고객 에너지, 도약을 위한 힘

37호 (2009년 7월 Issue 2)

고객들이 막강해졌다. 전 세계 모든 기업들이 강력해진 고객들의 눈과 귀, 그리고 마우스 클릭을 차지하기 위해 경쟁하고 있다. 고객과의 관계에서 기업이 우위를 차지했던 호시절을 그리워하거나, 그 시절로의 회귀를 꿈꾸는 것은 이제 의미가 없다. 그 시절은 영원히 지나가버렸다.
 
요즘 고객들은 매우 많은 정보를 갖고 있으며, ‘구매 근육(purchasing muscle)’을 움직일 때는 전혀 주저하지 않는다. 그들은 웹 2.0 기술 덕분에 막강한 영향력과 에너지를 갖게 됐고, 열정적으로 제품 및 서비스에 대한 경험을 나누며 개선점을 제시한다.
 
처음 일부 기업들은 고객이 디지털 세상으로 이동하는 것에 적대적이었다. 하지만 이런 고객들은 스스로 영향력을 확대하기 위해 선구적인 역할을 담당했다. ‘어제의 반역자’였던 고객이 오늘날의 헌신적 고객이 되기도 한다. 마이크로소프트(MS) 제품에 매우 큰 불만을 가진 소비자가 컴퓨터가 아닌 문서분쇄기에 윈도 비스타를 설치하는 방법을 다룬 2분짜리 동영상을 유튜브에 올린 적이 있다. 그 동영상을 본 사람은 무려 300만 명 이상이었다.
 
이런 힘의 이동은 새롭거나 갑작스럽지 않다. 이미 2000년에 시스코는 이런 변화를 감지했다. 데이비드 스토퍼는 저서 <새로운 경제의 시대(New Economy Times)>에 다음과 같이 썼다. “시스코에게 고객들은 최종 소비자 그 이상이다. 고객은 회사의 전략과 실행 계획을 세우는 데 없어서는 안 되는 요소다. 기업의 성공 여부는 변화하는 고객의 니즈를 어떻게 인식하고 행동하느냐에 따라 정해진다. 따라서 ‘고객의 관여(customer involvement)’는 21세기에 점차 확대될 전망이다.” 이 말은 정확한 예언이었다.

필자들은 앞에서 말한 내용을 ‘고객 에너지(customer energy)’라고 부른다. 고객 에너지는 다른 사람이나 조직, 기업의 활동에서 중요한 역할을 하는 ‘개인 수준의 상업적 행위’다. 이는 제품 개발에서 생산, 유통에 이르는 가치 사슬의 모든 단계에 고객이 관여하도록 만든다. <그림1>에서 보듯, 대부분의 기업들은 고객 에너지를 기업 비즈니스 개발의 필수 요소로 보고 있다. 기업들은 고객 에너지를 위협, 또는 새로운 사업 기회로 보면서 지속적으로 고객 관계를 관리하고 있다. 실제로 기업들은 영향력 있는 고객들을 전적으로 포용하고 이들과 협업해야 한다.
 
AT커니와 세계적 시장조사기관인 입소스가 실시한 연구에서도 이런 사실이 드러났다. 필자들은 독일과 이탈리아, 프랑스에서 다양한 산업의 기업들이 어떻게 인터넷 이용 고객들을 인식하고 대응하고 있는지, 그리고 이 고객들은 자신들의 새로운 힘에 대해 어떻게 반응하고 있는지를 조사했다. 조사 대상은 기업 임원진과 고객 3000명이었다.

인터넷 이용 고객의 3가지 유형
인터넷 이용이 고객 관계에 미치는 영향을 제대로 알기 위해서는 먼저 고객 에너지가 몇 가지 형태를 띤다는 점을 이해해야 한다. 또 이런 고객들이 가져다줄 수 있는 잠재적 매출을 실제 매출로 연결하려면 다른 형태의 고객 에너지들 간의 차이점을 구별해야 한다.
 
인터넷을 이용하는 모든 사람들이 시민 기자나 음악가, 제품 디자이너, 소프트웨어 엔지니어가 되기를 원하진 않는다. 사실 온라인 이용자 가운데 소수만이 눈에 띄는 방법으로 자신을 표현하고자 하는 열망을 품고 있다. 우리가 조사한 결과, 인터넷 이용자 대다수는 자기표현에 적극적이지 않았다. 즉 온라인상에서 사용자 후기 등의 개인적인 콘텐츠를 그다지 많이 이용하지 않았다.
 
