오스발 M. 비엘란 Xynteo Ltd. 회장, 로버트 채프먼 우드 미국 새너제이주립대 전략경영 교수
IBM은 최신 기술을 시장에 내놓기 위해 15만 명의 직원과 주주들을 참여시켰다. 이들이 겪고 이뤄낸 어려움과 성공은 우리에게 중요한 교훈을 준다.
6개국에서 8개의 연구실과 3000명의 연구원을 거느리고 있는 IBM연구소는 세계 최대의 기업 연구기관이다. IBM의 샘 팔미사노 회장은 연구 진행 상황을 살피기 위해 매년 미국 뉴욕주 요크타운 하이츠에 있는 본사를 방문한다.
2006년 초 팔미사노 회장이 연구실을 방문했을 때 열정에 찬 연구진은 그에게 새로 개발한 모든 기술을 보여 주었다. 한 가지 기술은 날씨를 정밀하게 예측해 한 동네에서 이웃동네보다 눈이 얼마나 더 내리는지 알려주는 것이다. 이를 통해 학교 관계자들은 휴교 여부를 결정할 수 있다. 쇼핑객들이 웹상에서 3차원(3D) 가게에 들러 3D 시제품을 볼 수 있게 해주는 인터넷 구축 기술도 있다. 새로운 소프트웨어 프로그램은 연설을 실시간으로 번역할 수 있다. 사람의 통역 없이도 중국의 CCTV나 중동의 알자지라 방송에 영어로 자막을 실을 수 있다.
시연 후 당시 IBM의 수석연구원이던 폴 혼과 연구 분야의 최고정보책임자(CIO)인 캐시 레이저가 팔미사노 회장을 만났다. 혼은 “그가 대단히 흥분해 있었다”고 전했다. 그는 이미 다음 도전을 생각하고 있었다. IBM이 항상 비효율적으로 다뤄온 난관을 성공적으로 이겨내 기술을 상업화하는 방법을 찾는 것이었다. “팔미사노 회장은 ‘이 물건들을 시장에 좀 더 빨리 선보일 수 있는 참신한 방법을 당장 찾아보자’고 말했지요.” 팔미사노 회장은 34만6000명의 유능한 직원들과 함께라면 새 기술로 만든 제품을 시장에 더 빨리 내놓을 방법을 찾을 수 있을 것이라고 생각했다.
경영진은 혁신을 촉진하기 위해 ‘잼(Jam)’이라는 아이디어를 냈다. IBM의 내부 용어인 잼은 온라인에서 ‘대규모로 이뤄지는 회의’를 뜻한다. IBM은 조직을 통합하기 위해 2001년 처음 잼을 개발했다. 점점 많은 직원이 IBM 사무실보다 집이나 고객사에서 일하고 있었다. IBM 인트라넷 상의 웹 페이지와 연결된 내부 게시판들의 집합체인 잼은 모든 게 중앙에서 관리되고 중요한 질문에 대해서는 사흘 이내에 답변을 찾을 수 있는 시스템이다. 사람들은 이를 통해 값진 아이디어를 내는 것은 물론 자신이 중요한 일에 참여하고 있으며, 누군가가 자신의 의견을 경청해 준다는 느낌을 받았다. 처음부터 잼은 수만 명의 사람들이 한꺼번에 참여할 수 있음을 보여 주었다. 2001년 열린 잼에는 5만2000개의 제안이 올라왔다.
잼이 계속될수록 IBM의 가치가 명확해졌으며, 회사 운영을 개선할 만한 좋은 아이디어들이 나왔다. 어마어마한 양의 게시물을 검토하기 위해 만든 정교한 시스템으로 회사는 중요한 활동들을 시작할 수 있었다.
그러나 새로운 기술 착수를 촉진하기 위한 잼은 좀 달랐다. 연구원들이 개발한 기술을 이용해 돈을 벌 수 있는 아이디어들은 막연하기만 했다. IBM처럼 큰 회사에서 충분히 이익을 낼만한 신사업을 개발하는 과정에는 상당한 난관들이 발생했다. 기술을 이익으로 바꿀 방법을 찾으면서 IBM은 잼 시스템에 전보다 더 많은 것을 요구하게 됐으며, 회사 미래에 더 중요한 결과를 가져오길 기대했다. 팔미사노 회장이 바란 대로 많은 사람이 잼에 참여한다면 기술 혁신을 증진할 가장 큰 온라인 프로젝트가 될 수 있었다.
2006년 ‘이노베이션 잼’은 사흘씩 두 과정으로 진행되었다. 우리는 잼의 결과에 따라 1억 달러를 받는 프로젝트를 진행했다. 그 프로젝트는 잼이 상당히 성공적임을 보여 주었다. 그것은 문제를 드러내고 해결하며, IBM의 기술을 이용하는 새로운 방법들을 지원했다. 여기에는 15만 명의 IBM 직원과 가족, 협력업체, 고객(67개사), 대학 연구원이 참여했다. 104개국에서 잼에 접속한 참가자들은 하루에 24시간 내내 대화했다.
그러나 이노베이션 잼 경험은 그 성공만큼이나 그것이 보여 주는(그리고 IBM이 극복하고자 애쓰는) 어려움도 중요하다. 아이디어는 지속적인 대화를 통해 샘솟거나 구체화되지 않는다. 사실 각각의 제안을 건설적으로 발전시키는 참가자는 매우 드물다. 이노베이션 잼은 IBM 네트워크에서 나온 상당량의 아이디어들을 통해 만들어지며, 잠깐 관심을 가진 몇 가지 생각들을 바탕으로 인위적으로 대화를 끌어가지 않도록 계획적으로 고안됐다. 그러나 합의를 인위적으로 몰고 가는 조직원이 없다면 대화는 자발적인 합의로 흐르지 않는다.
온라인으로 대화할 때보다는 그 후에야 새로운 비전이 더 많이 나타났다. IBM은 용의주도한 프로세스를 신중히 개발하여 잼의 각 단계 이후에 발생하는 아이디어를 수확하는 데 사용했다. 임원진을 비롯한 몇 명이 수십만 개의 게시물을 걸러내는 데 몇 주가 걸렸다. 리더들은 그렇게 함으로써 그들이 핵심이라고 여기던 아이디어들을 뽑아내고 실무자들과 함께 그것들을 일관적인 사업 개념으로 엮을 수 있었다.
