McKinsey Quarterly

데이터 분석으로 MLB 우승 거머쥔 휴스턴

274호 (2019년 6월 Issue 1)

Article at a Glance
메이저리그 최약체 팀으로 불렸던 휴스턴 애스트로스가 창단 56년 만에 우승하는 놀라운 성과를 거뒀다. 2011년 휴스턴 구단장에 취임한 제프 루나우가 도입한 데이터 분석 기법 덕분이다. 그는 데이터 분석기법 자체를 거부하는 선수들이 이 상황을 이해할 때까지 기다렸고, 분석기법과 야구를 모두 이해해 효과적으로 선수들을 도울 수 있는 코치들도 등용했다. 구단 내 다양한 이해관계자가 쌓아놓은 사일로를 타파하는 등 조직문화를 개선하기 위해 힘썼다.

편집자주
이 글은 맥킨지 쿼털리 2018년 10월 호에 실린 ‘How the Houston Astros are winning through advanced analytics’를 전문 번역한 것입니다.



휴스턴 애스트로스(Houston Astros)는 지난해 월드시리즈 마지막 7차전을 승리로 장식하면서 길고 험난했던 여정에 종지부를 찍었다. 이는 휴스턴이 구단 창단 56년 만에 처음으로 거머쥔 메이저리그(MLB) 우승컵이었다. 불과 4년 전, 162개 경기 중 111패라는 참담한 전적을 기록했던 팀이 이룬 쾌거였다. 그렇다고 휴스턴이 승리를 하기 위해 엄청난 돈을 쓴 것도 아니었다. 휴스턴 애스트로스 선수들의 연봉 총액은 시즌 개막일 기준으로 메이저리그 30개 구단 중 18위에 속한다. 이는 지난해 월드시리즈 경쟁자이자 선수들 몸값이 가장 비싼 LA 다저스 연봉 총액의 고작 50%(약 1억1800만 달러)에 해당하는 수치다.

이들의 우승은 한순간에 이뤄진 것이 아니다. 수년 동안 고도의 데이터 기술을 바탕으로 훈련한 덕분이다. 휴스턴 애스트로스의 단장인 제프 루나(Jeff Luhnow)는 원래 맥킨지 출신으로 세인트루이스 카디널스(St. Louis Cardinals)의 부대표로 있다가 2011년 휴스턴 구단장으로 영입됐다. 그는 조직에 합류한 순간부터 데이터를 기반으로 휴스턴의 야구 시스템을 새롭게 가동해 구단 재건 작업에 돌입했다. 분석 기법은 선수 선정에서부터 경기를 할 때 선수 포지션을 정하는 방법까지 현장 의사결정의 근거가 됐다. 큰 변화를 이끄는 시도들이 대부분 그렇듯이 그의 이런 노력은 성적 그 이상의 의미를 지닌다. 루나와 그의 스태프들은 데이터를 수용하는 조직문화를 구축하고, 데이터 내용을 해석해 선수와 코치에게 의미 있는 아이디어를 제시하고, 데이터의 잠재력을 완전히 실현하는 데 방해가 되는 이기적이고 폐쇄적인 사일로 문화를 타파해야 했다.

2018년 2월, 맥킨지의 아론 드 스멧(Aaron De Smet)과 앨런 웹(Allen Webb)이 스프링캠프 중 잠시 짬을 낸 루나 구단장을 직접 만났다. 휴스턴 애스트로스가 메이저리그 최하위 팀에서 정상의 자리에 등극하는 데 데이터가 어떤 역할을 했고, 다른 많은 팀도 점점 더 분석 경쟁에 돌입하는 상황에서 휴스턴이 현재의 기세를 이어 나가기 위해서는 어떻게 해야 할지 그의 견해를 듣기 위해서였다. 이제 메이저리그 야구에서 분석은 단순한 통계와 데이터 마이닝을 뛰어넘어 인공지능까지 결합하는 시대가 됐다.