최근 몇 년간 인터넷에서 고객들이 보여준 3가지 주요 역할을 분석해보면 고객 유형을 명확히 구분할 수 있다.
 
창조자(creators, high-energy customers) 이들은 온라인 이용자의 5% 미만인 가장 작은 그룹이지만, 가장 활발하게 활동한다. 인터넷의 광범위한 가능성을 활용하는 시민 혁신가 그룹이라 할 수 있다. 창조자는 확실히 변화에 영향을 미치기를 원하며, 대체로 인터넷과 관련된 직업에 종사하는 전문가들이다. 그들은 웹에서 여가 시간을 즐기기 위해 자신의 전문적인 기술이나 지식을 활용한다.
 
공헌자(contributors, medium-energy customers) 온라인 이용자의 약 20%인 이들은 가볍게 인터넷을 이용하는 그룹이다. 새로운 콘텐츠를 생산하지는 않지만 웹사이트, 블로그, 토론방 등에서 자유롭게 코멘트를 남긴다. 이들은 자신이 좋아하는 브랜드를 만드는 사람과 대화하기를 원한다. 또 점수 주기, 순위 매기기, 다른 사람에게 제품 추천하기, 창조자의 콘텐츠 평가하기 등을 통해 자신의 의견을 공유하려고 한다.
 
구경꾼(viewers, low-energy customers) 가장 큰 그룹으로, 인터넷 이용자의 75%가 여기에 해당한다. 구경꾼은 가장 소극적이지만 웹에 정통한 그룹으로, 브랜드에 대한 감정적 유대가 상대적으로 약하다. 이들의 1차적 관심사는 최상의 거래를 찾는 것이다. 채팅이나 온라인 포럼에는 잘 참여하지 않고, 온라인 소비 활동에 많은 에너지를 쓰지도 않는다. 그러나 기술적인 진보는 이런 구경꾼들의 습관을 바꿔놓고 있다. 많은 이들이 웹 2.0 사이트를 정보 취득과 엔터테인먼트를 위해 이용하고 있다. 또 구매하려고 하는 제품 정보를 더 많이 얻기 위해 제품의 공식 홈페이지에서 벗어나 웹에 파고들기 시작했다.
 
기업들은 이렇게 점점 더 여러 단계의 고객 에너지와 접촉하고 있다. 대부분의 기업들이 미래에는 고객 에너지의 이용이 더 중요해질 거라고 생각한다. 고객들 또한 이런 트렌드에 적응하고 있지만, 일부는 이런 식으로 관여하는 데 지쳐가고 있다.(그림2) 따라서 기업들은 무언가를 하기 전에 에너지가 충만한 고객들이 누구이며, 그들은 무엇 때문에 그 기업의 브랜드와 상호작용하는지를 반드시 파악해야 한다.

 
고객은 ‘미지의 땅’
많은 기업들은 거래 관계에 있는 고객들 외에도, 이벤트 응모권이나 회원 카드 등에 서명하지 않으려 하는 높은 에너지 수준의 고객들을 파악하고자 애쓰고 있다. 이것이 지식의 차이를 만들어낸다.
 
설문에 참여한 임원들의 절반 이상은 자신의 회사가 비즈니스 면에서 가장 가깝게 얽혀 있는 ‘최고 에너지 고객군’을 찾아내지 못한다고 이야기했다. 금융 서비스에서는 에너지가 넘치는 고객군의 80%가 파악되지 않고 있다. 통신과 소비자 가전 분야에서 그 비율은 각각 70%와 67%에 이른다. 심지어 고객과의 상호작용을 적극적으로 받아들이는 미디어 산업에서도 고객과 ‘동료 수준의 대화’를 시작하는 데 어려움을 겪고 있다. 물론 가장 중요한 이슈는 고객들이 적극적으로 기업 활동에 참여할 때, 이러한 행위가 의미 있음을 알아야 한다는 점이다. 그렇지 않으면 고객은 자신의 에너지를 다른 곳에 집중해버린다.
 
