임직원가치제안

조직의 미션 심어주는 ‘임직원 가치’ 인재가 몰리는 회사를 만든다

195호 (2016년 2월 lssue 2)

Article at a Glance

 임직원가치제안(Employee Value Proposition)

인재가 조직을 선택하고 계속 함께해야 하는 이유에 대한 조직의 대()직원 제안. 입사부터 퇴사에 이르는 전 과정에서 조직원들이 기업이 제시하는 가치를 동일하게 경험토록 하는 커뮤니케이션 활동인임플로이어 브랜딩(Employer Branding)’의 출발 지점.

EVP와 자율성

조직원들로 하여금 조직의 가치와 미션에 깊이 공감하게 함으로써 업무에 대한 내적 동기 부여를 강화해 직원들의 자율성에 긍정적 영향을 미침. 기업이 어떤 제품과 서비스를 제공할 때 자사 브랜드만의 차별화된고객가치제안(Customer Value Proposition)’을 정립해 제시하듯, 인재 채용/운용/관리 과정에서도 자사만의 독특하고 차별화된 EVP를 정립해 소통해야 함. 자율 경영 문화를 강조하고, 그런 직원들이 만족하며 성장하고 있다는 인식을 EVP 메시지를 통해 심어주는 게 중요.

 

최근 부산의 중소 식품회사 삼진어묵에서 실시한 첫 공채 입사의 경쟁률이 화제가 된 바 있다. 사무직 8명을 뽑는데 1283명이 지원해 무려 1601의 경쟁률을 기록했다는 소식에 여러 신문, TV뉴스들이 먼저 주목했다. 연봉 2400만 원이라는, 그리 많지 않은 초봉에도 부산 지역의 대기업이나 공무원 직 채용 때보다 훨씬 높은 경쟁률을 기록한 지역 내 중소업체의 이례적인 인기 비결은 신입사원들의 인터뷰를 통해 확인할 수 있다. 이 회사 신입사원들은미래 가능성이 높은 회사여서” “신입사원의 아이디어도 과감하게 받아들여 주도적으로 일할 수 있을 것 같아서” “자율성을 존중하는 수평적 조직 문화에 대한 기대감이 있어서” “새로운 트렌드를 만들어 내는 회사여서지원했다고 말한다. 최근 5년 사이 급성장한 매출액이 말해주듯 삼진어묵은 소비자 사이에서제품의 브랜드 가치를 확실히 제고했다. 하지만 이 회사는 또 다른 브랜딩에도 성공한 듯 보인다. 다름 아니라 직원과 잠재 구직자 사이에서 회사가 약속할 수 있는 기회와 미래 성장 가능성을 전달하는임플로이어 브랜딩(Employer Branding·EB)’이다.

 

임직원가치제안(Employee Value Proposition), 자율적 인재 영입을 위한 출발

 

EB란 인재가 조직을 선택하고 계속 함께해야 하는 이유에 대해 고용주(Employer)가 각각의 인재들을 향해 차별화되고 설득력 있게 효과적으로 설명하는 일련의 커뮤니케이션 활동을 뜻한다. , 고용주가 인재들과 고용 계약을 맺을 때 당초 약속했던임직원가치제안(Employee Value Proposition·EVP, 인재가 조직을 선택하고 계속 함께해야 하는 이유에 대한 조직의 제안)’을 신규 직원 채용 절차부터 조직원 성과관리 및 교육, 커리어 관리는 물론 과거 직원 관리에 이르기까지 입사부터 퇴사에 이르는 전 과정에서 조직원들이 동일하게 경험토록 하는 활동이다.(그림 1)

 

 

 

 

