인적자원 관리

지나친 성과주의, 창의성 죽인다

15호 (2008년 8월 Issue 2)

좀 더 효과적인 사람관리 방식은 존재한다. 사람을 어떻게 관리하느냐에 따라 기업의 성과는 달라지고, 경쟁력에서도 차이가 난다. 한국은 뛰어난 인재가 있었기에 빠른 경제성장을 이뤄낼 수 있었다. 그런데 한국은 미래에도 사람을 기반으로 지속 가능한 성장을 이뤄낼 수 있을까?
 
효과적인 사람관리 방식은 존재한다
지식기반 경제 아래에서 효과적인 사람관리 방식은 이전과 달라져야 한다. 피터 드러커는 자본주의 이후의 사회를 지식사회라고 지적하면서 그 차이를 설명했다.1 지식기반 경제모델은 이전에 한국경제가 성장하던 산업화 과정과는 큰 차이가 있다. 하지만 아직도 한국에서는 자원의 투입량으로만 승부를 걸던 과거 방식을 그대로 유지하려는 조직이 많다. 과거 고도성장기에 많은 직장인들은 회사 일에 절대적으로 많은 시간을 투입한 대신 다른 모든 영역은 희생했다. 그런데 경제위기 이후 지난 10여 년을 돌이켜보면 직장인들은 글로벌 경쟁을 위해 또다시 희생과 장시간 근무를 요구받고 있다. 최근 삼성경제연구소의 보고에 따르면 2006년 한국 임금근로자의 연간 총근로시간은 2360시간으로 1986년 2923시간보다는 제법 줄었다. 그러나 G7 선진국(1684시간)과 비교하면 약 700시간 더 길다. 또 이 보고서는 1인당소득 2만 달러 달성 시점으로 비교해도 G7 선진국 수준에 비해 558시간이 길다고 지적했다. 그러나 긴 근로시간에 비해 2006년의 전 산업 부가가치 노동생산성은 G7 평균의 65%밖에 안 된다.2
 
효과적인 사람관리 방식은 무엇일까. 미국 스탠퍼드 경영대학원의 제프리 페퍼 교수는 그의 저서 ‘인간방정식(The Human Equation)’에서 일곱 가지 정책적 방향을 제시했다. 이는 (1)고용보장 (2)신규인력의 선별적 고용 (3)조직설계의 기본원리로서의 자율관리 팀과 의사결정의 분권화 (4)조직 성과에 따른 상대적으로 높은 보상 (5)광범위한 훈련 (6)신분의 구분과 장벽 줄이기 (7)재무정보와 성과정보의 조직적이며 광범위한 공유 등이다.3 이 책에서는 이런 효과적인 사람관리 방식으로 경쟁력을 가져온 사례들을 광범위하게 제시하고 있다.
 
조직은 시장과 다르다
왜 기업들은 조직을 시장처럼 관리할까. 기업조직·시장·정부는 각자 고유한 역할이 존재하며, 자신의 역할에 충실할 때 좋은 경제적 성과를 기대할 수 있다. 그런데 각자의 역할을 수행할 때 정부 실패 또는 시장 실패, 기업조직 실패가 나타날 수 있다. 그렇다고 실패한다는 이유로 특정 조직이나 기관을 없애서는 안 된다. 이들 사회적 기관은 각자 고유한 지배적인 논리와 원리를 갖고있다. 따라서 한 기관의 중요한 원리와 가치를 다른 기관에 동일하게 적용하면 무리가 따른다. 예를 들어 시장논리를 정부와 기업조직 관리의 지배적인 논리로 적용하는 것에는 한계가 있다. 최근 시장경제라는 것을 가장 지고한 이상적 시스템으로 결론짓는 듯한 분위기가 팽배해 있다. 이것은 시장을 무시한 경제시스템과 비교했을 때 역사적으로 우월성이 있다는 것이지 곧 기업조직을 시장으로 대체해야 하는 것을 의미하는 것은 아니다. 노벨 경제학상을 받은 허버트 사이먼은 조직의 편재성(the ubiquity of organizations)으로 인해 현재의 경제 구조를 더 잘 설명하는 것은 시장경제가 아니라 조직경제라고 역설했다.4
 