조사 결과에 따르면, 에너지가 충만한 온라인 청중에 대한 기업들의 가설은 정확하지 않다. 예를 들어 많은 기업들은 고객 에너지를 통해 새로운 온라인 세상을 만들어가는 데 도움을 주는 공헌자의 비율을 낮게 평가하고 있다.
 
유통업의 경우, 기업들은 고객 스스로의 평가와는 매우 다르게 고객들을 인식한다. 유통업체는 고객의 13%가 창조자, 14%가 공헌자, 73%가 구경꾼이라고 보고 있다. 그러나 실제 고객 중 50%는 스스로를 공헌자라고 간주하며, 9%는 창조자, 41%는 구경꾼이라고 생각한다. 다른 산업에서도 비슷한 패턴이 나타난다. 특히 미디어와 은행에서 이런 현상이 두드러진다. 전반적으로 전체 고객의 47%가 스스로를 창조자, 혹은 공헌자로 규정하고 있다. 이는 기업들이 인식하고 있는 것보다 20% 정도 높은 수치다.(그림3) 

더 많은 고객들이 더 많이 관여하기를 원한다. 하지만 아직도 기업들이 인지·개발하지 못하는 상당 규모의 고객 에너지가 있다. 고객과 친밀한 연대를 이뤄 얻는 이점을 측정하기는 쉽지 않다. 그러나 이런 고객을 소홀히 하면 더 나은 가치 제안(궁극적으로는 경쟁 우위)을 잃어버릴 뿐만 아니라, 고객이 자사에 등을 돌릴 수도 있다. 이번 조사 참가자들은 2015년까지 고객 에너지로 인해 기업 매출의 16%가 위험에 놓일 수 있다고 응답했다.
 
창조자=가치 창조자
고객 에너지를 더욱 유용하게 활용하기 위해서는 먼저 자사 브랜드와 왕성하게 상호작용하고 있는 5%의 창조자 고객을 이해해야 한다. 창조자는 일반 대중보다 약간 젊고, 교육 수준이 높으며, 브랜드와의 상호작용에 평균적인 소비자들보다 더 많은 시간을 쓴다. 또 창조자와 공헌자는 전형적인 얼리어답터로서 일반 고객층보다 더 높은 제품 만족도를 보인다.

조사 응답자들은 기업의 마케팅 담당자들을 놀라게 할 만한 관심을 보여주기도 했다.(그림4) 대부분의 기업들은 구전(viral) 마케팅이나 이용자 게시판 등의 형태로 나타나는 고객 에너지의 장점을 이해하고 있다. 하지만 창조자와 공헌자는 그보다 훨씬 더 의욕적이며, 따라서 제품의 성능 향상 및 신제품 개발에 기여하는 일이 자신들의 역할이라 생각한다. 이런 고객들은 제품에 대한 입소문을 퍼뜨리는 것뿐 아니라 그 제품에 새로운 가치를 부여하는 일까지 스스로 해야 한다고 여긴다. 애플은 아이폰 및 다른 제품들에 사용되는 오픈 소스 프로그램을 만드는 데 고객 에너지를 활용했다.
 
창조자는 일차적으로 스스로의 재미를 위해 활동한다. 이번 조사 결과에 따르면, 고객의 30% 정도는 단지 그들이 이용하는 브랜드를 위해 적어도 1주일에 3시간을 아무런 인센티브 없이 할애하는 것으로 나타났다.(그림5)

 
고객 에너지 이용하기
혁신적인 기업들은 고객 에너지를 수익 창출에 성공적으로 활용한다. 대표 기업으로 골드코프와 레고를 들 수 있다.
 
골드코프 캐나다 밴쿠버에 있는 세계 최대의 금광회사 골드코프는 빠른 성장세를 보이고 있으며, 전 세계에 9000명 이상의 직원들을 거느리고 있다. 10여 년 전 이 회사는 고전을 면치 못하고, 새로운 금 매장 지역을 찾기 위해 인터넷에 도움을 요청했다. 지질 자료는 매우 귀중하고 비밀스러운 자료임에도, 골드코프는 자사의 캐나다 소유 땅 200㎢에 대한 지질 자료를 공개했다. 그리고 50만 달러의 상금을 내걸고 광산의 위치를 찾는 대회를 열었다.
 
