오래된 브랜드에 새로운 활력을

7호 (2008년 4월 Issue 2)

2006년 10월 미국 포드자동차의 대표 브랜드인 ‘토러스(Taurus)’의 생산이 중단됐을 때, 자동차 산업의 진정한 우상(icon) 가운데 하나가 종말을 고하는 듯 했다. 1985년 등장한 토러스는 공기역학을 고려한 유선형의 젤리빈(jellybean) 디자인을 선보이며 자동차 디자인분야에 혁명적 변화를 가져왔다. 토러스는 1990년대 초반 미국에서 가장 많이 팔린 자동차로서 도요타의 캠리나 혼다의 어코드와 같은 막강한 외국 브랜드조차 경쟁이 되지 않았다.
 

 
하지만 1996년이후 시장 경쟁의 심화, 새 디자인에 대한 혹평, 가격 정책의 실수가 거듭되면서 토러스의 시장 지배력은 급격히 약해졌고, 이 브랜드는 회복이 불가능해 보였다.
 
토러스는 1992년 미국에서 41만 대 가까이 팔리며 판매량이 정점에 올랐지만 14년 뒤 생산이 중단될 무렵 17만5000대 미만으로 급감했다. 그나마 판매된 차량 대부분이 렌터카용으로 납품됐다. 역설적인 것은 여러 해 전 포드자동차가 토러스의 1위 자리를 고수하기 위해 렌터카용의 대량판매에 주력한다는 전략에 착수했다는 점이다. 이 전략으로 대량판매는 끊임없이 늘었으나, 결과적으로 토러스의 브랜드 이미지는 악화됐으며 이는 죽음의 악순환을 초래했다. 게다가 포드는 광고비용을 삭감해 토러스의 주력시장을 고사시켰다.
 
포드는 이 모든 실책을 고려해 토러스라는 브랜드를 포기하고 새 모델인 ‘파이브헌드레드(Five Hundred)’로 대체하기로 했다. 하지만 이내 토러스의 성능을 개선한 새 모델을 출시하는 것으로 해결할 수 없다는 사실이 드러났다. 파이브헌드레드는 영업실적이 가장 좋던 2006년에도 10만 대를 판매하는 데 그쳤다. 이는 토러스의 최저 판매량을 기준으로 60%에도 못 미치는 수치다.
 
포드는 결국 2007년 2월, 토러스 생산을 중단한 지 불과 수개월 만에 파이브헌드레드 브랜드를 다시 토러스로 바꿨다. 포드의 최고경영자(CEO) 앨런 멀럴리는 USA투데이와의 인터뷰에서 토러스 브랜드를 부활시키기로 한 결정에 대해 설명하면서 “토러스의 브랜드 인지도는 80%였지만 파이브헌드레드의 인지도는 지금까지 우리가 기울인 모든 노력에도 40%에 불과하다”고 말했다.
 
기존 브랜드를 죽이고 새로운 브랜드를 출시하고자 수많은 시간과 노력, 비용을 허비한 포드는 여기서 값진 교훈을 얻었다. 애초에 시장 변화에 맞게 제품과 이미지를 업데이트해 토러스를 부활시키는 편이 훨씬 낫다는 결론에 도달한 것이다. 참으로 값비싼 실수였다. TNS 미디어 인텔리전스에 따르면 포드는 파이브헌드레드라는 새 브랜드를 홍보하기 위해 광고비로만 총 1억5000만 달러 이상을 썼다.
 
시장에서는 식상한 브랜드가 밀려나고, 새롭고 더 나은 브랜드로 대체되는 일이 점점 더 빈번해지고 있다. 하지만 2004년 토러스의 사례처럼 약화된 브랜드가 통용성은 잃었을지 모르지만 축적된 자산과 충성스러운 핵심 고객으로 인해 생명력을 유지하기도 한다. 애버크롬비앤피치(Abercrombie&Fitch)나 조니워커(Johnnie Walker), 올레이(Olay), 그리고 포드의 머스탱 등과 같은 수많은 브랜드들가 성공적으로 부활했다. 한때 큰 인기를 끌었던 포드의 머스탱은 머스탱 소유자들이 벌인 서명운동으로 퇴출 일보 직전에 구제됐으며, 머스탱 브랜드의 뿌리라고 할 수 있는 ‘머슬카(muscle car)’로 되돌아오면서 다시 한 번 히트를 쳤다.
 