우수한 인재일수록 조직이 직원에게 제안하고 약속하는 가치가 무엇인지에 대해 민감하다. 그들은 자신이 몸담고 동일시할 조직을 선택할 때, 단순히 외적 보상만을 비교하기보다는 그들의 마음을 사로잡는 EVP를 포함해 고려한다. 또한, 우수한 인재일수록 자신이 입사하고자 하는 회사가 밖으로 표방하는 바(EVP 구호를 통해 드러나는 기업 이미지 및 평판)와 실제로 경험하는 것(실제 내부 조직원들이 경험하고 인식하는 EVP)사이의 간극에 민감하게 반응한다.1 심지어 요즘은 퇴사한 전직 직원, 현재 직원, 그리고 입사 전형 중에 있는 미래 직원까지 한데 모여 기업을 평가하는 사이트가 막강한 영향력을 자랑한다. ‘온라인 평판(Social Reputation)’이 소비자 사이에서만이 아니라 구직자 사이에서도 형성된다는 데 주목해야 한다. 소비자에게는 인기 있는 브랜드지만 구직자 사이에서는 그렇지 않은 사례가 상당히 있다. 기업들이 EVP를 잘 설정한 후 체계적으로 EB에 신경 써야 하는 이유다. 기업이 어떤 제품과 서비스를 제공할 때 많은 고민과 연구 끝에 자사 브랜드만의 차별화된고객가치제안(Customer Value Proposition)’을 정립해 제시하듯 인재를 채용하고 운용 및 관리하는 과정에서도 자사만의 독특하고 차별화된 EVP를 정립하고, 이것이 사내외 (잠재적) 인재풀에 효과적으로 소통되도록 해야 한다. 이를 통해 회사와 궁합이 잘 맞는, 이른바(fit)’이 딱 들어맞는 인재를 채용해야 기업의 지속가능한 성장을 꾀할 수 있다.

 

밀레니얼 세대를 위한 EVP 키워드 - 자율성과 목적

 

대니얼 핑크(Daniel Pink)는 그의 저서 <드라이브: 창조적인 사람들을 움직이는 자발적 동기 부여의 힘(Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us)>에서 과학적으로 입증된 세 가지의 내적 동기 유발 요소에 대해 언급했다. 21세기 비즈니스에선 이 세 가지 내적 동기, 즉 자율성(Autonomy, 우리 삶의 방향을 결정하고자 하는 욕구), 숙련(Mastery, 일을 좀 더 잘하고자 하는 욕망), 목적(Purpose, 우리 자신보다 뭔가 더 큰 무언가를 향한 열망, 사회에 기여하고자 하는 욕구)이 어느 때보다 중요하다는 게 대니얼 핑크의 주장이다.

 

이 중 직무자율성이 직무만족에 영향을 미치고 직무만족이 혁신행동을 낳는다는 건 이미 학계 연구를 통해 잘 알려진 사실이다. , 개인의 주도성과 개방성 조절 효과를 통해 직무만족이 매개효과가 돼 결론적으로는 직무자율성이 조직원의 혁신행동을 낳는다는 것이다.2 조직 내에 보다 자율적으로 일하는 직원, 스스로 동기부여가 되는 직원들을 채용하고 싶다면 그런 성향을 지닌 인재들이 들어오고 싶은 회사로 어필해야 한다. 자율경영 문화를 강조하고, 그런 직원들이 만족하며 성장하고 있다는 인식을 EVP 메시지를 통해서 심어줘야 한다.

 

 

 

 

 

 

EVP EB는 조직원들이 조직의 가치와 미션을 깊이 공감하고, 자신의 업무를 더 큰 그림에서 이해할 때 업무에 대한 내적 동기부여를 강화해 입사 후에도 기존 직원들의 자율성에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다.3 이때 중요한 것은 단순히 EVP를 도출하고 설정하는 데 그치는 것이 아니라 조직원들이 이를실제 경험할 수 있도록 해야 한다는 점이다. EB 단계에서의 메시지(구호)로만 머물러서도 안 된다. 즉 임직원 만족도 조사나 사내 문화 진단, 조직 소통 등의 프로그램을 운영하고 있다면 해당 모멘텀을 활용해 EVP가 잘 제공되고 있는지, 조직원들은 우리 조직이 설정한 EVP에 충분히 공감하고 있는지 등을 지속적으로 점검해야 한다. , EVP를 기준으로 조직 문화를 평가하고 관리해야 한다. EVP가 진정한 실체를 갖추고 현재 조직원들이 그러한 문화를 자랑하고 직접 인증할 때, 지속가능한 임플로이어 브랜드(Employer Brand)가 확립될 수 있다.

