자율성과 권한 위임을 중심으로 성과 지표를 ‘피버팅’하라

Article at a Glance

코로나19가 장기화하면서 많은 영업 조직이 일하는 방식의 변화를 겪고 있다. 일하는 방식이 변함에 따라 성과지표에 대한 재정의, 변화가 필요한 시점이다. 또한 성과를 측정하고 이를 평가 관리하려는 인사, 전략부서와 실제 업무를 수행하는 영업 조직 간의 갈등 역시 표면화되고 있다. 결국 포스트 코로나 시대에 영업 조직의 성과를 평가하려면 기존과 다른 접근 방식이 필요하다. 특히 성과지표의 측정에 대한 관점, 지표 선정, 평가 방식 등이 달라져야 한다.

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코로나19로 인해 영업 조직의 성과지표 선정, 측정과 평가, 관리에 대한 고민이 깊어지고 있다. 사회적 거리 두기로 미팅 등 정상적인 영업 활동을 하지 못하는 상황이 장기화되는데도 실적이 크게 떨어지지 않는 기업들도 있다 보니 기업 내부에서 ‘영업 무용론’에 가까운 반응이 나오기도 한다. 개인의 노력으로 결과가 달라지는 게 아니라면 영업의 성과나 결과 측정은 어떻게 해야 할까. 기업의 고민이 깊어질 수밖에 없는 상황이다.

사실 영업 활동의 효율성에 대한 의구심은 과거부터 있어왔다. 영업이라는 활동 자체가 개인의 역량에 의해 결과가 좌지우지되는 업무이기도 하고 회사 외부에서 개별적으로 이뤄지는 경우가 많다 보니 경영진이나 회사의 경영지원 부서에서는 영업 직원이 영업을 제대로 하고 있는지 알 수 있는 길이 거의 없었다. 그저 실적이 좋으면 영업을 잘하고 있다고 생각할 뿐이었다. 그러다 보니 자연스럽게 많은 기업이 단순히 실적 이외에 다양한 성과지표를 영업사원들에게 부여해 이들의 영업 활동을 관리하려는 시도를 해왔다. 반면에 영업 조직은 “영업은 성과로 말하는 조직인데 관리부서에서 불필요한 통제와 측정을 하려고 한다”고 불만을 표해왔다. 이런 갈등은 이전에도 많았지만 영업에도 ‘뉴노멀’이 요구되는, 이른바 ‘코로나 시대’를 계기로 갈등이 증폭되는 모양새다.

그렇다면 이런 시기에 영업 조직의 성과지표는 어떻게 관리하는 것이 맞을까? 선행돼야 하는 것은 성과지표 측정과 평가를 바라보는 관점의 전환이다. 그다음 코로나 이전에 설정한 영업 활동을 측정하는 지표가 제대로 작동하고 있는지 체크해야 한다. 마지막으로, 적절한 영업 조직 대상 평가 및 피드백 방법의 변화이다. 그럼 영업 조직의 성과지표를 어떻게 설정하고, 또 어떤 이슈들을 해결해야 하는지 실제 사례를 통해서 살펴보자.

CASE STORY
*스토리 구성은 실제 현장 기업 사례를 토대로 하되 일부 세부 내용/정보를 각색한 것입니다.

병원에 의료 장비를 판매하는 C사 영업사원으로 근무하는 김 대리는 올해부터 회사가 하루 4번 고객 방문(기존 및 신규 고객)을 의무화하면서 하루 종일 서울시내를 돌아다니느라 정신이 없다. 문제는 방문이 매출로 바로 이어지지 않는다는 점이다. 더욱이 코로나19 사태로 대면 영업이 어려워진 요즘은 하루 4번이라는 숫자를 채우는 것도 쉽지 않다. 김 대리의 경우 대형 병원이 주요 고객처이다 보니 무작정 고객을 찾아가는 것보다는 기존 고객을 관리하고 신규 고객 확보를 위해 마케팅 활동을 펼치는 것이 오히려 더 효과적이라는 생각을 하고 있다. 게다가 기존 고객의 경우 수시로 장비 점검 등의 병원 관련 이슈로 호출을 해대니 이를 뿌리치고 다른 곳을 방문하는 것은 쉽지 않다.

‘하루 4번 고객 방문’이란 지표가 추가된 이유는 작년부터 경영진이 전략 과제로 영업 조직의 성과지표를 개선하라고 지시했기 때문이다. 경영진의 지시에 인사 및 전략 조직이 타 헬스케어 업종에 적용되는 일일 방문 횟수를 주요 지표로 선정하면서 이런 결과물이 탄생했다. 영업사원들은 팀장에게 “말도 안 되는 성과지표”라고 항의했지만 “위에서 하라고 하면 해야지. 요즘 분위기도 안 좋은데 괜히 목소리 내지 말자”고 오히려 질책을 받았다. 결국 무의미하게 고객사를 방문하거나 거짓으로 일지를 꾸미는 경우가 생겨났다. 방문지표는 단순 보상뿐만 아니라 영업 마케팅 비용의 할당에도 영향을 미치는 요소였다. 그러다 보니 영업사원 입장에서는 거짓이라도 관리를 해야 하는 지표가 된 것이다.

물론 주기적인 고객 방문은 새로운 기회를 만들 수 있고, 기존 고객 관리 차원에서도 도움이 될 수 있다. 하지만 C사는 고가의 의료 장비를 판매하는 회사다 보니 무작정 고객을 방문하기보다는 적절한 타기팅을 통해 선별적으로 고객을 방문해 장비 시연 등을 하는 것이 고객 만족도도 높이고 추가 매출로 이어질 확률이 높다. 그럼에도 불구하고 단순히 평가 및 통제의 툴로서 KPI가 적용된 것이라고 영업사원들은 느끼고 있다.