제품 수명의 자연스러운 성쇠를 감안할 때, 브랜드 매니저들은 대부분 항로를 유지하든지, 아니면 배를 버리든지 양단간에 결정을 내려야 한다. 새로운 시도는 매력적이긴 하지만 포드의 파이브헌드레드 사례처럼 위험도 따른다. 하지만 비틀거리는 브랜드를 고수하는 대가도 그에 못지않게 치명적일 수 있다. 문제는 그러한 결정이 항상 본능과 모험에 대한 욕구에서 비롯되었다는 것이다. 하지만 포드가 토러스를 급변하는 상황에서 구제할 수 있는 수단을 갖고 있었다면 어땠을까? 회사는 어떤 원칙에 따라 브랜드를 죽이는 대신 잠들어 있는 브랜드를 살리겠다는 결정을 내렸을까?
 
부즈앨런해밀턴은 이처럼 어려운 결정을 내리는 데 필요한 데이터 중심의 분석방법을 제공하는 툴킷을 개발했다. 바로 ‘브랜드 생명력 평가(BVA·Brand Vitality Assessment)’다. 이 툴킷은 커뮤니케이션 전략, 가격 정책, 경쟁업체의 상황 등을 포함해 브랜드의 모든 가치를 검토한 뒤 브랜드에 생명이 얼마나 남아 있는지 밝혀낸다. 이 프로세스는 브랜드를 단지 예전의 전성기로 되돌려놓는 것에 목표를 두지 않는다. 그보다는 브랜드의 핵심을 그대로 유지하면서 새로운 기회를 찾는 데 초점을 맞춘다. 대표적인 사례로 역사적으로 중장년 남성층 소비자를 대상으로 했던 남성용 퍼스널 케어 브랜드 ‘올드 스파이스(Old Spice)’를 들 수 있다. 이 브랜드는 1990년 P&G가 소유하면서부터 올드 스파이스를 어느 정도 알고는 있었지만 이 분야에 아직 생소한 10대 남성 사이에서 새롭게 자리매김하는 데 성공했다. 발한 억제제 및 방취제 브랜드인 레드존은 10대 청년 사이에서 최고 인기 품목으로 자리 잡았고, 다른 제품들도 각 분야에서 인기 상품으로 부상했다.
 
어떤 회사들은 식상한 브랜드에 대한 고객의 향수를 이용하는 데 초점을 맞춘다. 미국 뉴저지주의 피나클이라는 식품회사는 신규 고객을 유치하기 위해 블래식 피클, 렌더스 베이글, 스완슨 TV 디너 등을 인수해 이들을 개선하는 데 노력을 기울이고 있다. 예를 들어 건강에 관심 많은 소비자를 공략하기 위해 렌더스 베이글은 통밀 제품을 내놨으며, 피나클은 스완슨의 ‘헝그리맨’ 라인에 그릴요리를 추가했다. 이 브랜드들 이전 소유자들이 어떻게든 브랜드를 지켜야 했는지, 아니면 피나클의 도박이 결국 성공을 거둘 것인지는 알 수 없다. 그러나 브랜드 생명력 평가(BVA)는 회사가 결정을 내리기 전에 제품 포트폴리오에 숨어 있는 가치 또는 그 결여를 파악할 수 있게끔 도와줌으로써 이런 결정과 관련된 추측을 상당 부분 없애준다.
BVA 프로세스
브랜드 생명력 평가를 거치는 브랜드에는 소비자에게 특정 향수를 불러일으키는 능력이 있거나 구매 요인에 영향을 줄 수 있는 차별화의 잠재력, 브랜드 부활에 도움이 되는 기본적인 유통 인프라와 같은 강점을 갖추고 있어야 한다.
BVA는 소비자 리서치를 통합해 현재 브랜드가 시장에서 어떻게 성과를 거두고 있는지를 총체적으로 조망할 수 있도록 데이터를 기반으로 한 4가지 상호 연관된 평가들로 이뤄진다. 이는 브랜드의 부활 잠재력을 결정하는 데 도움을 준다.
 
1. 구매 통로 평가
(Purchase Funnel Assessment)
PFA는 브랜드의 강점을 평가하는 첫 단계다. 소비자가 브랜드를 인식해 구매 결정을 하기까지 소비자 의사결정의 구매 통로 모델의 모든 단계를 검토해 해당 브랜드가 구매와 보유로 인식을 전환하는 데 얼마나 효과적인지를 밝혀낸다.
 
