.

첫째, 매장/웹 사이트 트래픽, 검색/디스플레이 광고 클릭 수, 소셜미디어 댓글과 같은 업스트림(upstream)상의 대체 수요 지표를 확인해야 한다. 둘째, 상황과 맥락을 잘 이해해야 한다. 이때 미디어와 프로모션을 따로 떼어 고려하지 않는 게 핵심이다. 가벼운 프로모션도 제대로만 만들면 공들여 만들어 놓고도 적절한 프로모션이 수반되지 않는 경우보다 더 많은 수익을 창출할 수 있다. 셋째, 평균적 수치에 매몰되지 말고 보다 근본적인 문제까지 파고들어야 한다. 방향 설정을 위해 분석 결과를 꼼꼼히 살피고 전반적인 결론을 검토한다. 특정 제품이나 지역, 또는 고객 세그먼트에 적합한 대책이 일괄적으로 통용되지는 않기 때문이다. 넷째, 예상치를 설정해 놓는다. 역사는 반복되지 않지만 비슷한 부분은 존재하기 마련이다. 현재 성과와 가장 최근의 성과를 비교하면 변화율을 예측할 수 있고, 이를 통해 변곡점을 유추할 수 있다. 충분한 지표들을 하나로 묶으면 확실한 전환점을 추측할 수 있는 확률도 높아진다. 그러한 예상이 완벽히 들어맞지는 않을지라도 이를 이용해 경쟁 업체의 활동 반경 정도는 가늠해 볼 수 있다.

2순위: 미디어 및 콘텐츠 테스트

두 번째 우선순위는 잘 관리된 인마켓 미디어(in-market media, 구매 의향이 있는 소비자들에게 도달할 가능성이 높은 미디어-역주) 및 콘텐츠 테스트를 강화하는 것이다. 대부분의 마케팅 모델이 일반적으로 다소 잘못된 답변을 제공했다면 이제 해당 모델의 적정성이 더 줄었다고 해석할 수 있다. 해답을 모르는 고객에게 이후 계획을 묻는 것은 위험하다. 우선 고객의 행동을 관찰한 후 왜 그러한 행동을 했는지 묻는 편이 더 효과적이다.

광고 테스트 시에는 다음과 같은 질문을 해보기 추천한다. 현재 집행 중인 총매체량(media weight) 또는 광고 소재에 대한 10가지 인마켓 테스트는 무엇인가? 왜 이들 10개인가? 비즈니스에 대한 우선순위가 높은 인사이트를 어떻게 반영하는가? 테스트 결과를 어떻게 확대할 것인가? 수익률 감소 또는 마이너스에 도달했음을 어떻게 알 수 있는가?

3순위: 행동 변화

세 번째 우선순위는 고객 행동의 변화를 예상해 그에 맞춰 시나리오를 작성하는 것이다. 다소 나쁜 시나리오에서 큰 규모의 변화는 오래 가지 않을 것이다. 콘텐츠, 미디어, 제품 및 시간 선호율은 변하지만 이전의 상황으로 돌아갈 것이다. 그럼에도 불구하고 기업은 소위 ‘히어로(hero)’ 제품을 적극 홍보하고 핵심 브랜드가 제공하는 후광 혜택을 활용하는 동시에, 성장 잠재력이 있는 롱테일 제품의 투자는 일시적으로 보류하게 된다. 이는 스포츠에서 플레이오프 시즌이 오면 똑똑한 팀의 경우 훌륭한 기량을 가진 선수의 플레이 타임을 늘리는 것과 같은 이치다.

반면 정말 나쁜 상황을 가정한 시나리오에서 행동의 변화는 오랫동안 지속될 것이다. 이는 넷플릭스, 아마존 같은 일부 회사에 긍정적으로 작용할 것이다. 대부분의 기업에서는 새로운 소비자 행동에 따라 판매 대상 제품과 이에 대한 판매방식을 재고해야 한다. 그리고 이에 수반되는 제품 혁신과 마케팅 창의성에 투자할 자금이 없다 해도, 수요와 자원을 다시 확보한 후 이러한 활동을 어떻게 구성할지 고민하고 네트워킹 및 관련 가능성을 고민해볼 필요가 있다.

4순위: 취할 수 있는 다음 조치

네 번째 우선순위는 2, 3단계 이후의 조치를 구상하는 것이다. 예를 들어, 생방송으로 스포츠 행사를 중계하는 TV 방송국은 방송 편성분이 없어지면서 타격을 입었다. 시청자가 없어지면서 광고주에게 보상 광고를 제공할 수밖에 없게 됐다. 이로 인해 스캐터 시장(scatter market, 임의 시간에 무작위로 개별 광고를 판매하는 시장)의 가격이 하락할 수 있으며 지역별 광고 요율도 낮아져 지역 중심 광고 전략을 전보다 낮은 단가에 집행할 수 있다. 이 또한 예측 가능한 시나리오 가운데 한 가지다. 이런 시나리오의 발생 가능성도 배제해서는 안 된다는 의미다. 현재 단가로 미래에 집행 가능한 광고 믹스가 무엇일까 고민해 보는 대신 현재와는 또 다른 상황이 발생한다면 어떤 식으로 광고를 집행할지 생각해 본다.

출처: Marketing for “Somewhat Bad” or “Really Bad” (2020년 3월18일, Bain & Company)
동아비즈니스리뷰 305호 New Era of Data Business 2020년 9월 Issue 2 목차보기