MIT Sloan Management Review

‘여유시간과 혁신’ 그에 맞는 직원 유형은?

256호 (2018년 9월 Issue 1)

Article at a Glance
질문
한가한 슬랙(slack) 시간이 조직의 혁신 역량을 높일까?
연구를 통해 얻은 해답
- 직원들에게 새로운 프로젝트를 추진할 시간을 주는 것만으로는 충분치 않다.
- 혁신을 위한 조직의 지원은 직원들의 니즈에 따라 달라져야 한다.
- 4가지 직원 유형에 따라 혁신을 지원하라.

편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2018년 여름 호에 실린 ‘If You Cut Employees Some Slack, Will They Innovate?’을 번역한 것입니다.


직원들의 혁신 역량을 강화하기 위해 시간, 기술, 지원이라는 형태의 슬랙 자원(slack resource, 유휴 자원)을 활용하는 아이디어는 찬반양론을 부른다. 물론 슬랙 혁신 프로그램(slack innovation program)을 통해 엄청난 가치를 창출할 수도 있다. 3M이 포스트잇이라는 대박 상품을 개발할 수 있었던 건 직원들이 업무 시간의 15%를 직무 외 프로젝트에 할애하게 만든 1948년의 결정 덕분이었다고 회사는 말한다. 또 구글은 혁신에 할애하는 슬랙 시간 비중을 높인 ‘20%의 법칙’ 덕분에 지메일이나 애드센스, 구글어스 같은 서비스가 출시될 수 있었다고 한다. 하지만 3M만큼 뚝심 있게 슬랙 기반의 프로그램을 추진하거나 혁신을 위해 근무 시간을 할애하는 회사는 좀처럼 찾기 힘들다. 전하는 바에 따르면 구글조차 20% 법칙을 지속하는 데 부침이 있었다고 하니 말이다. 1

슬랙 기반의 혁신 프로그램은 상당한 투자가 필요하다는 점에서 조직이 즉흥적으로 채택할 만한 프로그램이 아니다. 그럼에도 불구하고 기업들은 어떤 이유로 슬랙 혁신 프로그램을 추진하기로 결정하며 슬랙 프로그램은 어떻게 설계해야 할까? 필자들은 이런 질문들에 답하기 위해 다양한 산업에 종사하는 지식 근로자들과 심층 인터뷰를 수행했다. 근로자들은 어떤 동기로 위험을 감수하면서까지 새로운 아이디어를 탐색하는 것인지, 또 이런 혁신 활동에 슬랙 자원이 도움이 되는지, 그렇다면 어떤 방식으로 도움이 되는지를 파악하기 위해서였다. 그런 다음 직원들의 혁신 활동에 영향을 미치는 요인 및 관계를 바탕으로 경험적 모델을 만들고 개선해 나갔다. 그리고 이 모델을 북미권 기업에서 일하는 427명의 직원들로 구성된 샘플 그룹을 대상으로 테스트했다.

필자들은 같은 슬랙 혁신 프로그램이라도 직원들이 유형에 따라 다른 방식으로 대응한다는 사실을 알게 됐다. 이는 슬랙 자원이 종류에 따라 특정 유형의 직원들에게 더 효과적이라는 것을 의미한다. 또한 슬랙 자원을 바탕으로 한 혁신 프로그램이 그 유형에 따라 다른 형태의 혁신을 창출한다는 말도 된다. 기업들은 이런 연구 결과를 바탕으로 더 효과적인 슬랙 혁신 프로그램을 설계하고 슬랙 자원에 대한 수익을 극대화할 수 있다.


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직원들의 4가지 유형

모든 직원이 그 나름대로 독특하지만 필자들은 본 연구의 목적에 따라 혁신 활동에 특별히 관련성이 높은 두 가지 차원에 초점을 맞췄다. 직무 전문성과 스스로 평가한 혁신성 수준이 바로 그것이다. 회사 인력은 이 두 가지 차원에 따라 4가지 직원 유형으로 크게 구분된다. (표 1)

● 높은 전문성, 높은 혁신성(HEHI): 직무 관련 전문성이 높으면서 스스로 평가한 혁신성 또한 높은 직원들을 말한다. HEHI 유형의 직원들은 호기심이 많고 학습 의욕이 높은데, 특히 기술에 대한 학습 의욕이 넘친다. 이들은 새로운 기술을 적극적으로 탐색한다.

