B2B 영업 스킬

윈윈으로 가는 B2B영업, 사업파트너를 사랑하라

7호 (2008년 4월 Issue 2)

마리앤 헨콕, 롤랜드 존 맥킨지 파트너 및 디렉터
필립 워칙 前 맥킨지 부파트너
 
기업을 대상으로 영업활동을 하는 B2B(기업간 거래) 업체 경영자들은 고객사들의 요구가 이전보다 훨씬 더 까다로워졌다고 푸념한다. 고객 기업의 가격 인하 압력에 여지없이 굴복하는 일도 많다. 하지만 일부 기업은 현명하게 난관을 극복하고 있다.
 
1990년대 중반, 세계 최대 알루미늄 제조업체인 알코아(Alcoa)의 휠 및 단조 제품 사업부는 일부 자동차 제조업체를 위한 맞춤형 상품 개발에 나섰다. 그 결과 포드자동차의 슈퍼 듀티 트럭, 제너럴모터스(GM)의 허머 등 소수 자동차를 위해 극도로 차별화한 단조 알루미늄 휠을 개발했다. 알코아는 이전에 자동차 회사들과 신제품 개발 분야에서만 협력 관계를 유지했으나 포드와 GM을 위한 맞춤형 제품 생산을 맡은 이후 판매와 마케팅, 사후 서비스 부문까지 협업 범위를 대폭 확대했다. 이를 통해 지난 10년간 알코아의 시장 점유율은 5%에서 35%로 급증했다.
 
포장재 업체인 소노코(Sonoco)는 스낵 제조업체 랜스(Lance)의 제품에 가장 적합한 포장 솔루션을 공급하기 위해 대규모 투자를 단행했다. 이를 통해 포장비용을 현저하게 낮추면서도 랜스의 가정용 스낵에 적합한 획기적인 제품을 생산했다.
 
고객사와의 협업이 이처럼 항상 좋은 성과를 보장해주는 것은 아니다. 기업간 협업은 매우 복잡한 절차를 거쳐야 하며 많은 시간을 요구한다. 하지만 성공한 업체들은 협업을 통해 평균 20% 이상의 매출 및 수익 증가를 기록했다. 성공한 B2B 업체들의 비결을 분석해보자.
 
가치 발굴
한 대규모 소비재 업체의 사례는 협업 기회 발굴이 얼마나 어려운지를 잘 설명해준다. 이 소비재 회사는 세계 주요 고객사를 담당하는 영업 사원들로 구성된 고객 위원회(Customer Councils)를 구성했다. 그러나 정기적 회의에도 고객사 주문량, 매출, 가격, 수익성에 대한 데이터를 모든 구성원이 공유하지 못하면서 문제가 발생했다. 주 고객사가 글로벌 혹은 특정 지역에 대한 가격 협상을 시도할 경우, 가격 인하를 막기에만 급급해 새로운 가치 창출에 대해서는 거의 생각할 기회조차 갖지 못했다. 이는 고객사에 대한 지식과 협업 관계가 모두 취약했기에 발생한 일이다. 반면 성공적인 기업의 경우 고객과의 끊임없는 접촉과 협력을 기반으로 해당 사업을 깊이 이해하고 있기 때문에 결정적 순간에 고객의 업무를 개선할 수 있는 통찰을 제공한다.
 
고객의 경제성에 대한 이해
위 소비재회사의 접근법을 알코아나 다국적 화학기업 바스프(BASF)의 사례와 비교해보자. 알코아의 경우 각 팀들은 매주 회의를 개최해 고객사의 업무 프로세스를 이해하고 전략을 수립했다. 고객사의 가치 사슬에 대한 면밀한 분석은 매우 중요한 출발점이다. 바스프도 한 자동차 회사의 새로운 가치 발굴을 위해 이 고객사의 도장 공장을 직접 운영하기까지도 했다(그림1).
 

한 내구 소비재 업체는 최종 고객에 대한 철저한 연구를 수행, 고객사 제품을 구입한 고객들의 선호도 및 구매 패턴을 분석했다. 이를 기반으로 이 공급업체는 고객사와 함께 장기 판매 계획을 수립했고 마케팅 캠페인과 판매 및 서비스 활동도 공동으로 기획했다.
 
고객을 참여시켜라
판매 팀원들이 고객사에 대한 전문 지식으로 무장했다면 고객사 직원들과 접촉을 통해 본격적인 협업에 착수해야 한다. 기존 상품을 넘어서는 획기적인 아이디어나 고객사가 자체 발굴하지 못할 정도의 신선한 돌파구를 찾아야 한다. 이는 결코 쉬운 일이 아니다.
 
