SR6. 애자일 실패 패턴 분석

업무방식을 개편하는 것이라고요?
애자일은 사고방식을 바꾸는 겁니다

259호 (2018년 10월 Issue 2)

Article at a Glance
애자일은 단순한 업무방식의 변화가 아니라 사고방식(Mindset)의 변화를 수반해야 한다. 조직 구성원들이 애자일에 대한 근본적인 철학과 원리를 제대로 이해하지 못한 상태에서 단순히 특정 프랙티스만 도입하게 되면 별다른 효과를 못 느끼거나 조직원들의 저항만 불러일으키기 쉽다. 애자일 도입이 실패하는 원인은 다음과 같다.
1. 애자일 마인드셋을 도외시한 프랙티스와 도구 중심의 애자일 적용
2. 톱다운 중심의 성급한 애자일 확산
3. 애자일 업무 환경의 부족
4. 잘못된 애자일 코치의 선정

애자일이 제시하는 철학과 조직 문화는 직원들에게는 내재적인 동기를 부여하면서 업무 효율성을 높이고 관리자에게는 보다 나은 리더가 될 수 있도록 지원하는 것이다. 이런 애자일의 철학이 기업 경영에 적용돼 성과가 나타나면서 이제는 소프트웨어 개발 조직을 넘어 하드웨어 개발이나 마케팅, 인사 등과 같은 일반적인 업무에도 애자일이 많이 활용되는 추세다. 하지만 애자일은 전통적 업무 방식과 많은 차이가 있다 보니 처음 애자일을 접하는 조직에서는 이를 성공적으로 적용하기 쉽지 않다. 소프트웨어 분야만 하더라도 애자일에 대한 부정적 경험을 갖고 있는 사람들이 많다 보니 거부감 또한 상당하다. 많은 경우 애자일을 단순히 기술적 혹은 관리적 업무 방식의 변화로만 쉽게 생각하고 도입했다가 별다른 효과도 보지 못하고 직원들에게 업무만 가중시킨 경험이 있기 때문이다. 예를 들어 애자일 방식에서 가장 보편적으로 활용되는 프랙티스 중에 ‘데일리 스탠드업(Daily Stand Up) 미팅’이라는 것이 있다. 아침에 팀 구성원들이 간단하게 업무 관련 미팅을 하는 활동으로 매우 쉽게 적용할 수 있는 것처럼 느껴지지만 막상 적용하려고 하면 많은 현실의 벽에 부딪치게 되는 것이 일반적이다. 이 미팅의 원래 목적이 팀 구성원들 간의 업무 조율과 상호협력을 촉진시키는 활동인데 잘못 활용되면 쓸데없이 아침 시간을 빼앗는 활동으로 전락하기 쉽기 때문이다.

애자일 방식에는 업무를 효율적으로 수행하는 데 도움이 되는 여러 가지 관리적·기술적 프랙티스들이 포함돼 있다. 하지만 이것이 효과적으로 실행되기 위해서는 지난 수십 년 동안 기업 경영을 지배해온 패러다임의 변화가 요구된다는 것을 흔히들 간과한다. 많은 애자일 전문가가 지적하고 있지만 애자일은 단순한 업무 방식의 변화가 아니라 사고방식(Mindset)의 변화에 가깝다. 따라서 조직 구성원들이 애자일에 대한 근본적인 철학과 원리를 제대로 이해하지 못한 상태에서 단순히 특정 프랙티스만을 도입하게 되면 별다른 효과를 못 느끼거나 조직원들의 저항만 불러일으키기 쉽다. 다음은 국내외 현장에서 애자일 적용 시 나타나는 대표적인 실패 패턴들을 정리한 내용이다.



