‘어리석은 농부’라는 우화가 유대인에게 전해 내려온다. 한 농부에게 두 마리의 닭이 있었다. 한 마리는 매우 건강하게 잘 자랐지만, 다른 한 마리는 늘 비실비실하기만 했다. 농부는 어떻게 하면 쇠약한 닭을 잘 키울까 고민한 끝에 나름 기발한 해결책을 떠올렸다. 건강한 닭을 잡아 죽을 끓여 병약한 닭에게 먹이기로 한 것이다.
이 이야기는 단순한 우스개가 아니다. 많은 기업들이 범하고 있는 전략적 오류를 날카롭게 풍자한 블랙 유머라 해석해도 큰 무리가 없다. 많은 기업들이 경쟁력 없는 제품들을 생산 판매하기 위해 우량 제품들을 희생양으로 삼고 있기 때문이다.
소비재 기업인 A사를 보자. 이 회사는 총 200여 개의 제품을 판매하고 있다. 판매량 상위 5개 제품의 매출 합은 7000억 원에 이르는 반면, 하위 150개 제품의 매출액은 3700억 원에 불과하다. 즉 상위 5개 제품의 품목당 매출액은 1400억 원이지만, 하위 150개 제품의 품목당 매출액은 약 25억 원밖에 되지 않는다.
혹자는 하위 150개 제품도 적지 않은 매출을 창출하고 있으니 무엇이 문제냐고 반문할 수도 있다. 하지만 현실을 세심히 살펴보면 여러 문제점을 발견할 수 있다.
첫째, 열등 제품이 우량 제품의 매출을 잠식한다. 고객은 동일한 카테고리 내에서 하나의 제품만을 선택해 구매한다. A사에는 특정 카테고리 내에 신규 수요를 창출할 만큼 충분히 세분화되거나 차별화되지 않은 제품들이 다수 존재한다. 고객에게 너무 많은 선택 가능성을 주면 이에 따른 혼란이 생긴다. 고객이 구매를 포기하거나, 우량 제품 대신 열등 제품을 선택할 수도 있다. 이때 우량 제품의 매출이 줄어든다.
둘째, 우량 제품이 창출한 이익을 열등 제품이 소진한다. 열등 제품은 적은 판매량 때문에 개발, 생산, 물류, 판매에서 규모의 경제를 창출하기 어렵다. 마진 또한 극히 낮아 상당수가 적자를 면치 못한다. 때문에 우량 제품이 창출한 이익의 일부는 열등 제품을 유지하는 데 필요한 비용으로 활용될 수밖에 없다.
셋째, 열등 제품의 판매를 위해 우량 제품이 희생된다. 기업이 경쟁력이 낮은 제품을 도소매점을 통해 유통시키려면 유통업체들에게 그만큼의 혜택을 제공해야 한다. 당연히 유통업체들은 고객들에게 인기가 높은 우량 제품의 가격 할인이나 끼워팔기 등의 판촉 지원을 반대급부로 요구한다. 이는 우량 제품의 수익성과 브랜드 가치를 훼손한다.
넷째, 마케팅 자원의 분산으로 우량 제품의 육성이 어렵다. 제한된 마케팅 예산이나 인력으로 200여 개에 달하는 제품을 세심히 관리하기란 사실상 불가능하다. 관리의 복잡성이
기하급수적으로 늘어나기 때문이다. 이런 경우에는 상대적으로 안정적인 성과를 올리고 있는 우량 제품에 대한 마케팅이 안일하게 전개되기 쉽다. 광고 및 판촉 예산 등이 제품별로 잘게 쪼개지고 나누어짐에 따라 실효성 없는 마케팅 활동이 남발된다. 결과적으로 영업 사원이나 고객 모두 별다른 관심을 갖지 않는 제품들이 늘어나는 악순환 구조가 나타난다.
이런 현상은 왜 일어나는 것일까? <그림1>은 어떤 이유로 제품 품목이 난립하는지, 그 결과는 무엇인지를 보여준다. 모든 기업은 성장 및 수익 극대화라는 목표를 위해 끊임없이 신규 사업에 진출하고 새로운 제품을 내놓는다. 문제는 이런 활동이 고객 가치 혁신보다는 단순한 외형 확대나 경쟁 제품 모방에 그칠 때가 많다는 점이다. 150개에 달하는 A사의 열등 제품들 중 상당수는 경쟁사의 혁신 제품에 대응하기 위해 만든 반사적 모방 제품이거나, 고객에 대한 오해와 무지에서 비롯된 불필요한 확장 제품이다.
물론 모든 새로운 시도가 항상 성공할 수는 없다. 따라서 그 시도가 충분한 성과를 내지 못하거나, 향후에도 성과를 내기 어렵거나, 비효율이 일정 수준을 넘어섰다고 판단될 때에는 이를 구조적으로 개선하는 일이 필요하다. 하지만 이를 제대로 시행하는 기업은 드물다. 150개에 달하는 제품군을 재정비해야 한다는 보고에 A사 담당 임원은 다음과 같이 반응했다. “아, 그것도 매우 중요하지만 일단 다른 신제품을 내놓고 그 제품의 영업 실적을 관리하는 일이 더 급하네.” 참으로 안타까운 일이 아닐 수 없다.
난립하고 있는 제품 포트폴리오를 우량 제품 위주로 재정비하는 일은 기업의 수익성 극대화를 위해 꼭 필요하다. 하지만 이 같은 제품 품목 최적화는 최고경영자(CEO)의 강력한 의지와 체계적인 실천 방안이 없으면 현실화되기 어렵다. 경영진의 강한 의지가 없으면, 이를 시행해야 할 일선 관리자가 자신의 시급한 일상 업무 때문에 이를 소홀히 하기 쉽다. 전략적이고 합리적인 접근 방법이 없으면, 조직 내외부의 이해관계자들을 충분히 설득시키기 어렵다. 그렇다면 제품 품목 최적화를 위한 체계적 접근 방법은 무엇일까? 단계별로 살펴보자.