전 세계의 지질학자, 학생, 수학자, 군인 등 1000여 명이 대회에 참가해 110곳의 후보지를 찾아냈다. 이 중 절반은 골드코프에서도 찾지 못한 지역이었고, 227t 이상의 금을 그곳에서 새로 발견했다. 골드코프는 이처럼 고객의 에너지를 이용함으로써 훨씬 적은 비용으로 더 빨리 새로운 금 매장 지역을 탐사할 수 있었고, 50만 달러의 상금으로 수억 달러의 결실을 얻었다. 인터넷으로 고객들을 끌어들임으로써 최소 비용으로 고객 에너지의 장점을 활용했다.
 
레고 1950년대 유럽에 레고가 처음 나온 이후, 전 세계 어린이들은 형형색색의 레고 플라스틱 블록을 갖고 놀며 자랐다. 그런데 가전제품 사용이 늘어나면서 2000년 이후 레고의 매출 성장은 둔화됐고, 레고는 회사의 전략에 대해 다시 고민하게 됐다.
 
새로운 시도로, 레고는 고객들에게 권한을 주고 이들을 제품 개발에 참여시키는 수단으로 인터넷을 활용하기로 했다. 그에 따라 공장의 소프트웨어를 공개해 고객들이 가상의 레고 모델을 만들어볼 수 있도록 하고, 온라인 갤러리를 열어 서로의 창작물을 공유할 수 있게 했다. 또한 온라인 뷰티 콘테스트에 참여하기 위해 필요한 모든 부속 프로그램들을 한 세트의 소프트웨어로 구성해 온라인에서 판매했다. 레고 마니아들이 서로 교류하고 토론하며 자신들의 웹페이지에 아바타까지 만들 수 있는 온라인 소셜 네트워크 ‘마이 레고’도 선보였다. 레고는 제품 구매라는 고객의 전통적인 역할을 해치지 않으면서, 영리하게 비즈니스 목적으로 고객 에너지를 활용하는 방법을 찾아냈다.
 
웹 2.0 기술에 투자하기
웹 2.0은 많은 형태의 웹 기반 커뮤니케이션을 가능하게 했다. 덕분에 더 많은 사람들이 온라인에서 다양한 경험을 하게 해주는 소셜 네트워킹 사이트, 위키, 블로그 등의 서비스를 이용하고 있다. 인터넷은 단순히 정보를 얻는 채널을 넘어 창조와 협업이 이뤄지도록 하고 있다.
 
웹 2.0의 광범위한 가능성을 인지하게 된 기업들이 가장 먼저 던지는 질문은 ‘그것을 어떻게 활용할 것인가’다. 그에 대해 우리는 다음과 같은 방법을 제안한다.
 
전략을 명확히 하라. 요즘 아무런 수익이 없거나 불필요한 웹에 투자하는 사례가 너무 많다. 웹 시스템 비용이 과거보다 저렴해지고는 있지만, 명확한 전략이나 제대로 된 방법이 없다면 그런 비용은 그냥 사라져버린다. 따라서 기업은 웹 2.0 전략을 통해 무엇을 이루고자 하는지, 각기 다른 성향의 이용자들이 어떻게 웹 2.0을 이용하게 될지 명확히 해야 한다. 그럼으로써 추가 비용이 생기는 것을 줄일 수 있다. 특히 디자인이나 제품을 개선하기 위해, 혹은 콘텐츠에 대한 직접적인 책임을 지기 위해 웹 2.0을 활용하는 에너지 높은 고객들을 참여시킴으로써 비용 절감 효과를 기대할 수 있다.
 
고객을 세분화하라. 기업은 웹 2.0을 활용해 온라인에서 영향력을 갖게 된 고학력 고객이 누구인지, 그들이 좋아하는 것과 싫어하는 것이 무엇인지를 심층적으로 알아낼 수 있다. 이를 통해 가장 영향력이 있는 창조자와 공헌자를 찾아내고, 이들의 잠재적 동기와 구경꾼들의 잠재적 동기를 구별할 수 있다. 그러고 나서 기업은 정말 중요하고 의미 있는 것들을 중심으로 웹 2.0 애플리케이션을 디자인해야 한다. 성공적인 서비스를 제공하기 위해서는 창조자와 공헌자를 위한 인센티브를 만들어 그들의 에너지를 웹사이트에 쏟아부을 수 있도록 하고, 이를 통해 일반 대중들이 보기에도 매력적인 사이트를 만들어야 한다.
 