애자일 마인드셋을 도외시한 프랙티스와
도구 중심의 애자일 적용
애자일 마인드셋에는 서번트 리더십과 수평적인 조직문화, 직원에 대한 존중 같은 기존 기업문화와는 거리가 있는 철학들이 담겨 있다. 그러다 보니 조직에서 이런 부분을 선뜻 받아들이기 어려워한다. 그래서 많은 기업이 이러한 부분은 도외시한 채 애자일 프랙티스와 이를 지원하는 도구 중심으로 도입하는 경우가 많다. 하지만 해외에서 애자일이 기업 혁신을 위한 방법론으로 자리 잡은 것은 애자일이 추구하는 사고방식의 변화 때문이지 프랙티스와 도구가 아니다. 단순히 애자일 프랙티스와 도구를 쓴다고 해서 해당 조직이 애자일 조직이라고 얘기할 수는 없는 이유가 여기에 있다. 특정 프랙티스와 도구 활용이 도움이 될 수 있는 부분도 있지만 애자일이 추구하는 온전한 효과를 누리기는 어렵다. 이런 조직은 형식적으로만 애자일을 활용할 뿐이다.

앞서 언급했던 데일리 스탠드업 미팅 같은 활동도 관리자의 마인드셋이 바뀌지 않은 상태에서 수행하게 되면 팀원들로부터 심한 저항을 받으면서 본래의 목적을 달성하지 못하게 된다. 왜냐하면 전통적인 사고방식을 가지고 있는 리더들은 이러한 미팅을 업무 상황을 보고받고 필요한 지시를 내리는 통제 형태의 미팅으로 인식하기 때문이다. 반면에 애자일 리더는 팀원들의 애로사항을 지원하는 데 초점을 맞추며 지시보다는 팀원들이 자기 주도적으로 협력해 일할 수 있도록 유도한다. 데일리 스탠드업 미팅은 자칫 팀원들이 압박받는다는 느낌을 가질 수 있기 때문에 리더는 세심하게 신경을 써야 한다.

애자일은 [그림 1]처럼 애자일 가치와 원리를 기반으로 해서 각 조직에 맞는 프랙티스를 선별해서 적용해야 한다. 국내에서 애자일을 선도적으로 도입했던 많은 조직이 별다른 효과 없이 중도에 흐지부지됐다. 애자일 마인드셋에 대한 별다른 고민 없이 몇 가지 프랙티스만 해보고 “우리와는 안 맞는 방식이네” 하고 포기했기 때문이다.

톱다운 중심의 성급한 애자일 확산
해외에서 애자일 도입 성공 사례가 보고되면서 일부 경영진은 애자일을 조직 내에 빨리 도입해 성과를 얻고 싶은 욕망을 갖게 된다. 그래서 과거에 했던 방식처럼 파일럿 형태로 1∼2개를 수행해보고 이를 표준화해서 다른 모든 팀에 확대 적용하려고 한다. 문제는 내부에 애자일 역량이 부족한 상태에서 서둘러 확산할 때 나타난다. 애자일은 전통적인 관리 방식과는 크게 다르다 보니 처음 적용할 때 시행착오가 많이 발생한다. 따라서 이런 시행착오를 줄이기 위해서는 애자일 지식과 경험이 풍부한 코치의 가이드가 필수적이다. 애자일 코치는 전통적인 팀이 애자일을 적용할 때 발생하는 여러 가지 문제들을 해결할 수 있게끔 지원하는 역할을 수행한다. 하지만 기존 조직에 있는 사람들이 단순히 2∼3일 교육을 받는다고 해서 애자일 코치의 역할을 제대로 수행하기는 어렵다. 애자일에 대한 지식뿐만 아니라 다양한 경영기법과 프로세스 지식, 코칭 및 퍼실리테이션 등 경험적 스킬이 뒷받침돼야 하기 때문이다. 또한 ISO 및 SPICE, CMMI와 같은 글로벌 표준에서는 조직에 새로운 프로세스를 확산할 때 표준 프로세스에 대한 테일러링(tailoring) 개념을 강조한다. 하지만 애자일은 마인드셋과 원리를 기반으로 프랙티스들을 확대 적용하는 것이지 표준화된 프로세스를 테일러링하는 개념으로 접근해서는 안 된다. 따라서 팀마다 적용하는 프로세스는 제각기 다를 수 있다. 팀마다 구성원의 역량이 다르고, 업무 성격이 다르기 때문이다. 전통적인 프로세스 관리 개념이 중앙집중화된 것이라면 애자일은 가이드만 제시하고 자치권을 허용하는 분권화에 가깝다.