● 높은 전문성, 낮은 혁신성(HELI): 직무 전문성은 높지만 혁신성은 스스로 낮게 평가하는 직원들이 이 유형에 속한다. HELI 유형은 자신의 업무 전문성에서 위안을 얻고, 직무 프로세스에서 안정성을 중시하며, 새로운 기술로 교체하는 것을 싫어한다.

● 낮은 전문성, 높은 혁신성(LEHI): 직무 전문성은 부족하지만 새로운 기술을 기꺼이 배우고 활용하려는 직원들을 말한다. 현재 직무를 시작한 지 얼마 안 된 사람들이 많다.

● 낮은 전문성, 낮은 혁신성(LELI): 직무 전문성이 부족하면서 혁신과 변화를 꺼리는 직원들을 말한다.

이 4가지 유형의 직원들은 연구 샘플 중 극단을 차지한다. 순수하게 HEHI와 LELI 유형에 속하는 직원들은 각각 전체 샘플의 8%를 차지하며 순수하게 HELI와 LEHI에 속하는 사람들은 각각 1%에 불과하기 때문이다. 연구 샘플 중 절대다수(427명 중 359명)는 이 4가지 유형들 사이 어딘가에 위치한다. 이들은 직무 전문성과 스스로 평가한 혁신성이라는 기준 모두에 있어서 표준편차 범위 안에 있다. 필자들은 이런 사람들이 일반적인 근로자의 표준이라고 믿는다. 즉, 다수의 사람들이 중간에 분포하며 둘 다 강하거나 둘 다 약한 (혹은 업무 초보인) 사람들은 소수이며 ‘비대칭(off-diagonal)’ 별종(한쪽은 매우 뛰어나지만 다른 한쪽은 매우 떨어지는)은 극소수이다.

물론 회사도 인력 측면에서 보면 다양하다. 구글 같은 회사-기술적으로 복잡한 산업에 속한 혁신적인 조직-의 인력은 HEHI에 좀 더 치우쳐 있지만 정유 회사나 자동차 제조사처럼 상대적으로 보편적인 기업의 직원들은 좀 더 일반적인 형태로 분포돼 있다. 왜 이런 사실이 중요할까? HEHI 유형이 많거나 HEHI형을 지향하는 직원들이 비정상적으로 많은 조직에서 혁신을 관리하는(슬랙 혁신 프로그램을 설계하는) 것은 좀 더 일반적인 인력 구성을 가진 조직에서 혁신을 관리하는 것과 상당히 다르기 때문이다.

직원의 유형별 슬랙 관리 방법
필자들의 연구에서 나온 가장 보편적인 결론은 직원의 혁신 역량을 독려하려면 HEHI 직원들은 다른 3가지 유형의 직원들과 다른 방식으로 관리해야 한다는 사실이다. 2 그 이유를 설명하는 데에는 동기 이론(motivational science)이 도움이 된다.
인간에게는 내재적 동기와 사회적 동기라는 2가지 동기가 있다. 내재적 동기는 주로 자기 계발과 개인적 이익 추구, 자기 성취를 위해 움직인다. 3 사회적 동기는 타인을 돕는 것처럼 주로 외적 요인에 의해 작동한다. 4 사회적 동기에 따라 움직이는 직원의 경우에는 자신의 업무 습관을 개선하더라도 그 결과가 타인과 조직, 또 조직의 미션에 어떤 영향을 미치는지 따져볼 것이다.

연구 샘플 중 HEHI 유형의 직원들은 내재적 동기와 사회적 동기를 모두 표출했다. 나머지 유형의 직원들은 동기가 상대적으로 약한 편이었다. 나머지 유형의 직원들은 아마도 부족한 전문성, 혹은 혁신에 대한 반감으로 인해 혁신에 대한 자신감에 문제가 있다. 사회적 동기 측면에서 보면 이들은 혁신을 통해 타인을 도울 수 있다고 여기지 않는다. 내재적 동기는 여전히 이들을 움직일 가능성이 있다. 하지만 내재적 동기를 자극해서 이 세 유형의 직원들을 관리하는 것은 이들에게 슬랙 자원을 제공하는 것보다 더 복잡한 문제다. 그 이유는 곧 알게 될 것이다.

