성공 마케팅을 위한 ‘Go-to-Market’전략

54호 (2010년 4월 Issue 1)

마케팅 부서는 저마다 선호하는 GTM(Go-to-Market) 모델이 있기 마련이다. GTM이란 ‘시장 혹은 소비자에게로 가자’는 뜻으로, 기업이 총체적인 마케팅 전략을 실행하기 위해 자원, 조직, 프로세스 등을 효과적으로 활용함으로써 실질적으로 시장에 침투하는 것을 말한다. 문제는 GTM 모델이 항상 회사 전략이나 변화하고 있는 시장 상황에 정확히 들어맞진 않는다는 점이다. 이에 공감한다면, 이제 마케팅에 대해 좀 더 진솔한 이야기를 나눠보자.
 
몇 년 전 마케팅 전문지 는 ‘조심스러운 제안’이라는 사설에서 18세기 영국 작가 조나단 스위프트의 풍자 에세이를 인용했다. 당시 스위프트는 빈곤한 아일랜드 가정의 자녀들을 상류층에게 음식 팔듯이 팔아야 한다고 제안했다. 자녀들이 부모에게 짐이 되는 것을 방지할 뿐 아니라 공익적으로도 이익이라는 것이었다. 는 이러한 맥락에서 회사를 위해 마케팅 부서와 최고마케팅책임자(CMO)를 없애버려야 한다고 제안했다.
 
의 사설은 근본 문제를 날카로운 시선으로 바라봤다. 오늘날 마케팅 부서는 정확히 무엇을 잘못하고 있는 걸까? 왜 가끔씩 마케팅 부서는 영업, 정보기술(IT), 생산, 재무 등 다른 조직과 마찰을 빚을까? 왜 많은 CMO들은 회사 전체의 전략과 지속적으로 발맞춰나가기를 그토록 힘들어할까?
 
많은 CMO들이 실패하는 이유는 비체계적이고 변화에 저항하는 조직, 구조, 기술을 물려받았기 때문이 아니다. 오히려 그런 상황은 유능한 경영자라면 쉽게 풀어나갈 수 있는 문제다. CMO의 실패는 근본 문제 때문이다. 마케팅 부서가 회사 전략이나 보다 넓은 범위의 전사적 GTM 모델을 반영하지 않거나, 회사가 급변하는 시장 상황에 부적합한 비즈니스 모델을 계속 유지하기 때문이다.
 
마케팅의 이러한 큰 실수를 방지하기 위해서, 필자들은 마케팅 모델을 기업의 전사적 GTM 전략 및 경영 환경에 연관시키기를 제안한다. 지속적으로 다음 3가지 요소들이 긴밀히 연계되도록 관리해야 한다.
 
GTM 모델의 3대 요소

우선 GTM 모델을 정의할 필요가 있다. 모든 기업의 GTM 모델은 3가지 기둥, 즉 고객, 제품, 채널에 기반한다는 사실을 명확히 짚고 넘어가자.(그림1) 여러 생산 부문, 재무, IT 시스템 및 툴을 지원받는 마케팅은 GTM 전략 성공의 핵심 요인이다. 마케팅은 고객의 욕구와 행동을 이해하고, 그것을 만족시킬 수 있는 제품 및 서비스를 개발하고, 이를 최대한 효과적으로 전달할 방법을 결정한다.
 
대부분의 기업들은 필요에 따라 일반적으로 한두 개의 기둥에 초점을 맞춘다. 3개 기둥 모두에 같은 관심을 두는 사례는 드물다. 제품 중심 관점에서는 제품과 혁신이 기업 목표와 주요 활동, 지원 기능들의 역할을 정의한다. 채널 중심 관점에서는 채널 확장, 관리, 효율성들이 수익 및 여타 성과 지표를 이끈다. 고객 중심 관점에서는 고객에 대한 통찰 중심 제품 및 채널 개발, 고객 맞춤화(customization), 전략적 우선순위를 거론한다. 어느 기둥을 강조할 것인지는 회사가 속해 있는 시장의 성숙도에 크게 좌우된다.
 