PFA는 구매 통로에서 새는 구멍을 찾아내고 수리 방법을 제시해야 한다. ‘인식’에서부터 ‘숙지’, ‘평가’, ‘고려’로 점차 좁아지는 구매 통로의 윗부분에서 발생하는 구멍은 브랜드 메시지나 미디어 계획 등 마케팅과 관련된 문제를 수정하는 데 초점을 맞춰야 한다. ‘의향’에서 ‘쇼핑’, ‘구매’로 이어지는 통로의 아랫부분에서 발생하는 구멍은 소매 환경, 경쟁 여건, 가격 정책 등과 같은 다양한 문제에 중점을 둬야 한다.
 
또한 이 접근방식은 해당 브랜드의 구매 통로를 동급의 최고 경쟁 제품과 견주기 위해서는 어떤 일을 해야 하는지도 밝혀낸다. 이어서 구매 통로를 견주는 일이 그만한 투자 가치가 있는지도 살펴본다.
 
아울러 PFA는 브랜드 인지도가 낮아서 피해를 보는 것인지, 브랜드 평가가 형편없어서 손해를 보는 것인지도 알려준다.
 
PFA를 통해 토러스 브랜드를 살펴보면 토러스는 인지도가 높았지만 브랜드에 대한 소비자의 평가가 서서히 나빠졌으며, 렌터카용 대량판매도 악화 요인이었음을 알 수 있다. 1990년대 중반 포드자동차가토러스의 판매가격을 경쟁업체보다 높여 잡은 것도 반면 판매량이 줄어든 한 요인이였다.
 
2. 브랜드 자산 검토
(Brand Equity Review)
BER의 목적은 타깃 소비자 영역에 브랜드에 대한 자산이 남아 있는지, 그리고 그 고객들이 브랜드에 얼마나 충성스러운지 알아내는 것이다. 이외에도 BER는 브랜드의 특성을 파악하고 어떤 특성이 경쟁제품에 의해 잠식되거나 통용성을 상실했는지 규명한다. 경험에 비춰볼 때 브랜드의 핵심 특징은 최신 제품에 적용될 수도 있지만 그렇지 않는 경우도 있다. 이럴 때 브랜드의 부활은 포드의 머스탱이 그런 것처럼 단순히 초기 브랜드 시절로 돌아가는 문제일 수 있다. 1990년대 머스탱은 도로를 질주하는 최고의 ‘머슬카’로서 그 명성을 잃었다. 하지만 포드가 전통적인 스타일과 브랜드 가치에 업데이트된 기술을 결합해 복고 디자인을 선보이자 머스탱은 과거의 영광을 되찾았다.
 
토러스에도 이와 유사한 전략이 통했을까? 처음 출시했을 당시 토러스는 모던하고 대담하다는 인상을 주었다. 토러스는 미래를 상징했으며, 디트로이트에서도 훌륭한 차를 만들 수 있다는 사실을 보여줬다. 하지만 파이브헌드레드에 자리를 내줄 무렵, 토러스는 둔하고 보수적인 제품으로 비쳤다. 이럴 때 BER는 본래 브랜드 가치를 회복할 수 있는지, 아니면 이미 따분한 이미지가 브랜드를 잠식해버렸는지를 살펴 볼 수 있다.
 
3. 경쟁력 평가
(Competitive Dynamics Assessment)
앞서 PFA를 통해서 문제점이 마케팅 중심의 상부 통로에 놓여 있는지, 아니면 판매 중심의 하부 통로에 놓여 있는지를 파악했다. 그렇다면 이제는 경쟁력 평가(CDA)를 통해 어떤 경쟁제품이 시장 점유율을 잠식하고 있는지, 그 이유는 무엇이고 얼마나 쉽게 문제점을 해결할 수 있는지 살펴본다.
 
토러스에 대한 CDA에 따르면, 1990년대 중반 토러스는 경쟁자들 가운데 도요타의 캠리와 혼다의 어코드에 밀려 세단 분야의 정상을 빼앗겼다. 포드가 개척한 공기역학적 디자인은 흔해졌으며, 일본의 두 경쟁업체는 포드가 개조된 토러스를 출시하기 전에 이미 새로운 버전의 자동차를 내놓아 기선을 제압했다. 게다가 포드는 새 토러스의 가격을 비싸게 책정했다. 이는 토러스가 처음 출시된 이후 10년 동안 시장이 얼마나 더 복잡해지고 경쟁이 얼마나 더 치열해졌는지를 포드가 감지하지 못하고 있다는 사실을 확인시키는 꼴이 됐다.
 
