달팽이 두 마리가 한 줄로 책상 위를 기어간다고 생각해 보자. 먼저 기어가는 달팽이는 책상 표면과의 마찰 때문에 꽤 많은 힘을 소모해야 한다. 반면에 뒤이어 따라가는 달팽이는 앞의 달팽이가 묻혀 놓은 점액 덕분에 손쉽게 전진할 수 있다.
이것이 바로 기업들이 다른 회사의 경영 사례·제도를 모방하는 이유다. 모방은 기업이 더 적은 비용과 위험을 감수하면서도 더 빨리 성과를 얻을 수 있게 해 준다. 맨스필드 등의 연구에 따르면 남의 제품을 모방해 시장에 내놓는 데 걸리는 시간은 독자적으로 제품을 개발할 때보다 약 70%나 짧다고 한다. 모방은 또한 ‘선진 기업들의 최신 경영 트렌드를 발 빠르게 도입하는 회사’란 이미지를 가져다 주고, 새로운 제도 도입이 실패하더라도 이에 대한 책임전가나 회피가 쉽다는 ‘장점’도 지니고 있다.
경영 사례·제도의 모방은 HR 분야에서도 활발하다. 머서 컨설팅의 2003년 조사에 따르면 기업이 보상 정책에 대한 의사결정을 내릴 때 가장 많이 활용하는 자료는 외부 벤치마킹(응답자의 79%)이었고, 그 다음은 자료로 정리된 우수 사례(best practice, 61%)였다.(복수응답)
글로벌 스탠더드 도입, 과연 효과적인가
이와 같은 이유로 기업들은 선진 기업의 경영 트렌드, 소위 글로벌 스탠더드에 많은 관심을 기울인다. 그러나 기업 경영, 특히 HR에서 무분별하게 글로벌 스탠더드를 좇는 것은 사실 많은 위험을 내포하고 있다. ‘사람’과 깊은 연관이 있는 HR 제도는 기업 고유의 전략과 기업문화, 경영진의 철학, 구성원의 가치관 등과 연계되어야 하기 때문이다.
게다가 현재 HR에서 글로벌 스탠더드로 여겨지는 제도의 대부분은 미국 기업에서 온 것이다. 따라서 미국 기업과 문화와 전략이 다른 기업들이 ‘글로벌 스탠더드’를 받아들일 경우 무리가 생길 수밖에 없다. 1990년대 후반에 미국 기업 사이에서 성과주의가 각광을 받을 때 이를 그대로 도입했다가 큰 부작용만 일으킨 후지쓰가 대표적인 사례다.
후지쓰는 1992년 사상 최초의 적자를 기록했다. 이 회사 경영진은 당시 세계 기업들의 벤치마킹 대상이던 미국 실리콘밸리를 시찰하면서 성과주의, 즉 성과에 대한 보상 차등이 위기를 해결할 수 있을 것이라고 판단했다. 1993년 후지쓰는 일본 대기업 최초로 성과주의를 도입했다. 나이나 서열보다는 실력을 강조했으며, 엄격한 목표관리와 급여차등화를 실시했다. 그러나 △내부적으로 평가의 공정성에 대한 불만이 증폭됐고 △성과주의를 앞세워 적용해야 할 중간관리자들이 오히려 성과주의 적용의 사각지대에서 성과와 무관하게 높은 평가와 급여를 받는 도덕적 해이를 보였으며 △여전한 사내의 파벌주의는 성과주의 정착의 걸림돌이 됐다. 후지쓰의 성과주의는 결국 이직률과 급여만 올려놓은 채 실패했다.
이렇게 무조건적인 글로벌 스탠더드 추구가 부작용을 불러오고, 심지어 자사의 강점을 약화시키는 사례까지 발생하자 최근에는 ‘우리만의 방식’을 지속적으로 운영하는 소수의 기업들이 주목을 받기 시작했다.
Going My Way를 하는 기업의 유형
1. 유행에 흔들리지 않는 철학
우선 경영 기법의 유행에 편승하지 않고, 자사의 경영 철학에 맞는 제도를 지속적으로 꿋꿋하게 운영하는 기업들을 예로 들 수 있다.
세계 37개국에 지사를 두고 있는 글로벌 헤드헌팅사 에곤 젠더가 대표적인 사례다. 에곤 젠더는 성과주의를 강조하는 대부분의 헤드헌팅이나 컨설팅 회사와 달리 파트너급에 대한 ‘연공주의’를 고집하고 있다. 이 회사는 전사적 이익에 대해 공동 배분하는 성과급(shares of the profit)을 모든 파트너에게 동일한 금액으로 지급한다. 또한 이익 분배 성과급(profit share)의 경우 재원의 60%는 모든 파트너에게 동일 금액, 나머지 40%는 연공(seniority)에 따라 차등 지급한다.
경쟁 업체들은 이런 보상 정책이 우수 인재 유지 확보에 문제를 일으킬 수도 있다며 우려의 눈초리를 보낸다. 그러나 에곤 젠더는 뛰어난 컨설턴트를 영입하는데 큰 어려움이 없다. 또 동종 업계의 평균 이직률(30%)보다 훨씬 낮은 인재 유출(이직률 2%)을 보이고 있다.
에곤 젠더가 이런 보상 정책을 실시하는 배경에는 ‘헤드헌팅 업계에서는 컨설턴트가 고객과 친밀한 네트워크를 형성하는 것이 조직성과 향상에 필수적이며, 이러한 네트워크는 오랜 근무 경험을 통해 비로소 구축될 수 있다’는 철학이 자리하고 있다. 즉 이 회사는 성과를 창출하는데 있어 연공이 매우 중요하다고 판단했기 때문에 꿋꿋하게 연공제를 고집하고 있는 것이었다. 실제로 에곤 젠더 컨설턴트의 대부분은 평균 재직기간 12년 이상의 베테랑들이다. 이들은 오랜 근무 경험을 바탕으로 수백 개의 회사, 수천 명의 임원진과 끈끈한 네트워크를 형성하고 있다.