2011년 구단에 합류했을 당시 분석기법으로 평가한 휴스턴의 강점과 약점은 무엇이었나요?

당시 휴스턴은 분석기법에는 전혀 관심이 없었습니다. 그냥 전통적인 스카우팅 조직이 있었죠. 휴스턴은 좋은 선수들을 영입하고 육성하는 데 발군의 실력을 보여 왔습니다. 제가 팀을 넘겨받았을 당시에도 댈러스 카이클(Dallas Keuchel)이나 조지 스프링어(George Springer), 호세 알투베(José Altuve) 같은 뛰어난 선수들이 있었으니까요. 하지만 분석 역량으로 휴스턴을 평가하자면 단언컨대 최약체에 속했죠.


기존 인력들이 새로운 변화를 순순히 받아들였나요?

아니요. 야구 조직 하나에는 코치부터 스카우터, 또 그동안 구단과 계약을 맺은 수백 명의 선수까지 수많은 인력이 있습니다. 그들이 바로 변화를 수용하지는 않았습니다. 나는 그들이 분석의 어떤 요소들을 받아들이기까지는 참고 기다려야 했습니다. 코치나 선수들의 협조 없이는 변화가 일어날 수 없으니까요.


팀을 어떻게 설득했나요?

우선 스카우트 부문에서 결정권을 가진 사람들부터 설득해야 했습니다. 트레이드든, 드래프트든 선수 영입을 결정하는 사람들이 올바른 정보를 통해 좋은 결정을 내려야 하니까요. 빅 리그에 속해 있든, 마이너리그에서 도약을 꿈꾸든 코치와 선수들의 행동을 바꾸는 게 특히 어려웠습니다. 경기 날짜를 결정하거나 선수 라인업과 수비 구성, 또 선수 홍보 방향까지 그 모든 결정에 정보를 사용하고 그들의 행동을 바꾸는 일 말입니다. 그런 것들이 어려웠고 다들 어느 정도 능숙해지기까지 3∼4년이 걸렸습니다. 그래도 저는 운이 좋은 편이었어요. 구단주가 기꺼이 지원해줬어요. 솔직히 말하면 그런 전략에 전념할 수 있는 환경을 마련해 줬습니다. 미식축구나 농구, 축구 같은 다른 스포츠에서도 비슷한 전략을 시도해 왔지만 2∼3년 만에 포기하는 경우가 많았거든요. 결국 제풀에 꺾이더라고요.


사람들이 주로 어떤 변화들을 불편해 하던가요?

아주 좋은 예가 하나 있습니다. 투수 한 명이 마운드에 섰다고 해봅시다. 그가 공을 던지겠지요. 그 공이 타자의 배트를 맞고 날아가 투수의 바로 뒤로 떨어집니다. 거긴 투수가 선수 생활을 한 이후로 늘 유격수가 자리 잡고 있던 자리죠. 근데 갑자기 거기에 있던 유격수가 사라진 겁니다. 왜냐하면 데이터를 분석해 보니 유격수가 베이스 반대편에 서 있어야 한다는 결과가 나왔거든요. 이렇게 바꾸면 투수 개인에게는 엄청난 실책으로 이어집니다. 평소 같으면 아웃 됐을 공이 땅에 떨어져 굴러가 점수를 내는 상황이 나오거든요. 그리고 그게 고스란히 투수의 개인 기록으로 남는 거죠.

부정적인 일은 사람들의 뇌리에 더 잘 남습니다. 과거처럼 유격수를 배치해 상대 타자가 친 공을 잡았다면 공을 친 타자를 잡고 원 아웃으로 끝났겠죠. 하지만 새로운 방식이 도입된 후에는 상대편 타자가 친 공을 마침 거기 서 있던 2루수가 잡아 재빨리 베이스를 밟으면 더블플레이가 가능한데 투수가 그런 건 잘 기억하지 못하거든요. 그런 장점은 인정받지 못하고 나쁜 결과들에 대해서만 비난을 하더라고요.

