마케팅 부서는 저마다 선호하는 GTM(Go-to-Market) 모델이 있기 마련이다. GTM이란 ‘시장 혹은 소비자에게로 가자’는 뜻으로, 기업이 총체적인 마케팅 전략을 실행하기 위해 자원, 조직, 프로세스 등을 효과적으로 활용함으로써 실질적으로 시장에 침투하는 것을 말한다. 문제는 GTM 모델이 항상 회사 전략이나 변화하고 있는 시장 상황에 정확히 들어맞진 않는다는 점이다. 이에 공감한다면, 이제 마케팅에 대해 좀 더 진솔한 이야기를 나눠보자.
몇 년 전 마케팅 전문지 는 ‘조심스러운 제안’이라는 사설에서 18세기 영국 작가 조나단 스위프트의 풍자 에세이를 인용했다. 당시 스위프트는 빈곤한 아일랜드 가정의 자녀들을 상류층에게 음식 팔듯이 팔아야 한다고 제안했다. 자녀들이 부모에게 짐이 되는 것을 방지할 뿐 아니라 공익적으로도 이익이라는 것이었다. 는 이러한 맥락에서 회사를 위해 마케팅 부서와 최고마케팅책임자(CMO)를 없애버려야 한다고 제안했다.
의 사설은 근본 문제를 날카로운 시선으로 바라봤다. 오늘날 마케팅 부서는 정확히 무엇을 잘못하고 있는 걸까? 왜 가끔씩 마케팅 부서는 영업, 정보기술(IT), 생산, 재무 등 다른 조직과 마찰을 빚을까? 왜 많은 CMO들은 회사 전체의 전략과 지속적으로 발맞춰나가기를 그토록 힘들어할까?
많은 CMO들이 실패하는 이유는 비체계적이고 변화에 저항하는 조직, 구조, 기술을 물려받았기 때문이 아니다. 오히려 그런 상황은 유능한 경영자라면 쉽게 풀어나갈 수 있는 문제다. CMO의 실패는 근본 문제 때문이다. 마케팅 부서가 회사 전략이나 보다 넓은 범위의 전사적 GTM 모델을 반영하지 않거나, 회사가 급변하는 시장 상황에 부적합한 비즈니스 모델을 계속 유지하기 때문이다.
마케팅의 이러한 큰 실수를 방지하기 위해서, 필자들은 마케팅 모델을 기업의 전사적 GTM 전략 및 경영 환경에 연관시키기를 제안한다. 지속적으로 다음 3가지 요소들이 긴밀히 연계되도록 관리해야 한다.
GTM 모델의 3대 요소
우선 GTM 모델을 정의할 필요가 있다. 모든 기업의 GTM 모델은 3가지 기둥, 즉 고객, 제품, 채널에 기반한다는 사실을 명확히 짚고 넘어가자.(그림1) 여러 생산 부문, 재무, IT 시스템 및 툴을 지원받는 마케팅은 GTM 전략 성공의 핵심 요인이다. 마케팅은 고객의 욕구와 행동을 이해하고, 그것을 만족시킬 수 있는 제품 및 서비스를 개발하고, 이를 최대한 효과적으로 전달할 방법을 결정한다.
대부분의 기업들은 필요에 따라 일반적으로 한두 개의 기둥에 초점을 맞춘다. 3개 기둥 모두에 같은 관심을 두는 사례는 드물다. 제품 중심 관점에서는 제품과 혁신이 기업 목표와 주요 활동, 지원 기능들의 역할을 정의한다. 채널 중심 관점에서는 채널 확장, 관리, 효율성들이 수익 및 여타 성과 지표를 이끈다. 고객 중심 관점에서는 고객에 대한 통찰 중심 제품 및 채널 개발, 고객 맞춤화(customization), 전략적 우선순위를 거론한다. 어느 기둥을 강조할 것인지는 회사가 속해 있는 시장의 성숙도에 크게 좌우된다.
가상의 예를 들어보자. 뉴컴퍼니라는 기업은 새롭고 혁신적인 제품과 서비스를 만들어 경쟁이 치열하지 않고 성장 가능성이 높은 시장에 진입했다. 고객과 채널 기둥은 상대적으로 덜 중요하다. 뉴컴퍼니의 미래는 제품에 달려 있기 때문이다. 뉴컴퍼니의 고객이 중요하지 않다는 말은 아니다. 고객이 없으면 시장도 없다. 그렇지만 제품에 중점을 둬야 하는 시기가 특별한 이유는, 출시 제품이 새롭고 혁신적이기 때문이다. 뉴컴퍼니의 고객들은 선택권도 없고, 다른 기업과 경쟁도 하지 않는다. 그래서 제품에 중점을 두는 것이다.
몇 년 후 경쟁사들은 뉴컴퍼니가 먼저 진입했던 시장에 진입할 것이고, 그럼에도 불구하고 뉴컴퍼니의 주주들은 기업의 꾸준한 성장을 원할 것이다. 따라서 기둥의 중점은 채널로 옮겨져 초기에 만들어진 채널의 효율성을 높여 비용을 줄이고, 새로운 채널을 발굴해 매출을 올려야 한다. 결국 언젠가는 시장이 성숙기에 도달할 것이고, 성장의 기회는 줄어든다. 뉴컴퍼니는 가능한 채널을 모두 개척하고, 이러한 다채널을 최적화 관점에서 효율적으로 운용한다. 여기서 뉴컴퍼니의 새로운 성장 가능성은 고객들의 욕구에 대한 상세한 이해를 바탕으로 신제품을 만들어나가는 것이다.
물론 현실은 뉴컴퍼니의 사례처럼 간단하지 않다. 하지만 실제로도 이 패턴을 비슷하게 따라가는 사례가 있다. 예를 들어 화장품 회사인 에이본의 연혁을 보면 채널 중심의 GTM 모델을 유지해온 것이 명확히 보인다. 효과적인 직접 판매 모델을 통한 매출 증가는 오랫동안 이 회사의 최우선 전략이었다. 반대로 식품 회사인 캠벨은 성숙기에 도달한 여러 시장에서 경쟁업체와 치열하게 경쟁함에도 불구하고, 신제품을 새로운 지역에서 출시하여 성장했다. 결국 캠벨의 GTM 모델은 제품 중심이었다.
맥도날드도 캠벨과 비슷하게 성숙기에 도달한 시장에서 경쟁하지만, 시장 환경 때문에 3개 기둥이 균형이 맞도록 초점을 맞추었다. 맥도날드는 제품이 곧 맥도날드 브랜드와 동일시되기 때문에 제품에 주의를 기울였으며, 자사가 직접 모든 채널을 소유하고 있으므로 채널에도 집중했다. 또한 맥도날드가 고객에게 초점을 맞춘다는 사실은 이미 널리 알려져 있다. 맥도날드는 부모, 어린이, 청소년들의 구매 행동을 이해하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다.