특히 공동 전략 수립은 매우 어렵다. 알코아의 경우 자사 및 고객사 인력을 동원해 공급망 전문가, 운영 책임자, 협업의 경제성을 검증해줄 연구개발(R&D) 부서 기술자 등으로 여러 팀을 구성했다. 이 팀들은 고객사 사업장에서 수차례 만나 협의를 계속했다. 모색하고자 하는 사업 기회가 전사적 차원인 경우 여러 지역 및 사업부의 인력을 협업팀에 포함시켜야 한다.
 
고객 팀(account team)을 구축하라
강력한 지원 인력이 없으면 협업 관리자는 결코 성공할 수 없다. 일반적으로 고객 팀(account team) 구성원들은 제품에 대한 깊이 있는 지식, 전문적 기술, 신속하고 유리한 계약을 위한 가격 책정 능력, 사업부서간 계약서 작성을 단순화할 수 있는 협상 및 법률적 역량, 적극적인 서비스 지원을 위한 경력 등을 보유하고 있다. 사전 및 사후 판매에 필요한 전문 역량을 제대로 갖춘 팀을 구축하려면 최소 10명에서 최대 50명에 이르는 많은 인원이 필요하다.
 
고위 경영진이 참여하라
고위 경영진의 분명한 의지가 담긴 말 한 마디가 조직 전체가 협업에 주력하도록 만드는 시발점이 된다. 협업 판매에서 성공한 기업들은 한 명 이상의 고위 경영진이 주요 고객 관계를 총괄 담당하고 있다.
 
보쉬(Bosch)는 11명의 최고 경영진이 모두 각각 하나의 주요 고객들을 담당해 긴밀한 관계를 유지한다. 알코아는 고객과의 협업을 위해 가상 팀을 만들었고, 고객 관리를 담당하는 고위 경영진이 이 팀들을 적극 지원한다. 알코아는 2003년 전사적으로 고객사와의 협력을 전담하는 최고 고객담당 책임자(Chief Customer Officer) 직책도 신설했다. IBM도 주요 고객사에 주력하기 위해 고위 임원이 포함된 별도의 부서를 만들었다. GE의 제프리 이멜트 회장은 플라스틱 사업부에 근무할 당시 영업 담당 임원들과 매주 화상 회의를 통해 고객 관리 계획을 살펴보고 당면 문제들에 대한 해결 방안을 논의했다.
 
지혜롭게 투자하라
협업을 시작했다면 양측이 창출해온 가치를 추적하는 것이 중요하다. 특정 고객과의 관계에서 창출하는 수익성을 상세히 파악해야 고객사가 디스카운트를 요구할 경우에 어떻게 대응할지 준비할 수 있다. 고객사별로 추진 상황을 정기적으로 함께 검토할 경우 고객 관계에서 창출하는 가치 증진, 교차 판매, 파트너십 확대를 위한 훌륭한 기회도 창출할 수 있다.
 
가치 창출을 재검토할 때는 매출 및 수익과 같은 지표뿐 아니라 협업을 제대로 추진하고 있는지를 나타내는 기타 지표(현재 준비중인 제안서의 수, 고객사 고위 경영진과의 관계 깊이)도 함께 고찰해야 한다.
 
앞서 소개한 내구 소비재 업체의 경우에 최종 고객에 대한 상세한 분석, 산업별 경제성 예측 분석, 도소매 업체의 피드백을 종합해 각 고객사별로 주요 소비자군에서 나타나는 협업 추진 효과를 모니터링했다. 이 결과를 실행에 옮기기 시작한 지 1년 만에 이 회사의 연간 순익은 10% 이상 늘었다. 이는 한 해 전 성장률의 두 배이자 업계 평균을 크게 상회하는 수준이다.
 
잘 고안된 지표들은 투자 효과를 지속적으로 평가하는 데 큰 도움을 준다. 협업에 필요한 자원의 규모를 감안할 때 판매 사이클 안에서는 단계별 관문(stage gating) 접근법을 활용하고 주요 협업의 경우 18∼24개월 단위로 그 유효성을 점검해야 한다.
 
단계별 관문 프로세스에서는 초기 네트워크 수립 단계에서 일회성 협상, 본격 파트너십에 이르는 고객 관계의 진화 단계를 추적해야 한다. 각 단계에서 필요한 자원의 유형과 양은 모두 다르다. 특히 특정 단계에 계속 머무는 고객사가 없게끔 만들어야 한다. 이 프로세스를 적용하지 않는다면 협업 판매에 막대한 비용이 들어갈 수밖에 없다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기