애자일을 처음 도입하는 조직에서 애자일을 확산하기 위해서는 프로세스 관리 역량을 가진 애자일 코치의 양성이 필수적이다. 애자일 역량이 부족한 코치는 마인드셋의 전환도 잘 안 돼 있을뿐더러 애자일을 잘못 적용할 여지가 높아 조직원들의 저항을 불러일으키기가 쉽다. 그래서 해외에서는 전문적인 외부 애자일 코치를 초기 단계부터 활용하고 있으며 애자일을 확산할 때도 내부 애자일 코칭 역량이 향상될 때까지 지속적으로 코칭받는 경우가 많다. 1

만약 조직에서 외부 애자일 코치의 도움 없이 자체적으로 애자일을 적용하려 한다면 전담 인력을 지정해서 차근차근 역량을 향상해야 한다. 애자일은 성급하게 확산하는 것보다 작은 성공 스토리를 만들어 입소문이 나게 하는 것이 바람직한 방법 중 하나다.

애자일 업무 환경의 부족
최근에 기업에서 활발히 활용되고 있는 디자인싱킹(Design Thinking)이나 학습조직(Community of Practices), 린스타업(Lean Startup) 같은 경영 기법들은 기본적으로 애자일과 근본 철학을 공유하고 있다. 구글이나 페이스북, GE, 삼성전자 같은 글로벌 기업에서는 신제품을 개발하는 프로젝트에 [그림 2]처럼 디자인싱킹과 린스타트업, 스크럼을 잘 융합해 활용하고 있기도 하다.

하지만 이러한 애자일 방식이 조직 내에 뿌리내리기 위해서는 단순히 개발 관련 조직의 변화만으로는 어렵다. 프로젝트 예산 관리 방식이나 구성원들의 평가 방식, 근무환경 등과 같은 업무환경 요소들이 변화하지 않으면 애자일이 지속적으로 뿌리내리기가 어렵기 때문이다. 프로젝트 예산 수립과 관련해서도 문제가 생긴다. 대부분의 조직이 연 단위로 예산을 수립하고 집행에 있어서도 불확실성을 용납하지 않는 등 경직성이 높기 때문에 유연한 예산 계획 수립이 어렵다. 하지만 이렇게 해서는 변화하는 비즈니스 상황을 따라잡기 어렵다. 만약 직원들로부터 좋은 아이디어가 나왔는데 이를 실행하기 위해 예산 승인에서 집행까지의 과정이 6개월 이상이 걸린다면 적기에 제품 출시가 불가능해진다. 또한 프로젝트의 특성에 따라 불확실성이 높고 낮은 것이 있을 수가 있으므로 예산 변경의 유연성이 보장될 필요가 있다.



구성원들의 평가 방식에도 변화가 필요하다. 아직도 많은 조직이 랭킹 시스템에 기초한 상대평가 방식을 고수하고 있다. 이 방식은 나름대로 장단점이 있지만 조직 내의 협업 환경을 저해하는 요소가 존재한다. 따라서 애자일같이 공동 책임과 상호 협업을 중시하는 업무 환경과 상대평가제도는 잘 부합하지 않는다. 최근에 몇몇 기업들은 이런 문제를 인식해서 아예 직원평가 자체를 없애고 직원들과 자주 대화하고 피드백을 주는 형태로 평가 방식을 바꾸고 있다. 직원 평가 방식에 정답은 없지만 변화하는 업무 환경에 따라 계속 혁신하고 진화하는 노력이 필요한 것은 명백하다.