특정 이용자들을 위한 채널을 디자인하라. 다양한 에너지 수준을 가진 다양한 유형의 이용자들 각각에 맞게 채널을 디자인하면, 기업의 메시지가 목표 고객에게 도달할 가능성이 높아진다. 웹 2.0 플랫폼이 창조자로 하여금 그들의 에너지를 분출할 수 있도록 동기부여를 하느냐, 혹은 구경꾼들을 끌어들일 정도의 재미와 편리함만으로 호소하느냐에 따라 근본적인 차이가 생긴다.
 
적절한 기술을 제공하라. 세계적인 수준의 고객 서비스는 의미 있는 정보와 탄탄한 검색 기능의 제공 여부에 달려 있다. 블로그와 포럼은 사람들이 전형적인 문제에 대한 해결책을 찾을 때 도움을 주고, 그 과정에 보다 사교적이고 재미있는 요소를 더할 수 있다. 델과 같은 웹 2.0 선구기업은 웹 기반 포럼을 활용해 서비스를 지원하고, 고객 서비스를 개선하고 있다.
 
[GP TIP] 고객 에너지: 위협인가 기회인가?
 
대부분의 기업들이 고객 에너지를 여전히 위협으로 인식한다. 소비자가 온라인에서 제품 정보를 찾은 뒤 구매는 오프라인에서 하던 지난 10여 년간의 구매 결정 패턴에 근거해, 많은 기업들은 ‘고객 에너지가 많은 위험 요소를 갖고 있다’고 생각한다. 소매 유통업, 통신업, 자동차 산업, 금융권 역시 이렇듯 고객에게로 힘이 이동하는 현상 때문에 부정적 효과가 나타날 것으로 보고 있다. 한편 규제를 많이 받는 설비 산업은 아직 고객 에너지의 위협을 확신하지 못하고 있다.
 
그렇지만 몇몇 산업은 인식을 바꿨고, 고객 에너지를 위한 수익 창출(고객과 손잡고 돈을 벌거나 비용을 줄이는 식으로) 가능성을 알아보고 있다. 고객을 연구개발(R&D)에 참여시키는 기업의 비용 절감 가능성은 엄청나다. 미디어 산업에서는 고객들을 편집자, 시민 기자, 작곡가, 영화 제작자 등으로 활용하려 한다. 미디어 기업들은 손수제작물(UCC)을 이용해 새로운 고객들을 끌어들이고, 그들에게 이 흥미로운 콘텐츠를 판매하고 싶어 한다. 이들은 최대 9% 정도 비용을 절감하게 해줄 것으로 보인다.
 
소매 유통업체는 고객 에너지의 매출 성장 가능성에 관심을 갖고 있다. 이들은 이용자 추천을 통한 매출이 대략 10%, 온라인 고객 서비스 플랫폼(self-help platform)을 통한 매출이 8% 정도라고 보고 있다. 이로 인해 기업이 부가적으로 얻는 이점은 고객에 대해 더 잘 알게 되고, 서로 의견을 교환하는 높은 에너지 수준의 고객을 갖게 됨으로써 고객 서비스를 개선할 수 있다는 점이다.
 
에너지를 이용하라
인터넷은 고객과 회사 모두에 많은 것을 제공할 수 있지만, 여전히 개선할 점이 있다. 기업이 고객 에너지의 희생자가 되지 않으려면, 고객 에너지를 받아들여 제품 및 서비스 개선을 위한 동력으로 활용해야 한다. 아울러 가장 중요한 고객과 공정한 파트너십을 형성하는 데 그 에너지를 써야 한다. 그 결과 매출과 서비스가 나아지고 신제품이 빠르게 시장에 자리잡는 등 고객과 회사 모두 이득을 볼 수 있다.
 
마르틴 파벨(martin.fabel@atkearney.com)은 AT커니 베를린 사무소 파트너이며, 마르틴 존넨샤인(martin.sonnenschein@atkearney.com)은 부사장이다. 안티예 세스터(antje.sester@atkearney.com)는 AT커니 빈 사무소 컨설턴트이며, 라스 골레스탄(lars.golestan@atkearney.com)은 베를린 사무소 컨설턴트다.
 
편집자주 이 글은 글로벌 컨설팅사 AT커니가 발행한 아티클 ‘Customer Energy’를 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기