언택트 시대 영업 키워드 ‘인사이드 세일즈’

Based on, “The business-to-business inside sales force: roles, configurations and research agenda” (2020) by Sleep, Stefan, Andrea L. Dixon, Thomas DeCarlo, and Son K. Lam in European Journal of Marketing, 54 (5), 1025-60.


무엇을, 왜 연구했나?

‘인사이드 세일즈(Inside Sales)’는 영업 및 마케팅 프로세스 과정에서 얻어진 고객의 정보를 이용해 계약 확률이 높은 고객을 ‘아웃사이드 세일즈(Outside Sales)’ 담당자에게 연결해주는 업무다. 쉽게 말해 전시회, 세미나, 명함, 홈페이지, 콜센터 문의 등 다양한 경로를 통해 잠재 고객을 확보하고 이들을 대상으로 전화 통화나 e메일 등으로 가망 고객 여부를 파악한 다음, 해당 정보를 아웃사이드 영업팀에 전달한다. 이를 통해 영업 담당자는 대면과 협상을 통해 실제 계약 작업까지 완료할 수 있게 된다. 인사이드 세일즈는 주로 B2B(Business to Business) 기업이 진행하는데 최근에는 콜드 콜(Cold Call)을 통해 예상 고객사의 담당자를 찾아주는 일(Profiling)까지도 인사이드 세일즈의 영역으로 간주되고 있다. 그만큼 인사이드 세일즈에 대한 관심이 높고 투자 또한 점점 더 많이 이뤄지고 있다.

최근 인사이드 세일즈 산업은 매년 7.5% 성장했는데 이는 아웃사이드 세일즈가 0.5% 성장한 것과 비교된다. 한 연구에 따르면 인사이드 세일즈가 아웃사이드 세일즈에 비해 40∼90%가량 비용 절감 효과가 더 크게 나타났다. 세일즈 조직의 효율을 높이고, 고객에 대한 서비스 커버리지를 높이기 위해 글로벌 IT 기업을 중심으로 인사이드 세일즈 조직을 늘리고 있다. 인사이드 세일즈의 수요가 늘어나면서 인사이드 세일즈를 전문으로 대행하는 에이전시 기업까지 나오고 있는 상황이다.

조지아 그위넷대 연구진은 인사이드 세일즈가 크게 성장하고 있음에도 불구하고 학계에서 관련 연구가 이뤄지지 않고 있음을 지적하며 인사이드 세일즈의 역할과 방향성을 구축하고자 했다. 구체적으로 인사이드 세일즈 담당자의 역량이 아웃사이드 세일즈 담당자의 역량과 어떻게 다른지, 인사이드 세일즈의 조직 성격은 어떠한지를 분석하고 앞으로의 연구 주제를 제시했다.

무엇을 발견했나?

먼저 연구팀은 인사이드 세일즈가 텔레마케팅 및 아웃사이드 세일즈와 어떻게 다른지를 간략히 정리했다. 흔히 텔레마케팅은 인사이드 세일즈와 같은 것으로 간주되는데 텔레마케터는 정형화된 코멘트를 고객에게 전달하고 제한된 판매 업무를 수행하며 고객과의 관계 형성에는 관심을 두지 않는다. 반면 인사이드 세일즈 담당자는 고객과 연계돼 적응적 판매(adaptive selling)를 하며 판매 후 서비스, 고객 관계 관리 등의 업무를 한다. 또한 아웃사이드 세일즈 조직 및 마케팅 조직과도 긴밀하게 협력한다. 아웃사이드 세일즈는 필드 세일즈(Field Sales)라고도 불리며 고객과의 대면 영업을 하는 것을 말하는데 인사이드 세일즈 담당자가 원격으로 일하는 것과 대조된다.