그러면 이제 논의를 기업에 국한시켜 기업 내의 사람관리 방식에 대해 생각해 보자. 사람관리 방식에 시장논리를 적용할 수도 있고, 조직논리를 적용할 수도 있다. 시장논리에 의한 조직 관리는 경쟁 유도, 인재전쟁(war for talent) 몰입, 성과주의에 따른 연봉 차이 확대, 노동시장 유연성 강조 등을 특징으로 한다. 반면에 조직논리로 사람을 관리하게 되면 고용을 보장해 주고, 역량을 향상시켜서 사람들이 경영에 참여해 충분히 자기 역량을 발휘하도록 유도한다. 시장논리에 기반한 사람관리는 기본적으로 시장의 경쟁에서 이기기 위해 기업들이 사람관리를 철저히 시장처럼 해야 한다는 입장을 강조한다. 이와 반대로 조직논리, 이 가운데 특히 공동체 논리의 관점은 시장에서 경쟁력을 갖추기 위해 조직은 철저히 시장과는 달라야 한다고 강조한다. 이 방식은 앞에서 페퍼 교수가 제시한 7가지 효과적인 사람관리 방식과 유사하다.
 
한국기업들은 1997년 경제위기 이후 지난 10여 년간 시장논리에 따른 사람관리 방식을 실험해 오고 있다. 그 결과는 어떠한가. 치열하지 못하고 안일한 분위기를 바꾸는 데에는 효과가 있었지만 새로운 지식을 창출하고 이를 기반으로 경쟁력을 확보한다는 측면에서는 그다지 성공적이지 못했다. 기업은 성과가 저조한 직원을 내보내고 뛰어난 인재를 조직에 남겨두려 했지만 능력이 탁월한 사람일수록 기회가 있을 때 나가려고 한다. 신뢰가 사라진 조직이 치러야 하는 비용은 매우 크다. 필자는 성과주의를 도입한 대표적인 한국 기업의 R&D 연구소를 대상으로 사례 분석을 했다. 분석 결과 성과주의 도입 후 평균적인 혁신성과는 증가했다. 그러나 이것은 주로 기존 기술에 기초한 점진적 혁신에 그쳤다. 반면에 새로운 혁신 또는 과감한 혁신을 통한 성과 비율은 오히려 줄어들었다. 냉철한 시장주의가 지배하면 조직이 잘될 때 더 잘되게 하는 사람은 많아질 수 있지만, 반대로 조직이 어려워질 때 자기 일처럼 끌어안고 희생할 사람은 줄어든다. 사실 ‘경쟁만이 경쟁력을 높인다’라는 일반 통념(conventional wisdom)은 실증적으로 그렇게 지지된 것이 아니다.5 사람들이 질적으로 높은 성과를 내는 것에 관심을 두기보다 남보다 잘하는 것에 관심을 더 많이 기울이기 때문이다.

기업은 체질을 바꿔야 한다
지식기반 경제에서도 사람을 통해 지속 가능한 경쟁력을 확보하려면 창의적인 사람들이 마음껏 창의력을 발휘할 수 있도록 기업 체질을 바꿔야 한다. 좋은 체질을 지닌다는 것은 모방 불가능한 독특한 조직을 구축하는 것을 의미한다. 이런 위대한 조직을 구축하기 위해서는 위대한 리더가 필요하다. 짐 콜린스는 그의 책 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’에서 ‘Level 5 리더십’에 대해 논의하고 있다. 많은 경영자들은 ‘Level 4’까지는 가는 것 같다. 즉 비전을 설정하고 그것을 이루기 위한 전략적 방향성을 제시해 성취하는 수준까지는 잘하는 편이다. 그러나 좋은 시스템을 구축하는 것은 지속적으로 좋은 리더와 좋은 사람들이 모이고 그 사람들이 충분히 자기 역량을 발휘해 기업의 존재 이유를 이뤄가게 하는 그런 조직을 만드는 것이다.
 