가상의 예를 들어보자. 뉴컴퍼니라는 기업은 새롭고 혁신적인 제품과 서비스를 만들어 경쟁이 치열하지 않고 성장 가능성이 높은 시장에 진입했다. 고객과 채널 기둥은 상대적으로 덜 중요하다. 뉴컴퍼니의 미래는 제품에 달려 있기 때문이다. 뉴컴퍼니의 고객이 중요하지 않다는 말은 아니다. 고객이 없으면 시장도 없다. 그렇지만 제품에 중점을 둬야 하는 시기가 특별한 이유는, 출시 제품이 새롭고 혁신적이기 때문이다. 뉴컴퍼니의 고객들은 선택권도 없고, 다른 기업과 경쟁도 하지 않는다. 그래서 제품에 중점을 두는 것이다.
 
몇 년 후 경쟁사들은 뉴컴퍼니가 먼저 진입했던 시장에 진입할 것이고, 그럼에도 불구하고 뉴컴퍼니의 주주들은 기업의 꾸준한 성장을 원할 것이다. 따라서 기둥의 중점은 채널로 옮겨져 초기에 만들어진 채널의 효율성을 높여 비용을 줄이고, 새로운 채널을 발굴해 매출을 올려야 한다. 결국 언젠가는 시장이 성숙기에 도달할 것이고, 성장의 기회는 줄어든다. 뉴컴퍼니는 가능한 채널을 모두 개척하고, 이러한 다채널을 최적화 관점에서 효율적으로 운용한다. 여기서 뉴컴퍼니의 새로운 성장 가능성은 고객들의 욕구에 대한 상세한 이해를 바탕으로 신제품을 만들어나가는 것이다.
 
물론 현실은 뉴컴퍼니의 사례처럼 간단하지 않다. 하지만 실제로도 이 패턴을 비슷하게 따라가는 사례가 있다. 예를 들어 화장품 회사인 에이본의 연혁을 보면 채널 중심의 GTM 모델을 유지해온 것이 명확히 보인다. 효과적인 직접 판매 모델을 통한 매출 증가는 오랫동안 이 회사의 최우선 전략이었다. 반대로 식품 회사인 캠벨은 성숙기에 도달한 여러 시장에서 경쟁업체와 치열하게 경쟁함에도 불구하고, 신제품을 새로운 지역에서 출시하여 성장했다. 결국 캠벨의 GTM 모델은 제품 중심이었다.
 
맥도날드도 캠벨과 비슷하게 성숙기에 도달한 시장에서 경쟁하지만, 시장 환경 때문에 3개 기둥이 균형이 맞도록 초점을 맞추었다. 맥도날드는 제품이 곧 맥도날드 브랜드와 동일시되기 때문에 제품에 주의를 기울였으며, 자사가 직접 모든 채널을 소유하고 있으므로 채널에도 집중했다. 또한 맥도날드가 고객에게 초점을 맞춘다는 사실은 이미 널리 알려져 있다. 맥도날드는 부모, 어린이, 청소년들의 구매 행동을 이해하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다.
당신의 시장을 알라

에이본, 캠벨, 맥도날드가 좋은 성과를 내온 것은 GTM 모델을 변화하는 경영 환경에 유기적으로 연계해왔기 때문이다. 각 시장은 성장 잠재력과 도전성(경쟁 강도 및 성장 기대 수준의 조합)에 따라 구분할 수 있다. 현명한 기업들은 그들이 영위하고 있는 시장을 인식하고, 전략을 적절히 수정한다. <그림2>는 4가지 시장과 각 시장에 맞는 GTM 전략을 보여준다.
 