그러다 보니 투수들에게 새로운 방식이 옳다는 걸 설득하기 어려웠습니다. 기존 방식과 너무 다르니까요. 다들 이건 아니라고 여기는 겁니다. 자신들이 리틀야구단에서 뛰던 시절부터 으레 수비수들이 서 있던 자리에 언제부턴가 선수가 없으니까요. 투수들이 더그아웃을 노려보면서 내야수 위치를 변경한 코치들에게 도끼눈을 하더라고요. 아예 내야수들을 노려보는 선수들도 있고요. 그러다 보면 시간이 지나면서 결국 다들 원래 있던 위치로 돌아가게 됩니다. 첫해는 그렇게 끝났습니다.

두 번째 해가 2013년이었는데 그때부터는 변화를 위해 좀 더 단호해지기로 했습니다. 코치들도 처음 몇 달간 제 역할을 톡톡히 해냈고요. 근데 다시 내야수들 사이에서 불만이 나오기 시작했습니다. 자신의 수비 위치에서 더블플레이를 위해 움직이는 데 익숙하지 않았거든요. 투수들도 불평하기 시작했어요. 그러다 보니 휴스턴이 시즌 초 몇 달간은 수비 교체가 가장 많은 팀이었는데 시즌 말에는 그냥 평균 수준이 됐습니다. 코치들도 변화를 밀어붙이고 선수들의 반발을 막아내려는 의지가 약해졌고요.

2014년은 스프링캠프 중 메이저리그 소속 투수들과 내야수 모두를 한방에 소집하고 데이터를 공유하기로 했습니다. 선수들이 반발하면 다른 팀으로 이적할 수도 있어서 좀 위험한 일이었죠. 하지만 깨달은 게 있었거든요. 선수들의 행동을 정말로 바꾸려면 그런 변화가 그들에게 진짜 도움이 되는지, 그리고 어떻게 도움이 되는지를 선수들 스스로 납득해야 한다는 걸 말이에요.

그러자 놀라운 순간이 왔습니다. 젊은 투수 중 하나가 여전히 저희 의도를 이해하지 못한 채 계속 불평을 하더라고요. 이건 어떻고, 저건 어떻고 하는 식으로요. 근데 생각을 바꾼 베테랑 투수 중 한 명이 그 젊은 선수에게 이렇게 말하더라고요. “이 봐. 결국은 네 평균 자책점(ERA)1 을 낮추는 데 도움이 될 거라고. 네 선수 경력을 향상할 수 있는 좋은 기회인데 좀 더 진지하게 대해야 하지 않겠어?” 일단 선수들이 분석 같은 새로운 툴을 옹호하기 시작하면 상황이 완전히 역전됩니다. 더 이상 선수들을 밀어붙일 필요가 없으니까요. 그냥 끌어당기면 됩니다. 그렇게 되면 분석이라는 기술이 선수들에게 발휘하는 영향력은 무궁무진해지거든요.


굉장한 이야기네요. 듣다 보니 경영계에서 자주 등장하는 주제 하나가 떠오르네요. 분석 데이터를 가지고 그 내용을 실무자들이 이해하도록 옮길 수 있는‘통역사’들의 필요성이 자주 언급되거든요.

그렇고 말고요. 저희도 마이너리그에서 똑같은 결정을 했습니다. 리그별로 코치를 한 명씩 더 뽑기로 했죠. 훈련용 펑고를 칠 줄 알고, 타격용 공도 던질 줄 알고, SQL 프로그램을 다뤄야 한다는 걸 자격 조건으로 내걸었습니다. 이 바닥에서 그런 사람을 찾는다는 게 쉬운 일은 아니었지만 좋은 후보들을 꽤 많이 만날 수 있었습니다. 대학 야구에서 선수로 뛰고 마이너리그에서 1년 정도 몸담은 사람 중 기술적 배경을 갖고 있으면서 분석 기법을 어느 정도 이해할 수 있는 사람들이었죠.