리더와 좋은 조직시스템의 관계에 대해 우리 역사 속에서 예를 하나 들어 보자. 조선 왕조를 하나의 조직체로 봤을 때 당시 유교 이념에 따른 이상적인 국가시스템에 대한 방향성이 확립돼 있었다. 그런데 세조나 연산군과 같은 왕들은 좋은 국가시스템을 갖추는 것보다 본인들의 왕권 확립에 더 관심을 기울였다. 당시 사헌부나 사간원에 속한 대간(臺諫)들은 견제 역할을 해서 조선 왕조를 더 바람직한 방향으로 가게 했다. 그러나 사화가 일어나서 사림파가 화를 당하게 되는데, 이로 인해 나머지 대간들도 두려움을 느껴 제대로 견제 역할을 수행하지 못하게 됐다. 왕권은 더욱 강화됐지만 국가시스템은 어느 순간 허물어졌다.
 
앞에서 설명한 Level 5 리더십을 발휘한 최고경영자(CEO)들은 겸손하고 조용했지만 좋은 시스템 구축을 위해 필요하면 기꺼이 본인들이 가진 역량과 권위를 사용했다. 물론 그 시스템이 잘 운영될 때는 뒤로 물러나 자율성을 보장했다. 최악의 리더는 좋은 시스템 구축에 문제가 생기더라도 위임이란 명목으로 팔짱 끼고 가만히 있으면서, 반대로 리더십이 전혀 필요하지 않은 상황에서는 본인의 권력 강화를 위해 작은 일에까지 참견한다.
 
기업이 체질을 바꾸고 좋은 시스템을 갖추기 위해서는 사람들이 자기의 창의성과 재능을 마음껏 발휘할 수 있는 장을 만들어 줘야 한다. 한국기업은 관리가 없어서 문제가 아니라 과도한 관리(over -managing)가 문제이다. 창의적인 개개인을 풀어놓아야 창의성을 발휘할 수 있다. 한국 기업의 경우 일반적으로 자유지향적(freedom-oriented) 문화보다 두려움 지배적(fear-driven) 문화가 강한 편이다. 윗사람 눈치 보는 것이 생존을 위해 꼭 필요한 역량이 됐고, 핵심 인재를 스카우트하더라도 일에 몰두하지 못하게 되는 현상이 나타나곤 한다. 게다가 성과주의가 도입된 이후에는 단기 업적주의에 치중할 뿐 아니라 위험한 일들은 회피한다.
 
정부는 무엇을 해야 하나?
사람을 통한 경쟁력 확보와 관련한 이슈에 정부는 어떤 역할을 할 수 있을까.

첫 번째는 직업과 노동윤리를 갖추는 일에 주력해야 한다. 많은 사람들이 경제 위기를 염려한다. 그러나 한국사회의 더 큰 위기는 철학과 사유의 빈곤, 공유된 핵심가치의 부재, 노동윤리의 취약함에 있다고 생각한다. 가치지향성이 결여된 실용주의는 자칫 방향성과 온전성을 상실할 가능성이 있다. 우리의 현실을 보면 직업과 업무 수행에 온전한 윤리가 형성돼 있지 않다. 3D 업종 회피, 이공계 기피, 노동 없는 이윤 추구, 정당한 이윤 추구에 대한 부정적 시각, 반기업 정서 등 다양하다. 직업 자체에서 의미를 찾고 이것을 통해 사회와 사람을 섬기겠다는 고상한 목적을 상실한 채 생계를 위한 수단 정도로 직업을 인식하는 사람이 너무 많다. 노동과 인생의 품격을 높이는 것이 무엇보다 필요하다.
 