CDA의 혜택을 볼 수 있는 또 다른 브랜드로는 1996년 출시 이후 고전을 면치 못하는 CSC의 ‘V8 스플래시’가 있다. 전통적인 야채 주스를 과일 주스로 변형시킨 V8 스플래시는 ‘엄마를 통해 아이에게 다가간다’는 출시 초기의 전략을 구사해 어린이들과 부모들에게 큰 인기를 끌었다. 하지만 이후 이 접근방식을 버리면서부터 각각의 타깃층을 겨냥한 음료들과의 경쟁에서 밀려났다. V8 스플래시는 어린이 대상 시장에서 웰치스 주스, 오션 스프레이 100% 주스, 트로피카나 트위스터 등을 상대로 경쟁을 벌이며 매출의 절반 이상을 이들 브랜드에 뺏겼다. 성인 대상 시장에서는 소브, 스내플, 미스틱 등과 경쟁을 벌이며 시장 점유율을 뺏기고 있다. 가격도 아주 비싸게 책정됐다. 트로피카나 트위스터 64온스 병은 V8 스플래시보다 42센트가 싸고 웰치스는 77센트가 싸다.
 
CDA는 V8 스플래시가 브랜드 명성을 만회하는 데 도움을 줄 수 있다. CDA에 따르면 V8 스플래시가 웰빙을 내세워 높은 점수를 따고 있는 성인이나, 초기의 전략으로 성공을 거둔 바 있는 아동 가운데 타깃 소비자 하나를 선택해야 한다. 선택 방향에 따라 가격 전략도 자연히 정해질 것이다. 아동을 타깃으로 삼는다면 가격을 낮춰야 한다. 건강음료로 성인을 겨냥한다면 프리미엄 가격 정책을 일부 유지할 수 있을 것이다.
4. 가치 제안 검토
(Value Proposition Check)
기업은 마케팅 커뮤니케이션과 가격 정책을 포함한 브랜드의 장점을 철저히 분석함으로써 타깃 소비자가 경쟁제품이 아닌 자사의 브랜드를 구입하는 이유를 규명할 수 있다. 우수한 가치 제안은 적정한 가격에 다양한 이점을 제공한다. 이러한 이점들은 세 단계의 계층구조로 분류할 수 있다. 우선 기능상의 이점이 가장 기본이 되고, 정서적 이점이 중간 단계를, 자기표현의 이점이 가장 높은 단계를 차지한다. 예를 들어 소비자들은 애플의 아이팟(iPod)과 마이크로소프트의 준(Zune)이 기능면에서 유사하더라도 아이팟이 더 ‘쿨’한 인상을 준다고 믿기 때문에 아이팟을 구매한다. 마케터들은 이러한 이점이 더 강력하고 지속 가능하며 경쟁제품이 잠식하기 어렵다는 점에서 계층구조의 상위에 있다고 여긴다.
 
기업들이 가치 제안을 연구하기 위해서는 브랜드의 세 가지 요소-소비자, 경쟁업체, 그리고 내부-를 살펴봐야 한다. 첫째 측면은 브랜드가 소비자에게 핵심 구매 요인에 긍정적으로 영향을 끼칠 수 있도록 실질적인 이점을 전달할 수 있는지를 검토하는 것이다. 둘째 측면은 타깃 소비자의 관점에서 브랜드가 어떻게 경쟁제품과 차별화되는지, 그리고 그것이 장기적으로도 모방하기 힘든지 여부를 검토하는 것이다. 마지막으로는 회사가 가치 제안을 실제로 이행할 수 있는지를 검토하는 것이다. 이는 브랜드의 핵심 능력을 반영하며, 가치 제안이 내적으로나 외적으로 쉽게 이해되는지 여부를 나타낸다.
 
이 과정은 번거로운 작업일 수도 있지만, 회사가 브랜드를 부활시킬 것인지 포기할 것인지와 관련해 올바른 결정을 내리기 위해서는 반드시 필요한 절차다. 토러스의 사례에서는 시간이 흐르면서 가치 제안이 퇴색된 것임을 분명히 알 수 있다. 토러스의 수명주기가 끝나갈 무렵 경쟁업체의 자동차 브랜드들이 토러스의 핵심적인 특징과 비슷하거나 이를 능가하는 상황에서 소비자들은 토러스를 경쟁 브랜드보다 더 비싸게 구매하기를 주저했다. 따라서 파이브헌드레드를 대체한 신형 토러스 브랜드는 세단 시장에서 진정한 경쟁자가 되기 위해서 더욱 매력적인 가치 제안을 제공하기 위해 끊임없이 노력해야 할 것이다.
 