 
- 신제품 출시 시장: 높은 성장성과 낮은 경쟁으로, 제품에 중점을 둔 GTM 모델을 요구
- 변화하는 시장: 높은 경쟁 강도와 성장 기대감으로 채널에 중점을 둔 GTM 모델을 요구
- 성숙기 시장: 시장이 느리게 성장하므로 3개 기둥이 균형을 유지해야 하며, 고객에게 초점을 맞추기 시작하는 동시에 채널과 제품의 강점을 유지할 필요가 있음
- 쇠퇴기 시장: 제품 수명주기의 최종 단계를 반영해, 더욱 시장성 있는 신제품을 개발하기 위해 고객에게 초점을 맞출 필요가 있음
 
스타벅스의 사례를 보자. 스타벅스의 하워드 슐츠 회장은 1982년에 우수한 제품을 무기로 커피 시장에 진입했다. 그때만 해도 커피 시장은 치열하지 않았고, 스타벅스는 감수성을 원하는 틈새시장을 공략해 급속한 성장 가능성을 보여줬다. 스타벅스가 성공하기 위해서는 좋은 커피를 분위기 있고 사교적인 공간에서 끊임없이 제공하면 됐다. 이러한 스타벅스의 제품 중심 GTM 모델이 성공함으로써 스타벅스는 16년 동안 세계로 뻗어나갔다.
 
1998년 스타벅스가 진출한 지역마다 신규 입점을 하는 경쟁 상대가 늘어나면서 스타벅스는 GTM 모델의 초점을 채널로 옮겼다. 신규 지역에서 새로운 점포를 열면서(제품 중심), 동시에 기존 점포들을 대상으로 운영 효율성을 개선했다(채널 중심). 또한 식료품 가게 및 자판기 등 새로운 채널을 통해 고객에게 다가가는 새로운 방법을 찾았다.
 
최근 수년간 커피 시장이 성숙기에 접어들면서, 스타벅스의 매출은 하락세로 접어들기 시작했다. 2008년에 CEO로 되돌아온 슐츠는 신성장동력으로서 고객 중심 GTM 전략을 실행했다. 예를 들어 스타벅스는 3.95달러짜리 아침용 세트 메뉴로 커피케이크와 오트밀 혹은 샌드위치를 제공하기 시작했다.
 
기업들은 항상 <그림2>를 시계 방향으로 돌지 않는다. 에이본 같은 회사들은 수십 년 동안 하나의 사분면에 머물렀다. 만약 신상품이 실패하면, 에이본의 계열사는 곧바로 쇠퇴기 시장으로 이동한다. 어떤 측면에서는 이러한 예가 1990년대 중반의 애플에도 적용된다. 애플은 PC가 표준화된 시장에서 처음엔 느리게 성장했다. 하지만 모두가 알다시피 스티브 잡스가 아이팟과 새로운 세대의 맥(Mac) 제품을 출시하여 애플은 다시 수익성 있는 성장을 했다. 여기서 우리는 다시 한 번 애플의 혁신적인 전략이 제품에 초점을 둔 GTM 모델에서 비롯됐음을 확인할 수 있다. 기업의 GTM 전략은 <그림2>의 사이클을 반복할 수 있다. PC 시장이 성숙했음을 인식한 애플은 고객 중심 단계에 도달했음을 알았고, 신제품을 출시함으로써 큰 성과를 얻었다. 다시 경쟁이 없는 시장으로, 즉 제품 중심의 단계로 되돌아간 것이다.
 
새로운 역할, 새로운 법칙
GTM 모델이 바뀌면서 마케팅의 전략적 역할도 바뀐다. 기업의 GTM 모델이 제품 위주로 설정되면 마케팅의 핵심 역할은 상품의 상업화 및 제품 지원이다. 기업의 GTM 모델이 채널 중심이면 마케팅은 채널 간의 일관성 유지 및 조율의 역할을 중점적으로 수행해야 한다. 고객 중심이라면 마케팅은 지속적인 고객 만족을 위해 기업이 특정 고객 세그먼트에 적합한 제품 및 채널을 제공할 수 있도록 해야 한다.
각 사례에서, GTM 모델이 진화하면서 각기 다른 역할을 수행하기 위해 요구되는 역량이 달라진다.(그림3)
 
후원자 역할 제품에 집중하는 기업에서 마케팅 부서의 핵심 역할은 제품을 시장에 출시하는 것이다. 제품 출시를 앞둔 제약회사를 예로 들어보자. 마케팅 부서는 고객이 어떤 제품을 원하는지는 더 이상 관심이 없다. 마케팅의 시급한 과제는 자사 제품을 공급하고 판매해줄 유통업체와 협력 관계를 구축하는 것이다.
 