그래서 어떻게 됐냐면 리그별로 선수들이 신뢰할 수 있고, 경기 전이나 후에 선수들과 컴퓨터 앞에 함께 앉아 그들의 타격이나 스윙에 대해 다양한 차트를 가지고 세부적으로 분석할 수 있는 코치들을 확보하게 됐습니다. 왜 우리가 선수에게 스윙 전에 팔을 조금 더 올리라는 건지, 왜 마운드 위에서 타자에게 위치를 조금 변경하라는 건지, 또는 볼을 어떤 식으로 던지라고 하는건지 훨씬 더 자세히 설명할 수 있게 된 거죠. 같은 유니폼을 입은 누군가가 팀의 진정한 일원이 돼 같은 버스를 타고, 함께 식사를 하고, 싱글에이(Single A, 미국 프로야구의 마이너리그 중 루키리그 다음 등급-역주) 선수들이 생활하는 숙소에 함께 머무르면 신뢰가 점점 굳어지게 됩니다. 옆에서 자신을 돕는 진정한 조력자로 느껴지니까요.

대단한 일이었죠. 그런 변화가 약 2년에 걸쳐 일어났고 저희는 비로소 깨달았습니다. 더 이상 그런 탈바꿈 과정이 필요 없다는 걸요. 팀의 타격 코치들과 투수 코치들, 매니저들이 이제 필요한 기술적 역량을 완전히 갖추게 됐으니까요. 아까 말한 통역을 할 수 있게 된 거죠. 게다가 코치와 선수로서 경력을 쌓아 온 진정한 야구인이기도 하고요.

기본적으로 이런 인재들이 코치가 됐고, 우리는 그들을 매년 휴스턴으로 데려옵니다. 그리고 타격 회의라는 걸 하죠. 3일간 진행되는 회의에서 우리는 선수들의 타격에 대해 논의하면서 모든 분석 데이터와 새로운 기법들을 모조리 제시합니다. 투구나 수비에 대해서도 동일한 회의를 엽니다. 매니저들에 대해서도 회의를 하고요. 또 의료진도 휴스턴에서 일주일을 꼬박 보냅니다. 말 그대로 지속적인 교육 프로그램이라고 할 수 있어요. 전년도 경기에서 나타난 선수들의 문제를 분석하는 저희의 방식입니다. 올해에는 어떤 프로그램으로 선수들에게 도움을 줄 수 있을지 늘 고민합니다. 그런 프로그램이 저희에겐 아주 효과적이었습니다.


그게 휴스턴이 경쟁 우위를 얻게 된 비결일까요?

우리가 하는 야구는 제로섬 산업에 속합니다. 물론 다른 업계 종사자들도 많이들 그렇게 느낄 겁니다. 누군가가 유리해지면 이론상 다른 누군가는 불리해집니다. 우리가 이기면 다른 누군가는 패배합니다. 이제는 분석적 통찰력을 경기장에 제대로 투입할 줄 아는 능력이 야구계에서 경쟁의 중심이 됐습니다. 그리고 다시 한번 말하지만 그걸 조직 차원에서 해 나간다는 게 가장 어렵습니다. 왜냐하면 적어도 처음에는 선수들이 달가워하지 않거든요. 코치들도 원하지 않을 겁니다. 야구 구단이라는 시스템에는 약 150명의 직원과 200명의 선수가 속해 있습니다. 그중에는 고등학교를 졸업하지 않은 사람들도 있고요. 영어를 못하는 사람들도 있습니다. 그 자체도 다루기가 상당히 까다로운 집단인데 그들 눈에 정상적이지 않은 어떤 새로운 것을 적용해야 합니다. 게다가 매체나 다른 조직, 오랫동안 야구에 몸담았던 이들의 비난까지 감수해야 합니다. 사람들은 뭔가 다른 것을 보면 일단 부정적인 반응을 보이니까요.