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시간, 기술, 지원이라는 슬랙 자원

이쯤에서 어떤 유형의 슬랙 자원이, 어떤 유형의 직원들에게 가장 효과적일지 궁금할 것이다. 직원 혁신에 활용할 수 있는 슬랙 자원에는 시간과 기술, 지원이 있다. 시간이란 직원의 일상 업무 중 혁신 활동에 할애되는 유급 근무 시간을 말한다. 기술은 직원들이 일상 업무와 상관없이 사용 가능한 하드웨어와 소프트웨어 도구를 말한다. 그리고 지원이란 직원들이 자신의 아이디어를 발전시키는 데 도움을 받을 수 있는 전문가들을 말한다. 이런 3가지 자원이 일으키는 효과는 이 자원을 활용하는 직원 유형에 따라 다르다.

시간. 시간은 가장 흔한 슬랙 자원일 수 있다. 창의성에 대한 연구를 보면 압박을 받는 상황에서는 혁신이 일어나기 어렵다. 독창적인 무언가를 만들어 내려면 평상시 하는 것과 다른 무언가가 필요하다. 이를 위해 회사는 직원들의 일상 업무 시간을 떼어 내 혁신을 보조해야 한다.

그런데 여유 시간을 주면 직원들이 혁신을 창출하는 데 실제로 도움이 될까? 필자들의 연구 결과는 시간이라는 슬랙 자원을 더하면 HEHI 직원들의 혁신 역량이 높아진다는 사실을 분명히 보여준다. 시간 기반의 슬랙 프로그램은 조직에서 혁신을 중시한다는(직원들이 ‘맘 놓고’ 시간을 들여 혁신을 탐색할 수 있는 환경을 조성해서) 메시지를 보내고 이를 통해 HEHI 직원들의 사회적 동기를 지원하고 증폭한다. 다만 사회적 동기가 증폭되면 HEHI 직원들의 내재적 동기는 오히려 줄어들 수 있다(외적 혁신을 더 지향하게 되므로). 그러나 혁신의 내재적 동기에 관한 한 HEHI 유형의 사람들은 기본적으로 자동 조절이 가능하다. 게다가 외부에 초점을 맞춘 혁신은 HEHI 직원들에게 혼자만 열정을 불태우면 안 되고 다른 사람들과 함께 협력하는 방법을 찾아야 한다는 사실을 상기시켜 준다.

다른 3가지 유형의 직원들에게는 여유 시간을 준다고 해서 같은 효과가 나오지 않는다. 업무 전문성과 자각된 혁신성이 모두 부족하기 때문에 여유 시간을 준다고 해도 혁신을 향한 사회적 동기가 강화되지 않기 때문이다. 필자들의 연구 결과를 보면 이런 직원들에게도 여유 시간을 주면 혁신에 대한 내재적 동기를 어느 수준까지는 증폭시킬 수 있다(자신감이 높아지므로). 그러나 HEHI 유형이 아닌 이상 혁신을 위한 시간은 그 자체로 혁신을 일으키기에 충분하지 않다.

기술. 정식 직무를 수행하는 데 꼭 필요하지 않은 별도 기술 형태로 슬랙을 추가하면 비교적 저비용으로 직원들이 혁신 아이디어를 탐색하고 위험을 감수할 수 있는 또 다른 기회가 된다. 인터뷰에서 응답자들은 데이터베이스, 전사적 응용 프로그램, 3D 시뮬레이션 기능이 탑재된 카메라 등을 회사가 직원들에게 제공한 기술 자원으로 언급했다.

자신의 혁신 역량이 뛰어나다고 여기는 직원들(HEHI나 LEHI 유형)에게는 기술적 슬랙 자원을 추가해도 효과가 별로 없다. 하지만 HELI와 LELI 유형의 직원들은 가용할 수 있는 새로운 기술이 생기면 더 편안한 마음으로 혁신을 모색하게 된다. 정확한 이유는 필자들도 모른다. 아마도 스스로 혁신성이 떨어진다고 여기는 직원들은 기술 자원을 본인 능력보다 좀 더 의지할 수 있는 혁신 자원으로 여기기 때문일 수도 있다.

지원. 지원 슬랙이란 엔지니어나 프로그래머처럼 기술 전문성을 가진 지원 인력을 말한다. 이들은 혁신 기회를 모색하는 직원들을 보조하는 사람들로 인터뷰 과정에서 자주 언급됐다. 이런 지원 인력을 쉽게 활용할 수 있으면 혁신을 탐색하고 실험하는 과정에서 부딪치는 장애물도 극복할 수 있다는 자신감이 커진다고 인터뷰 참여자들은 말했다.