근무환경도 지금의 경직된 출퇴근 방식이나 협소한 사무실 환경 등의 변화가 필요하다. 애자일은 기본적으로 효율성을 중시하는 철학이 담겨 있다 보니 경직된 출퇴근 시간이나 8시간 근무제, 고정된 장소 등이 팀원들의 자율성과 효율성을 제한할 수가 있다. 2

활발한 의사소통을 방해하는 업무 공간도 문제가 된다. 필자가 방문했던 많은 조직 중에는 미팅공간 부족으로 회의 한 번 하기 위해서 며칠씩 기다려야 하는 곳도 상당수였다. 이런 상황은 업무의 비효율성을 높여 프로젝트의 개발 속도를 상당히 저해하는 요인으로 작용하기 쉽다. 어떤 조직은 아예 온라인 메신저로 회의를 수행하는 곳도 있는데 면대면(Face to Face) 커뮤니케이션을 강조하는 애자일 환경에서는 별로 권장하는 방식이 아니다. 온라인 회의에서 정보를 효과적으로 전달하거나 창의적인 아이디어가 나오기는 어렵기 때문이다. 보통 애자일을 적용할 때는 작은 팀 단위의 파일럿으로 시작해서 차츰 범위를 넓혀 나가는 것이 일반적인데 파일럿을 적용할 때도 이런 업무 환경의 변화를 고려하지 않고 적용하게 되면 실패할 확률이 높다. 적어도 애자일을 처음 적용하는 팀에는 기존에 가지고 있는 조직의 원칙들로부터 예외를 두는 것이 좋다. 전통적인 사고방식에서 비롯된 조직의 원칙들은 애자일 방식의 효과적인 실천에 방해가 될 수 있다.

잘못된 애자일 코치의 선정
애자일을 처음 적용하는 조직에서 생소한 개념 중의 하나는 애자일 코치(혹은 스크럼마스터)라는 역할이다. 이런 역할은 전통적인 조직구조에서는 없었기에 누구를 애자일 코치 역할로 선정해야 할지 곤혹스러워 한다. 3 그래서 조직에서는 역량과는 상관없이 가장 한가한 사람을 선정하거나 기존 팀 리더가 애자일 코치 역할까지 맡도록 하는 사례가 많다. 예를 들어 팀 내에서 중요한 일을 수행하지 않는 사원이나 대리급 직원에게 애자일을 공부하게 해서 미션을 부여하는 경우가 자주 목격된다. 이런 방식은 애자일 코치 역할을 잘못 이해하는 데서 나타난 현상이라고 할 수 있는데 애자일 코치는 프랙티스 적용을 단순히 지원하는 것에 머무르지 않는다. 애자일 코치는 애자일을 활용해 전통적인 리더가 간과했던 팀원들의 잠재력 향상이나 동기부여, 상호 협력을 촉진하는 서번트 리더 역할을 수행해야만 한다. 이런 역할은 기존의 리더가 가지고 있던 리더십 역량보다 한 차원 높은 고도의 역량을 요구한다. 애자일을 적용한다는 것은 기술적·관리적인 지식뿐만 아니라 리더십 역량을 포함하기 때문에 경험이나 역량이 낮은 사람이 소화하기는 현실적으로 어렵다.