노동과 직업에 대한 올바른 가치가 형성될 때 사람들은 열정을 갖고 일할 수 있다. 지식기반 경제에서 요구되는 창의성은 일에 대한 열정과 사랑, 즉 내적 동기에서 나온다. 이런 ‘사랑의 노동’이 없이는 창의적 결과를 얻기 어렵다. 노벨상을 받은 물리학자 아서 숄로도 사랑의 노동을 성공한 과학자의 가장 중요한 요소로 제시했고, 소설가 존 어빙은 열심히 작품 활동에 임하는 기본 동기는 사랑이라고 말했다. 농구의 귀재 마이클 조던은 게임을 즐기는 것이 중요하고, 타이거 우즈와 박지은도 골프를 즐기라고 권한다. 연봉을 많이 주면 창의성을 높일 수 있다고 생각하는 사람이 많다. 물론 돈은 꼭 창의적 활동을 죽이지 않을지 모르지만 많은 경우 도움도 되지 않는다고 창의성을 오랫동안 연구한 미국 하버드대의 테레사 아마빌 교수는 지적한다.6

두 번째로 정부는 사람을 통한 경쟁력 강화를 위해 시장 실패를 보완해야 한다. 우선 우리 사회에 인재가 모이고 개발되고 유지되도록 노력해야 한다. 인재 개발을 위해 국가·기업·교육기관·개인이 균형 있게 힘을 기울여야 한다. 문제는 노동시장의 유연성을 너무 강조할 경우 교육과 훈련을 공공재로 인식해 누구도 책임지지 않으려는 경향을 보이게 된다는 점이다. 개별 기업 입장에서는 자체 인적자원 개발에 투자하지 않고 경험 있는 직원을 외부에서 데려오는 것이 비용이 적게 들기 때문에 합리적인 의사결정이 되지만, 이로 인해 많은 기업이 교육훈련에 대한 투자를 하지 않으려고 한다면 사회 전체적으로는 차선(suboptimal)의 선택을 하는 셈이다. 국가 전체 차원에서 어떻게 인력의 유출(brain drain)을 막고 좋은 인력을 유인할 수 있는지 금전적·비금전적 측면에서 고민해야만 한다.
 
균형적인 인력 개발도 중요한 과제다. 꼭 필요하지만 시장에 맡겨 놓으면 살아남지 못하는 분야의 경우 효과적인 지원 방안이 요구된다. 예를 들어 인문학에 대한 지원이 대표적이다. 특히 이런 학문적 연구 성과가 제대로 활용되고 국민들의 삶 속에서 체화되도록 하는 것도 매우 중요하다. 또 이 분야가 다른 분야(예를 들면 경영학)와 연결되고 통합되게 하는 것도 필요하다. 경영학만 좁게 가르치면 기능적 경영인은 배출되지만 통합적인 관점에서 균형을 갖춘 리더는 잘 나오지 않는다. 경영학도들이 인문학적 소양을 가져야 고위 경영진으로 승진하면서 더 효과적인 리더십을 발휘할 수 있다. 문제는 이질적인 분야를 연결하는 메커니즘이 많지 않다는 것이다.
 
세 번째로 조직 실패 부분을 보완하기 위한 정부 정책도 필요하다. 즉 정부는 효과적인 사람관리 방식을 확산하는 방향으로 정책을 수립해야 한다. 상품시장이나 금융시장이 효과적인 사람관리 방식을 도입하도록 항상 유도하는 것은 아니다. 페퍼 교수는 “미국 자동차 산업의 경우 일본 기업과 경쟁할 때 미국 정부는 상품시장에 간접 개입하기 위해 일본 정부로 하여금 자발적 수출쿼터를 도입하도록 압력을 행사했다”면서 “그러나 노동시장이나 효과적인 사람관리와 관련한 문제 해결에는 정부가 제대로 역할을 하지 못했다”고 지적했다. 미국에서도 GM의 ‘Saturn’ 공장이나 GM과 도요타가 공동 설립한 공장 ‘NUMMI’의 경우는 효과적인 사람관리로 경쟁력을 키운 사례다.
 