솔직히 말해서 이러한 사람들을 신경쓰지 않고 타격과 투수 코치들이 더 개방적이고 진보적인 조직으로 탈바꿈할 때 새로운 시도가 뿌리를 내리기 시작해요. 그리고 그런 변화는 5∼10년 후 우리의 경쟁 우위를 얻는 근간이 될 겁니다. 경기장에서 선수들의 행동을 바꾸고, 새로운 정보 및 기술을 평가하고 활용하는 방식을 변화시키는 것은 상당히 어려운 일입니다. 실제로 고통스러운 작업이었고 오랜 시간이 걸렸습니다. 근데 그건 다른 구단들이 모방할 수 없는 역량입니다.



실제로 단행한 조직 개편에 대해 구체적으로 설명해주실 수 있나요?

전통적으로 야구계에는 사일로 현상(silos effect, 한 조직 내 다양한 구성원들이 서로 담을 쌓고 교류하지 않는 현상-역주)이 있었습니다. 마이너리그에 속한 각 리그도 선수 개발에 있어 각자 사일로를 쌓고 있었습니다. 구단의 파이프라인 안에서 선수들과 코치들의 이동을 관리하는 감독들도 마찬가지였습니다. 선수 스카우팅팀은 오로지 고등학생과 대학 선수들이 속한 아마추어 리그에만 관심이 집중돼 있습니다. 인터내셔널팀의 경우에는 선수 기용에 대부분의 시간을 쓰고 선수 개발에는 아주 조금 관여합니다. 그리고 프로 스카우트팀도 있는데요. 그 사람들은 다른 구단에서 트레이드할 만한 프로 선수들에게만 눈독을 들입니다. 구단의 부문마다 그런 사일로들이 구축돼 있었습니다. 게다가 요즘은 계속 성장하고 있는 스포츠의학팀이나 프론트 오피스 그룹도 있어요. 구단에서 일반 관리를 담당하는 팀인데 그들에게도 자신들만의 경제 원리가 존재하더라고요.

그런 팀들이 모두 막힘 없이 공조해 나가야 합니다. 게다가 신중하게 접근해야 할 다기능 조직들도 많습니다. 또 조직을 운영하다 보면 해마다 어느 정도 애로사항이 따르거든요. 하지만 우리 구단에는 이제 각 부문의 임원들이 함께하는 협력 그룹까지 있습니다. 각자 책임지는 영역은 다르지만 다 같이 열심히 머리를 맞댑니다. 저희는 구단 수뇌부 조직도 구조적으로 개편했고, 상부에서 각 리그, 거기 소속된 선수들로 이어지는 커뮤니케이션 방식도 바꿨습니다.

이제는 외국 선수와 국내 선수 영입, 또 프로 선수 영입을 모두 한 그룹에서 담당하고 있습니다. 그러다 보니 모든 스카우트 활동에 있어서 구단의 인재 등용 철학을 한 사람이 주입하고 지휘합니다. 선수 양성 그룹도 마찬가지입니다. 도미니카공화국에 있는 유소년 아카데미에서 16살짜리 소년들을 훈련하는 것부터 저스틴 벨랜더(Justin Verlander)나 댈러스 카이클 같은 빅리그 선수들을 훈련하는 것까지 한 팀이 모두 책임집니다. 어떤 선수든 그들에게 요구되는 자질과 사용하는 기술은 비슷하니까요. 우리가 하는 일들은 그 선수의 실력 수준이 아니라 앞으로 얼마나 나아질 수 있을지 개선 가능성에 따라 이행돼야 합니다. 그리고 스포츠의학 & 퍼포먼스라는 그룹이 있는데요. 거기 속한 직원들은 기본 의료와 관련된 일뿐 아니라 정신력 훈련, 그러니까 선수들의 정신력을 조절하고 근력을 키우는 방법까지 관리합니다. 그쪽 분야와 관련된 기술들도 엄청나게 많고 요즘 경기 양상을 빠르게 변화시키고 있습니다.