채널 또는 고객 중심의 마케팅 부서와 달리 제품 중심의 마케팅 부서의 역할은 영업 부서를 지원하는 것이다. 제품 중심의 마케팅은 프로모션에 집중된다. 판매 직원이 고객에게 제공할 책자를 제작해야 하고, 고객의 이목을 집중시킬 광고도 기획해야 한다. 마케팅은 비즈니스를 가능케 하는 중요 요소이기에 마케팅이 효과적으로 수행돼야 하지만, 그렇다고 해서 마케팅 활동이 전략적으로 정교하고 복잡할 필요는 없다. 마케팅 조직에 필요한 역량은 사업 개발 기술, 시장에 대한 강력한 이해, 양질의 제품 개발 로드맵이다. 예를 들어 캠벨의 글로벌 마케팅팀은 브랜드 가이드라인을 제공하고 마케팅 분석을 한다. 각 지역마다 고객 선호도가 다르기 때문에 각 지역의 브랜드 매니저들은 신제품을 위한 전략적 의사결정을 지원한다. 연구개발(R&D)팀은 어떤 제품을 개발할지 결정하고, 영업팀은 채널을 어떻게 관리할지를, 운영 및 공급망 관리팀은 프로모션 및 제품 묶음(bundling) 옵션을, 마지막으로 재무팀은 제품 가격을 결정한다. 마케팅팀은 제품을 지원하기 위해 이 모든 부서를 지원한다.
매니저 역할
채널 중심 기업의 마케팅 부서는 포트폴리오를 관리하는 역할을 맡는다. 기업은 다양한 제품을 다양한 채널을 통해 판매하고, 마케팅 부서는 이익 극대화를 위해 뒤에서 세밀하게 포트폴리오를 조율한다. 예를 들면 어느 제품을 온라인 시장에 팔고 어느 제품을 오프라인 시장에서 팔아야 하는지, 채널들 간 협업을 어떻게 유도할 수 있는지, 브랜딩, 광고, 프로모션 활동이 한 채널 내에서 또는 채널 간에 효과적이면서도 일관성이 있는지, 우수 사례가 지역 간, 제품 라인 간, 채널 간에 잘 공유될 수 있는지 등을 고민한다.
 
채널 중심의 마케팅 부서는 기업의 브랜드라는 중요한 자산을 맡고 있다. 따라서 금융 포트폴리오를 관리하는 매니저와 같이 채널을 관리하는 매니저는 최고 수익을 내면서 리스크를 최소화하려고 노력한다. 일반적으로 마케터는 모든 채널에서 일관된 고객 경험(customer experience)을 제공하기 위해 노력한다. 브랜드 및 고객 경험 관리 업무는 제품 중심 마케팅 부문보다 많은 역량을 필요로 한다. 채널 중심 마케팅 부문에서는 여러 가지 역량이 요구된다. 즉, 제품이 시장에 효과적으로 전달될 수 있도록 채널 역학관계에 대한 충분한 이해, 잘 정의된 브랜딩 전략, 일관성 및 채널 간 조율을 확보할 수 있는 제품 및 채널 전략, 채널 간 일관된 고객 경험과 품질을 제공하기 위한 운영팀과의 긴밀한 협업, 그리고 명확하게 정의된 영업 관리 프로세스, 교차 판매 및 채널 갈등을 최소화할 수 있는 보상체계이다.
 
에이본의 예를 들면, 마케팅은 엄밀한 영업 채널 관리를 통해 매출 성장 목표를 달성할 책임을 부여받는다. 뿐만 아니라 마케팅은 가격을 책정하고 프로모션 전략을 개발하며, 기업과 최종 소비자와의 관계를 관리하는 영업 사원을 지원할 판매 도구를 제공한다.
 