필자들의 분석 결과, 지원이라는 여유 자원은 HEHI 직원들에게 매우 효과적인 것으로 나타났다. 시간 자원을 설명할 때 언급했던 것처럼 지원 인력이라는 별도 자원에 투자하는 경영진의 결정을 통해 직원들은 조직에서 혁신을 중시한다는 신호를 감지할 수 있기 때문인지도 모른다. 이런 메시지는 혁신에 대한 HEHI 직원들의 사회적 동기를 높이고 혁신에 시간을 할애해도 괜찮다고 안심시킨다.

또한 지원 슬랙은 HELI 직원들 사이에서 혁신에 대한 사회적 동기를 불러일으키는 데 효과적이다. 그러나 이들은 혁신 능력에 대한 자신감이 상대적으로 낮으므로 이런 자극이 추가적인 혁신으로 이어지지는 않는다. 지원 슬랙이 LEHI형 직원에게는 뚜렷한 영향력이 없지만 LELI 직원들의 내재적 동기를 높이는 데는 효과가 있다. 또한 이들의 혁신 기질을 강화하는 데도 어느 정도 관계가 있다.

슬랙 혁신 프로그램의 효과 극대화하기
필자들의 연구 결과를 보면 슬랙 혁신 프로그램을 기획하고 이행하려는 기업은 다음 6가지 이슈를 고려해야 한다.

1. 슬랙 혁신 프로그램은 천편일률적으로 수행될 수 없다. 구글같이 HEHI형 직원이 많지 않은 한 최고의 혁신 기업들처럼 슬랙 혁신 프로그램에서 큰 효과를 기대하긴 어렵다. 효과적인 슬랙 프로그램을 위해서는 그 회사에서 일하는 실제 직원들의 업무 전문성과 혁신성에 맞춘 프로그램이 필요하다. 게다가 이런 프로그램의 효과는 직원들의 유형에 따라 다르기 때문에 조직의 기대도 적절히 조정해야 한다.

2. 직원들의 혁신을 도모하려면 직급을 아우른 관리자들의 지원이 필요하다. 슬랙 혁신 프로그램을 추진하기로 결정하는 건 고위임원들 소관이다. 하지만 슬랙 자원을 적절히 배치하고 직원들의 전문성이나 혁신 성향에 따라 자원을 활용하도록 독려하는 것은 중간관리자나 일선 관리자들이 맡는다. 따라서 슬랙 자원의 할당에 대한 결정은 이런 중간관리자들에게 일임하고 이들이 직급을 아울러 모든 슬랙 혁신 프로그램과 발맞춰 직원들을 지원할 수 있게 만들어야 한다.

3. 슬랙 자원을 동기 부여 차원에서 올바른 유형과 결합하라. 동기 부여 측면의 유형화는 슬랙 혁신 프로그램의 성공에 지대한 역할을 한다. HEHI 유형의 직원들에게 슬랙 자원을 할당할 때는 사회적 동기가 그들이 혁신의 원대한 청사진을 확인하며 계속 전진하는 데 가장 효과적일 것이다. 그리고 나머지 세 유형의 직원들에게는 내재적 동기에 어필하고 개인의 성장과 성취의 수단으로 혁신을 포지셔닝하는 것이 슬랙 프로그램에 가장 효과적인 메시지가 될 수 있다.

4. 직무 전문성이 낮고/낮거나 스스로 혁신성이 낮다고 여기는 직원들에게는 ‘안전한 환경’을 제공하라. 업무 전문성이 아직 부족하거나 자신의 혁신 역량이 그렇게 뛰어나지 않다고 여기는 직원들이 맘 놓고 혁신을 도모하게 하려면 말로 직접 확신을 주고 다른 슬랙 자원도 활용해야 한다. 적절한 자원을 제공하지 않은 채 이런 직원들을 대상으로 슬랙 프로그램을 진행하면 혁신이라는 열매를 맺지 못할 것이다. 위험도와 투입 비용이 낮으면서 빨리 실행 가능한 아이디어를 탐색하고 실험할 수 있는 즐거운 환경을 조성하라.