위와 같은 인식을 바탕으로 2가지 연구 질문을 던졌다. 첫째, 인사이드 세일즈와 아웃사이드 세일즈의 역할과 역량 차이는 무엇이며, 기술의 역할은 무엇인가? 둘째, 기업은 어떠한 수준으로 인사이드 세일즈 조직을 운영할 수 있으며 각각의 경우 전략적 운영적 이익과 비용은 무엇인가? 이를 위해 파일럿 테스트와 두 차례의 인터뷰 작업을 수행했다.

분석 결과 고객 관점에서 봤을 때 인사이드 세일즈 담당자는 아웃사이드 세일즈 담당자 수준의 역량이 요구됐다. 그동안은 아웃사이드 세일즈 담당자의 보조자 역할로 여겨졌으나 이제 판매 스킬, 관계 스킬, 적성, 조직적 스킬 측면에서 동등한 수준을 갖춰야 한다고 생각한다. 그러면서도 애널리틱스나 SNS, CRM 등에 대한 기술적 지식이 더 많을 것으로 인지됐다. 아웃사이드 세일즈는 나이가 들고 경험 많은 이미지를 가졌으나 인사이드 세일즈는 경험은 다소 부족하지만 젊은 느낌을 줬다.

인사이드 세일즈 조직의 경우는 4단계로 구분될 수 있었다. 1단계는 인바운드로 들어오는 문의만 처리하는 수준이며 2단계는 아웃바운드 세일즈를 위해 잠재 고객을 발굴해주는 수준의 조직이다. 3단계는 아웃바운드 세일즈 조직과 성과와 보상을 공유하는 수준이며 4단계는 아예 아웃바운드 세일즈 조직과 독립적으로 세일즈 활동을 펼치는 수준이다. 단계가 올라갈수록 인사이드 세일즈 담당자에게는 많은 업무가 주어지겠지만 적은 보상, 인센티브 책정의 어려움, 높은 퇴사율, 일부 고객의 반발이 관건이 될 것으로 나타났다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

전 세계적인 코로나19의 확산으로 인해 영업 환경은 급변했다. 영업사원이 고객과 상호 교류하는 방식도 완벽한 변화를 요구한다. 대면 미팅과 출장이라는 단어는 사라졌고, 줌이나 팀즈, 구글미트와 같은 화상 회의 시스템이 그 자리를 대체했다. 영업 방식이 바뀌자 그동안 간과했던 시장에 대해 새롭게 돌아보는 계기가 만들어지기도 하고, 대리점이나 총판 같은 채널 중개인들을 교체하려는 움직임도 크게 늘고 있다. 메타버스나 소셜네트워크 같은 가상 환경에서 고객을 안내해 자사의 제품과 서비스를 선보이는 능력도 중요해졌다. 당연히 영업사원에게 요구되는 역량도 새롭게 정의된다.

인사이드 세일즈는 지금과 같은 언택트 시대에 가장 부합하는 영업 형태일 수 있다. 비록 대면을 하지는 못해도 전화를 통해 상황을 점검하고, e메일을 통해 유용한 정보를 제공할 수 있기 때문이다. 국내 12번째 유니콘 기업이 된 센드버드(Sendbird)의 김동신 대표는 “미국과 같이 면적이 큰 나라는 굳이 대면을 하지 않고, 전화만으로 영업 마무리(closing)까지 할 수 있다”고 말한 바 있다. 논문에서 말한 4단계가 이미 현실화됐음을 보여준 사례다. 이는 더 이상 미국만의 이야기는 아닐 것이다.


김진환 가천대 경영대학원 겸임교수 verhoyansky@gachon.ac.kr
필자는 고려대 산업공학과를 졸업하고 동 대학 기술경영전문대학원에서 석사와 박사를 받았다. 외국계 대기업과 국내 스타트업 기업에서 13년 이상 영업과 사업 개발 업무를 담당했다. 영업사원 40명을 인터뷰해 『팔자생존』이라는 책을 펴냈으며 세일즈 혁신과 스타트업 스케일업을 연구 중이다. 현재 영업 혁신과 디지털 트랜스포메이션에 대해 강의하고 있다.