기존 팀 리더로 하여금 애자일 교육을 받게 하고서 일괄적으로 애자일 코치 역할까지 수행하게끔 하는 것도 문제가 된다. 기존 팀 리더들은 다양한 역할을 맡고 있다. 예를 들어 어떤 리더는 팀원을 통제하고 관리하는 업무를 주로 수행하는 경우도 있고, 어떤 리더는 기술적인 업무를 주로 수행하는 시니어 엔지니어인 경우도 있다. 특히 명령과 통제 중심의 전통적인 마인드셋이 강한 리더인 경우에 문제가 커진다. 이런 리더들은 좀처럼 애자일 철학을 받아들이기 어려워하며 애자일이 조직 내에 충분히 검증되기까지 적용을 주저하는 것이 일반적이다. 엔지니어도 대인관계 및 관리적인 스킬이 부족한 경우가 많기 때문에 문제가 될 수 있다. 이런 리더들은 기술적인 업무에 대부분의 역량을 쏟아야 하므로 애자일 코치가 가져야 할 스킬을 지속적으로 연구할 시간적 여유를 확보하기 힘들다는 문제도 있다.

해외에서는 애자일 코치 후보 중에서 역량을 가진 사람들을 선별해서 코치로 양성한다. 앞서도 언급한 바 있지만 애자일 코치는 다양한 프로세스 지식을 가져야 할 뿐만 아니라 서번트 리더십을 가지고 코칭 및 퍼실리테이션 스킬을 구사해야 한다. 따라서 기존 조직 구성원들 중에서 애자일에 대한 열망과 자질을 가진 사람을 세심하게 선별해서 활용하는 노력이 필요하다.

애자일 전환을 위한 제언
애자일 도입 시 이러한 실패 패턴으로부터 벗어나기 위해서는 초기에 내·외부 애자일 전문가와 주요 경영진이 참여하는 애자일 리더십 팀을 구성할 필요가 있다. 이 팀은 조직이 처해 있는 비즈니스 상황과 조직 구조 및 문화, 프로세스 역량 등을 냉철히 살펴보고 우리 조직에 맞는 애자일 방식을 찾아야 한다. 이때 여러 번의 워크숍과 타사의 성공 사례 벤치마킹 등이 이뤄진다. 특히 이 시기에 애자일 마인드셋에 대한 철저한 이해를 통해 우리 조직에 어떻게 애자일을 실현할 것인지 고민해야만 한다. 많은 조직이 이런 고민 없이 애자일을 적용하다 보니 실패를 반복한다. 여기서 중요한 것은 반드시 주요 경영진과 외부 전문가가 참여해야 한다는 것이다. 주요 경영진이 빠지면 실행 능력을 갖지 못하게 되고, 외부 전문가가 참여하지 않으면 편협한 시각으로 애자일을 바라보기 쉽다. 과거 6시그마가 산업계 전반에 커다란 파장을 미쳤다면 이제 애자일은 그 이상으로 업계 전반에 영향을 미치는 경영 기법이 됐다. 따라서 경영진이 이런 리더십 팀에 참여하는 것은 결코 낭비로 볼 수 없다. 일부 경영진은 과거에 그랬듯이 외국의 성공 사례를 빠르게 모방하기만 하면 된다고 생각할 수 있다. 하지만 애자일은 마인드셋과 원리를 기반으로 적용하는 것이기 때문에 구현되는 모습은 조직마다 다양하다. 단순히 해외 기업의 현재의 모습을 보고 따라 하다가는 역효과를 낳을 수도 있다. 시간이 걸리더라도 우리 조직에 맞는 애자일을 탐색하고 상시적인 조직을 구성해 지속적으로 애자일 문화를 확대하려는 노력이 필요하다.



필자소개 이재왕 애자일소사이어티 대표 ljw@agilesociety.co.kr
필자는 서강대에서 소프트웨어공학 석사 과정을 졸업했으며 20여 년간 IT 관련 프로젝트 관리 및 프로세스 개선 컨설팅을 수행해왔다. 수년 동안 소프트웨어 개발 조직의 품질 및 생산성, 창의성 향상을 위한 애자일 코치로 활동해 왔으며 최근에는 애자일 경영의 가치와 철학을 다양한 산업 분야에 확산시키려 노력하고 있다. 저서로는 『애자일 & 스크럼 프로젝트 관리』가 있다.

동아비즈니스리뷰 286호 Leadership for the New Era 2019년 12월 Issue 1 목차보기