5. 직원 유형에 따라 올바른 슬랙 자원을 제공하라. 시간과 지원 슬랙을 함께 결합하면 효과를 더욱 높일 수 있지만 기술 슬랙은 혁신에 대한 자기 평가가 낮은 직원들에게만 도움이 된다. HEHI형 직원들에게는 시간과 지원 슬랙이 사회적 동기를 강화한다. 반면에 HELI 및 LELI 유형의 직원들에게는 타임과 지원 슬랙이 자신감과 안전감을 높여서 내재적 동기를 북돋는다. 하지만 이 3가지 슬랙 중 LEHI형 직원들에게 큰 도움이 되는 자원은 없다. 이런 직원들은 아마도 혁신을 추구하기보다 자신의 실무 전문성을 높이는 데 슬랙 자원을 활용하기 때문일 것이다.

덧붙여 관리자들이 유념할 점은 특정 유형의 직원들이 업무 전문성을 얻고 혁신 역량에 대한 자기 인식이 향상되면서 또 다른 유형으로 바뀔 수 있다는 것이다. 결과적으로 슬랙 혁신 프로그램을 관리하는 것은 역동적이고 지속적인 과정이다.

6. 원하는 혁신 유형을 고려해 슬랙 혁신 프로그램을 설계하라. 슬랙 자원을 더하면 2가지 형태의 혁신을 창출할 수 있다. 첫 번째는 내적 혁신인데 작업 과정을 개선하고, 효율성을 제고하며, 성과 혁신을 이룰 수 있다. 성과 혁신은 프로세스 결과물을 관리하고 고객에게도 직접 영향을 준다. 업무 전문성이 낮고/낮거나 자신의 혁신성이 부족하다고 여기는 직원들에게 슬랙 자원을 주면 보통 내적 혁신을 창출한다. 그러나 HEHI형 직원들에게 슬랙 자원을 제공하면 신제품 같은 성과 혁신을 이끌 가능성이 더 높다. 따라서 어떤 직원들에게 어떤 슬랙 자원을 주고, 그 직원들이 혁신을 이루려면 어떤 식으로 동기 부여를 할지 선택할 때는 회사에 필요한 혁신 형태를 계속 고려해야 한다.

슬랙 자원의 가치
전설적인 재즈 트럼펫 연주자이자 밴드 리더인 마일스 데이비스(Miles Davis)는 1959년에 뉴욕시에 있는 한 녹음 스튜디오로 6명의 재능 있는 뮤지션을 데려왔다. 그는 최고의 연주자조차 한계를 뛰어넘도록 압박하는 복잡한 재즈 스타일인 비밥(bebop) 대신 훨씬 더 단순한 음악을 연주해 달라고 요청했다. 이런 방법으로 연주자들이 자신의 정신적, 음악적 역량을 훨씬 더 효과적이고 자유롭게 발산하게 만들었다. 마일스 데이비스는 슬랙 자원을 제공했고 이를 통해 연주자들의 혁신 능력이 높아졌다고 볼 수도 있을 것이다. 5

그 결과로 나온 명반이 소위 모달 재즈(modal jazz)라 불리며 새로운 형태의 재즈를 이끈 ‘카인드 오브 블루(Kind of Blue)’다. 이 앨범은 60년이 지난 지금까지도 재즈 역사상 최고의 베스트셀러로 남아 있다.

마일스 데이비스 사례는 혁신을 강화하는 데 슬랙 자원이 창출할 수 있는 잠재적 가치를 보여준다. 그러나 이런 잠재력을 실현하려면 조직의 리더들이 직원들의 니즈에 맞는 슬랙 혁신 프로그램을 기획하고, 이행하고, 계속 관리해 나가야 한다.  

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

필자소개
야세르 라흐로바니(Yasser Rahrovani)는 캐나다 웨스턴대, 아이비경영대(Ivey Business School)에서 인포메이션 시스템 조교수로 있다.
알랭 핀소너트(Alain Pinsonneault)
는 캐나다 맥길대, 데소텔스경영학부(Desautels Faculty of Management)의 이마스코(Imasco) 후원 학과장이자 인포메이션 시스템 분야의 제임스 맥길(James McGill) 교수다.
로버트 D. 오스틴(Robert D. Austin)은 아이비경영대학원의 인포메이션 시스템 교수이자 하버드 의대의 객원 교수(affiliated professor)로 있다.

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동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기