정부실책 대책 마련해야
한국에서도 시장논리를 기업에 적용하는 것이 가장 효과적인 사람관리 방식이 될 것이라는 가정 아래에서 정책을 수립할 때가 있다. 한 예로 노동시장 유연성을 살펴보자. 유연성이 높아지면 기업은 무능하거나 마음에 안 드는 사람들을 해고할 수 있고 역량 있는 사람을 유지시킬 수 있으니 생산성이 향상될 것이라고 믿는다. 외부 노동시장에서 준비된 경력사원들을 채용할 수 있으니 인력개발 투자를 줄일 수 있다. 그러면서 직원에게는 충성과 헌신을 요구하고, 또 창의적으로 업무에 임해 달라고 강조한다. 이는 당연히 불균형 교환이기 때문에 오래 지속될 수 없다. 지식은 사람에 의해 창출되고, 많은 지식은 사람에게 속해 있다. 지식 기반 경제 시대가 도래했지만 여전히 자본(capital) 기반 경제 모델로 사람을 관리하면 성과를 내기 어렵다. 한 국가의 경제 성과를 노동시장 유연성 하나로만 설명한다면 전후(戰後) 시기 노동시장 유연성이 높았던 영국이 상대적으로 유연성이 낮았던 독일보다 경제 성과가 좋지 않았던 것을 어떻게 설명할 것인가. 유연성이 높아질 때 일자리 창출이 된다고 주장하겠지만 일자리 창출과 실업률, 일자리 창출과 경제성장률의 관계는 실증적으로 잘 나타나지 않는다.
 
정부가 효과적인 사람관리 방식을 촉진하고 전파하는 역할을 수행하는 방법은 여러가지가 있을 것이다. 기업의 교육훈련을 좀 더 적극적으로 유도하고 인센티브를 주는 정책이 더 강화될 필요가 있다. 또는 더 적극적으로 효과적인 사람관리 방식을 발굴하고 확산하는 메커니즘을 만들어낼 필요가 있다. 현재 노동연구원의 뉴패러다임센터가 하는 역할이 이 가운데 하나라고 할 수 있다.
 
마지막으로 정부는 정부 실패 가능성에 대한 대책을 마련해야 한다. 시장과 조직 실패를 염두에 둔 정책들은 과도한 규제와 정부 실패로 귀결될 가능성이 있다. 정부는 정부조직과 공기업을 통해 나름대로의 모델이 되고, 좋은 국가 시스템을 구축해 사회에 속한 각 기관이 창의적으로 그 목적을 이뤄 나가도록 도와야 한다. 이것이 제대로 운영될 때는 정부도 한 발 물러서야 하고, 이것이 안될 때는 주어진 권위를 활용해야 한다. 이런 것들은 복잡한 사회 메커니즘을 이해하고 여러 문제를 분별해 낼 줄 아는 정치지도자와 공무원 그룹이 많아지고, 다양한 분야 전문가의 지혜를 모을 때 가능해질 것이다.

지식 기반 경제 아래에서는 사람이 경쟁력의 요체다. 좀 더 정확히 표현하면 사람을 효과적으로 관리해 새로운 지식을 창출하고 잘 활용하는 것이 경쟁력이다. 이를 믿는다면 정부는 우선 소극적 측면에서 적어도 방해가 되지는 말아야 한다. 나아가 적극적인 정책을 통해 효과적인 사람관리 방식을 촉진하는 정책을 수립해야 한다. 상품시장과 금융시장만으로 경쟁력이 올라가는 것은 아니다. 시장이 조직을 대체할 수 없으며, 시장 논리로만 사람관리를 하는 것이 능사는 아니다.
 
 
 
필자는 고려대 경영학과를 졸업하고 미국 일리노이대에서 인적자원관리 전공으로 박사 학위를 받았다. 등 세계적인 경영학 학술지에 다수의 논문을 실었으며 의 편집위원으로 활약하고 있다. 기획예산처 기금운용평가단 기금평가위원도 역임했다. Fulbright Fellow로 스탠퍼드 경영대학원에서 연구하기도 했다. 주요 저서로는 (Ashgate), <인적자원론>(홍문사) 등이 있다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기