현재 토러스 광고는 ‘미국에서 가장 안전한 풀 사이즈 패밀리 카’로 평가받고 있다는 메시지를 지나치게 강조한다. 안전은 자동차 회사들이 한결같이 내세우는 중요한 특성이기는 하지만 과거의 토러스를 우상으로 만든 요인은 안전이 아니었다. 따라서 안전이라는 특성은 브랜드에 새로운 활력을 불어넣거나 경쟁제품과 차별화하는 데는 별다른 역할을 하지 못할 것이다.
 
브랜드의 생명 잠재력
브랜드를 소생시키는 데는 여러 경로를 택할 수 있다. 질적으로 논란의 소지가 있을 수 있지만 최종 평가에서는 앞서 지적한 네 가지 분석을 통해 밝혀진 냉엄하고 엄정한 사실이 제 역할을 한다.
 
포드의 머스탱처럼 단순히 ‘뿌리로 돌아가기’ 전략이 종종 의외의 효과를 거둔다는 사실을 목격한다. 이는 대체로 성장 전략이 실패한 이후에 들어맞는 얘기다. 투자자들의 압박에 시달리는 모회사는 일반적으로 매출 실적과 성장 목표를 끊임없이 확대할 것을 요구한다. 그러다가 브랜드는 결국 틈새시장을 벗어나 버리고 브랜드를 독특하게 만들어주던 특성들도 잃게 된다. 결과적으로 브랜드가 새로운 고객들에게 어필하지 못하고 기존 고객층에게도 매력을 상실하면서 매출이 급격히 감소한다. 이 시점이 되면 브랜드 팀은 브랜드를 없앨 것인지 대체할 것인지를 결정해야 한다.
 
이와 반대로 전체 제품 카테고리가 자연적인 수명주기의 한계에 도달해 단계적으로 폐지되고 다른 것으로 대체돼야 한다는 사실을 목격할 수도 있다. 이게 사실이라면, 오래된 카테고리에 있는 브랜드의 특성을 새로운 카테고리로 확장할 수 있을까? 브랜드의 확장 잠재력은 다음 네 가지 요인과 함수 관계를 가진다. 브랜드의 질에 대한 인식, 새 제품이 오래된 제품을 보완하는지 여부, 소비자들이 브랜드의 예전 특성이 새 제품으로 이전될 수 있다고 믿는지 여부, 그리고 새로운 제품 카테고리가 오래된 카테고리를 대신할 수 있는지 여부다.
 
이는 바로 코닥이 직면한 문제였다. 코닥은 핵심적인 비즈니스였던 필름 사업이 디지털 사진에 자리를 내주자 시장 지배력을 상실했다. 사진 분야에서 부동의 1위를 고수하던 코닥은 갑자기 디지털 사진 비즈니스에 참여하고 있는 캐논, 니콘, 마이크로소프트, 휴렛팩커드 등과 치열하게 경쟁을 벌여야 하는 처지가 됐다. 코닥은 디지털 카메라, 프린터, 온라인 코닥 갤러리와 같은 제품으로 브랜드 자산을 이전할 수 있었다. 하지만 필름 비즈니스가 아날로그이던 시절의 시장 지배권을 되찾을 수는 없었다.
 
브랜드 생명력 평가(BVA)는 오래된 브랜드를 위한 만병통치약이 아니다. 브랜드는 수많은 이유로 식상하게 되고, 부정적인 이미지와 부진한 실적이 오래 지속된 후에는 다시 살아나기 힘들 수도 있다. BVA는 브랜드의 미래를 결정하는 데 도움을 줄 수 있도록 데이터에 입각한 엄격한 접근방식을 제시한다. 오래된 브랜드를 다시 살리기로 결정한 기업들은 이 결정이 시작에 불과하다는 사실을 깨달아야 한다. 브랜드를 되살리려는 결정에는 지속적인 지원과 투자, 그리고 브랜드의 새로운 생명을 강건하게 만드는 역량을 구축하겠다는 각오가 포함돼 있어야 하기 때문이다.
 
편집자주 이 글은 컨설팅사인 부즈앨런해밀턴이 발행하는 계간 경영전문지 <Strategy+Business> 제50호(2008년 봄호)에 실린 를 전문 번역한 것입니다.
 
니킬 버하더와 존 줄런스는 미국 컨설팅 회사인 부즈앨런해밀턴(Booz Allen Hamilton)의 대표 컨설턴트다. 버하더는 대규모 소비자 기업을 대상으로 성장 및 브랜드 전략, 조직 설계, 마케팅 역량 개발 등을 주로 컨설팅하며, 줄런스는 매출 성장 전략, 브랜드 관리, 고객 유지, 소매 채널의 효율성 등의 분야를 전문으로 한다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기