앞으로 어떤 변화가 예상되나요?

인공지능과 빅데이터 기술의 결합이 조만간 야구계에도 큰 파장을 일으킬 것 같습니다. 아직은 표면만 건드리는 상태지만요. 구단 기밀과 관련돼 있어서 경쟁자들에게 노출되는 공간에서 논하진 않겠습니다. 하지만 휴스턴은 그 분야에 큰 투자를 하고 있습니다. 다른 클럽들도 마찬가지일 거예요. 잠재력이 정말 큰 분야니까요. 요즘은 모든 야구장 시설에 레이더와 비디오가 설치돼 있습니다. 메이저리그만 그런 게 아니라 마이너리그나 대학 야구, 심지어 고등학교 야구단들도 그렇습니다.

요즘 저희는 경기장에서 벌어지는 일들을 전부 알 수 있습니다. 경기장에서 벌어지는 투구와 배팅 상황을 다 꿰차고 있죠. 몇 년 전에는 상상조차 하지 못했던 정보들을 갖게 됐습니다. 그 모든 정보를 가지고 모델을 개발하는 게 앞으로 팀의 성패를 좌우하게 될 겁니다. 그쪽에서 경쟁 우위를 얻어야 합니다. 그런 기술들을 가장 먼저 활용하는 것은 물론이고 거기서 얻은 결과들을 다른 팀보다 더 빨리 경기에 적용해야 합니다. 우리가 어떤 경쟁력을 가지든 다른 클럽들이 따라잡는 건 시간 문제니까요.


그럼 어떻게 해야 계속 선두를 유지할 수 있을까요?

속도가 관건입니다. 평가와 실행의 속도 말입니다. 그게 저희의 성공을 지켜 줄 핵심 요소입니다. 저희도 내부적으로 ‘최첨단’ 구단이 되는 것에 대한 이야기를 나눕니다. 어느 정도 상처를 겪고 멍이 남는다는 것도 알고 있습니다. 그런 상처가 없다면 그저 평범한 주루 플레이와 똑같거든요. 주자가 1루에 있는 상태에서 우전 안타가 나왔는데 1루 주자가 3루까지 달려가는 법이 절대 없다면 그 선수는 충분히 공격적이라고 할 수 없습니다. 3루까지 가지 못하면 승점을 낼 가능성도 없으니까요. 저는 새로운 기술을 재빨리 적용하고 거기서 경쟁력을 최대한 쥐어짜는 것도 똑같다고 생각합니다. 그 과정에서 어떤 시행착오도 겪지 않는다면 그 기술을 그다지 공격적으로 활용하지 않은 게 됩니다.

그 기술의 이점이 분명해질 때까지 기다리면 너무 늦습니다. 먼저 뛰어들어야 합니다. 스스로 이점을 만들어 내야 합니다. 기술과 데이터가 진짜 그렇게 중요한지 직접 그 속에 뛰어들어서 살펴보지 않으면 다른 누군가가 먼저 그렇게 할 겁니다. 그럼, 이미 늦었는데 이런 식으로 생각하겠죠. ‘아, 우리가 그렇게 했었어야 하는데. 우리 회사가 먼저 했었어야 하는데. 우리 팀이 그 방법을 먼저 터득했어야 했는데…’ 하고 말입니다. 물론 패스트 팔로어가 되는 게 효과적일 수도 있습니다. 새로운 기회를 통해 진짜 수혜를 받으려면 퍼스트 무버가 되거나 패스트 팔로워가 돼야 합니다. 기다리기만 하면 손해를 볼 뿐입니다. 그런 사람들이 할 수 있는 건 리더를 따라잡는 게 전부니까요.


더 나은 의사결정을 위해 조직 안에서 분석, 두뇌, 마음을 결합하려고 하시나요?