분석가와 전략가 역할 고객에 초점을 둔 마케팅 부문은 고객들을 기쁘게 해주는 것이 첫째 목표다. 다른 모든 것은 후순위이다. 제품에 중점을 둔 제약회사와 달리 고객 중심 관점을 설정한 제약회사는 헬스케어에 대한 고객들의 욕구에 대해 우선 질문한다. 이러한 질문을 통해 고객에게 전달할 최고의 가치 제안을 결정하는 기업의 가치사슬(value chain)을 점검한다.
 
마케터는 고객에 대해 많이 알고 있어야 한다. 이것이 고객 중심 기업들이 성숙된 시장에서 잘 성장해온 이유다. 그들은 통찰력을 키우기 위해 많은 시간을 할애하며, 이를 바탕으로 분석가로서 성공적인 신제품을 개발하기 위한 방법을 잘 이해하고 있다. 많은 산업에서 제품 개발은 자본이 많이 들어가는 일이다. 그러나 고객 중심 전략을 성공적으로 하는 회사의 제품 개발은 마케팅 부문의 고객 인사이트(customer insight)를 따라 진행된다. 여기서 마케팅 조직은 기업 전략을 창출해야 한다. 이는 마케터가 특출한 전략적 마인드를 가지고 있어야 한다는 뜻이다. 여기서 필요한 역량은 다음과 같다.
 
- 비즈니스 전략을 추진하기 위한 조직적 지원
- 전략적인 사고부터 전술적 실행까지 폭넓은 마케팅 역량
- 컨조인트(conjoint) 분석 등 고차원적 시장 분석 툴에 대한 접근성
- 다양한 고객 욕구에 부합하는 특화된 제품과 메시지를 전달할 수 있는 유연성과 자원
 
맥도날드에서 마케팅팀의 고객 조사 결과는 직접적으로 브랜딩, 포지셔닝, 제품 개발에 영향을 준다. 맥도날드는 주력 제품군에서 일관성을 강조하지만, 지역 특색에 걸맞은 제품을 출시해 브랜드에 일관성을 보여준다. 더욱이 지역 특화된 제품 개발은 그 지역 고객의 행동 및 선호에 대한 깊은 이해를 바탕으로 이뤄진다. 맥도날드의 CMO는 브랜드 포지셔닝, 채널 표준 관리, 제품 개발 모두에 영향을 미치며, 이는 모두 고객 인사이트에서 비롯됐다.
 
GTM의 끝없는 진화
성공적인 마케팅 조직은 계속 진화한다. 이 사실을 감안해본다면, 소위 전문가란 사람들이 마케팅의 미래를 논의한다면서 순전히 전술적인 부분만 고려하는 것을 보면 비웃음이 나온다. ‘마케팅의 미래는 인터넷 중심으로 될 것이다.’ 당연하다! ‘이것은 사회적 네트워킹 도구를 활용할 것이다.’ 동의한다! ‘창의적이고 분석을 잘하는 CMO가 마케팅의 미래를 이끌 것이다.’ 우리는 그런 사람을 사랑한다! 하지만 마케팅의 미래를 논의하는 첫 번째 단계는 ‘페이스북의 활용 전략 수립’이 아니다. 성장의 도전에 직면한 시장 환경에서 잘 정의된 GTM 모델을 수립하는 것이 바로 논의의 첫 단계다.
 
올바른 GTM 모델은 마케팅의 전략적 역할을 정의해주고, 이에 필요한 역할을 알려줄 것이다. 그리고 조직이 회사의 핵심 사업 목표를 달성할 수 있도록 개인들과 전술을 지휘할 것이다. 그다음 마케팅 조직은 끊임없이 변화하는 시장 환경에 대응하여 수정된 목표를 추구해야 한다.
 
편집자주 이 글은 전 세계 기업의 고위 경영자를 대상으로 글로벌 컨설팅사 AT커니가 발행하는 최신호에 마이크 바움 AT커니 샌프란시스코 사무소 파트너 등이 쓴 기사 ‘Tinkering with the Go-to-Market(ing) Model’을 전문 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기