중국 시장에서 활동하는 대부분 기업들은 중국 경제 성장이 집약돼 있는 대도시에서 집중적으로 활약한다. 평균 10%대의 성장률을 자랑하는 상하이, 베이징, 광저우, 톈진과 같은 도시들은 중국 도시 인구의 6%가 거주하고 있지만 GDP의 13%를 차지하고 있다. 이 도시들이 대규모의 투자와 관심을 받고 있다는 사실은 놀라운 일이 아니다. 그러나 이런 간판급 도시들은 외국계 다국적 기업들의 경쟁이 심해서 시장이 포화 상태에 달하고 있다.
IBM 동료들과 내가 2급 정도로 분류하는 도시들은 600만 명 이하의 인구가 거주하고, 1인당 GDP가 3만4000위안 미만인 지역이다. 푸저우, 허베이 같은 300여개의 도시가 이에 해당된다. 이 도시들은 중국 도시 인구의 약 53%를 차지하고, GDP의 64%를 차지하지만 대부분 외국계 다국적 기업들이 아직 진출하지 않고 있다. 2급 도시에는 소비자들이 급격히 증가하고 있다. 이 소비자들의 연간 소득은 미화 기준으로 약 3000달러에서 6000달러 정도다. 이 도시들을 하나의 집단으로 분류해 보면 이들의 연간 성장률은 무려 15%에 달한다. 게다가 이 도시들의 약 60% 정도가 편리하게도 동부 해안 지역에 위치해 있다.
기회는 깨닫는 것보다 상상하는 것이 더 쉽다. 기업들이 중국의 2급 도시에서 성공하려면 전 세계 다른 어떤 시장에서보다 싼 가격에 상품을 팔아야 한다. 이것은 기업의 비용 구조를 정밀하게 검토하고, 현지 생산과 조달이 가능한 부분을 찾아내야 한다는 것을 의미한다. 이런 사정을 이미 간파한 기업들은 추가적 조치를 취한다. 모토로라와 푸조의 경우 연구개발(R&D) 센터를 현지화해 전략적 이익을 창출하려고 노력하고 있다. 두 기업은 다른 곳에서도 팔고 있는 상품을 중국의 특별한 수요에 맞게 제작해 낮은 비용을 들여 싸게 팔수 있는 대안을 고안해냈다. 이런 전략의 또 다른 장점은 두 기업이 초기부터 현지 공급자와 협력하기 때문에 상품 개발 과정에 지역의 기술과 비용을 반영할 수 있다는 것이다.
두번째 장애물은 유통이다. 일부 연구에 따르면 중국 내 외국계 기업 매출의 42%가 3단계 이상의 유통 과정을 거치고 있다. 또 10%만이 판매시점관리가 가능하다. 이런 현실은 비용을 늘리고, 재고를 증가시킨다. 특히 외국 기업들이 고객 구매의 행위를 이해하기가 매우 어렵게 된다. 미국이나 유럽 시장의 대단히 효율적인 유통망과 비교하면 큰 차이가 있다. 유통 시스템을 개선하기 위해서는 대안적인 또는 추가적인 유통망을 확충해야 한다. 이미 일부 기업들은 이를 실행하고 있다. Anheuser-Busch는 웹사이트를 활용하고, 암웨이는 직접 판매 모델을 활용하고 있다.
이런 당면 문제에도 불구하고 내가 동료들과 연구한 다국적 기업들은 전 세계 수익의 9%를 중국에서 창출하고 있고, 3년 이내에 이 비율의 56%를 증가시켜 전 세계 수익의 14%를 중국에서 창출하도록 할 계획이다. 이 기업들은 중국의 2급 도시에서 그들의 브랜드를 확립하기 위해서 노력하고 있고 다른 기업들도 이들의 뒤를 따를 것이다.
저자 George Pohle은 IBM 부회장이고 기업 전략 분야의 국제적 리더다. 뉴욕에서 주로 활동한다.