야구에서는 선수를 평가할 때 늘 경험과 판단과 지혜가 필요합니다. 위대한 선수들을 만드는 데는 소프트 요소들도 아주 많이 작용하니까요. 리더십, 열망, 의지, 장애 극복 능력처럼 말이죠. 선수의 정신력을 키우는 데 활용 가능한 과학적 기법들도 아주 많습니다. 근데 그게 어려운 일이거든요. 그래서 늘 선수들과 함께 있으면서 저희에게 의견을 줄 수 있는 코치들이나 스카우트 매니저, 구단 직원들에게 의지하려 합니다. 그들의 생각이 정말 중요하니까요. 게다가 기술과 분석을 통해 나온 정보들을 사람들의 의견과 결합했을 때 최고의 실적을 얻는다는 사실도 입증됐고요. 그중 하나만으로는 차선의 결과를 얻을 뿐이죠.

그런 것들을 어떻게 결합시키느냐가 중요합니다. 말처럼 쉬운 일은 절대 아니죠. 고등학생 선수들의 경우에는 전문가들의 의견에 비중을 더 많이 둡니다. 어린 선수들은 전력을 추적할 만한 분석 데이터나 정보가 부족하거든요. 3년간 SEC(Southeastern Conference)에 속해 있고 케이프(Cape) 여름 리그를 두 번 뛴 선수 같으면 아주 많은 정보를 갖게 됩니다. 2 그 선수가 앞으로 어떤 식의 플레이어가 될지 예측할 수 있죠.

그런 정보와 의견들을 체계적으로 결합하는 게 중요합니다. 그 정보를 우리가 어떻게 활용하고 있는지를 커뮤니케이션하는 것도 그만큼 중요하고요. 직원들의 의견을 우리가 실제로 활용하는 이유를 직원들이 알아야 합니다. 그런 정보들을 통해 구단의 신인 드래프트 명단에서 해당 선수의 순위가 조금 올라가기도 하죠. 그렇다고 정해 둔 다른 선수들 대신 그 선수를 선발할 정도는 아니지만요. 그런 일을 담당하는 직원들이 필요한 정보를 얻을 수 있는 아주 다양한 피드백 루프가 있었으면 합니다. 그래야 시간이 지나면서 그 사람들이 더 많은 프로세스와 결과들을 접하게 될 테니까요.


이러한 프로세스가 좋은 결과로 이어지는 것이군요.

정답은 정말 중요한 것들을 계속 측정해 나가는 겁니다. 미래에 당신의 성공을 이끌 원동력이 무엇인지, 그런 원동력을 위해서는 어떤 것들을 추적해야 할지, 또 그 과정을 어떤 식으로 가속화할지 판단해야 하니까요. 빠른 의사결정을 위해서는 그 과정에서 어떤 장애물들을 부딪치게 될지도 확실히 예견해야 하죠. 직면하게 될 장벽들과 극복하는 방법들을 파악해야 합니다. 결국 올바른 사람들을 확보하고, 그들로부터 다양한 의견을 듣고, 그 모든 자료를 종합해서 올바른 의사결정을 내리는 일이 관건입니다.

그건 더 이상 가치가 없는 파이프라인에 속한 작업들은 중단해야 한다는 것을 의미하기도 합니다. 그런 일들로 자원이 낭비될 테고, 그런 프로젝트는 어느 순간 새로 제안된 프로젝트보다 가치가 떨어질 테니까요. 그래서 중단 결정을 내리는 게 중요합니다. 어떤 관행이 과거에 효과적이었다고 해서 미래에도 그렇다는 보장은 없습니다. 그런 결정에 관여하는 사람들과 자주 대화하고 그 과정에 올바른 정보를 활용하면 의사결정 속도를 높일 수 있습니다. 그리고 조직이 그런 식으로 내린 결정이 분야별 담당자들이 내리는 개별적 결정보다 더 나은 판단이라는 것을 직원들이 깨닫게 되면 새로운 시스템이 전반적으로 효과를 내고 있다는 확신이 조직 전체에 확립될 수 있습니다.

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com
동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기