 

자율성 외에도 오늘날 기업은목적’, 즉 소명의식에 대해서도 특히 주목해야 한다. 깨어 있는 자본주의, 지속가능성과 기업의 사회적 책임에 대해 일찍부터 그 중요성을 배워온 밀레니얼 세대(Millennial Generation)들은 본인이 고객이나 대중의 입장일 때뿐 아니라 조직원의 입장일 때도 이 가치를 잊지 않는다. 자신이 몸담은 조직이, 요새 표현으로개념 있게 행동하는지에 대해 민감하게 반응한다. 실제로 최근 딜로이트 글로벌이 발표한 ‘2016 밀레니얼 서베이(전 세계 29개국에서 1982년 이후 출생한 대학 학사 학위 소지자 정규직 7000여 명 대상 조사)’에 따르면 밀레니얼 세대는비즈니스의 초점을 이익 추구보다는 사람(직원, 고객, 사회), 제품, 기업의 가치 지향점 등에 두고 있는것으로 확인됐다. 이처럼 밀레니얼 세대들은 직장 선택, 직무 수락 등을 비롯한 커리어 전 단계에 걸쳐 자신의 명확한 가치관을 따라 행동하는 경향이 강하다. 조직이 EVP를 설정할 때 간과하지 말아야 할 포인트다.이를 잘 활용한 글로벌 기업의 대표적 사례로 제약회사인 노바티스(Novartis)를 꼽을 수 있다.

 

노바티스는 지난 2009년 수요가 급증한 항암제 사업 분야에서 무려 1000명이 넘는 고급 인재들을 1∼2년 사이에 채용하는 ‘Open Employee Generation’ 캠페인을 수행했다. 이를 위해 이 회사는 노바티스에서 일한다는 게 어떤 사회적 가치를 가지는지에 대해 구체적인 콘셉트와 메시지를 기획, 생생한 인터뷰와 스토리를 만들었다. 이후 이것을 동영상, 문서 등의 형태로 다양한 채널(웹사이트, 비즈니스 블로그, 온라인 광고, 업계 커뮤니티, 뉴스, TV )을 통해 확산시켰다. 직원들은 가능성에 머물러 있는 과학들을 임상으로 현실화해 암환자에게 희망이 되고 인류에 기여하는 데 대한 자부심을 인터뷰를 통해 육성으로 전했다. 노바티스의 비전이 단순히 회사 내 구호에 그치는 것이 아니라 직원들의 자부심 넘치는 목소리와 표정으로 생생하게 전달된 것이다. 92명의 직원이 이 캠페인의 홍보대사로 활동했고, 결과는 성공적이었다. 채용 목표를 달성함은 물론 해당 기간에 이직률이 현격히 낮아졌을 뿐 아니라 사내 분위기 역시 좋아졌다. 캠페인 기간 전 세계 각국의 청중들 사이에 노바티스의 기업 평판 역시 제고 됐다.

 

 

노바티스의 캠페인이 성공할 수 있었던 이유는 구체적으로 기획된 EVP를 실제 일하는 직원들의인증(endorsement)’을 통해 강화시켰기 때문이다. , 단순히 생업의 터전으로서의 가치와 의미를 넘어 직장을 통해 직원들 스스로 성취할 수 있는 사회적 대의와 소명 의식을 생생한 육성을 통해 전달한 게 큰 호응을 불러 일으켰다. 직원 개인에게 제공하리라 약속하는 미래, 가치, 기회뿐 아니라 우리 조직이 사회와 공공에 어떤 기여를 하고 의미가 있을 수 있는지, 그래서 우리 조직을 통해 조직원 당신이 어떤 사회적 기여를 할 수 있는지에 대해서도 지속적으로 설명하고, 또 실제로 경험하게 해줄 필요가 있다. 이렇게 해야만 균형 있게 강화된 조직원들의 내적 동기가 조직의 자율성에 긍정적인 영향을 줄 것이기 때문이다.

 

한국 기업들, 체계적인 EB 시작할 때 

 

글로벌 경제 리더십이 ICT 기술력을 바탕으로 창의적 도전을 하는 기업들에 의해 빠르게 재편되고 있다. 4차 산업혁명이라는 단어가 회자될 만큼 글로벌 경제 환경이 변하는 시대에 다양한 요구와 빠른 변화에 맞춰 진화하는 조직을 만들기 위해서는 미래를 내다보며 솔루션을 찾고자 자율적으로 일하면서 스스로 동기를 부여하는 젊은 인재들이 필요하다. 개념 있어 보이는 걸 좋아하고 자신의 생각과 감정을 적극적으로 드러내는 밀레니얼 세대에게 매력 있는 회사가 되려면 이러한 인재들이 기대하고 있는 EVP와 부합하는 근무 경험을 제공할 수 있도록 기업 리더부터 솔선수범해야 한다. , 조직원들이 창의력을 발휘하고 열정을 쏟을 만한 업무 환경을 조성해 주는 데 최고위 경영진부터 앞장서야 한다. 상명하복에 익숙한 한국 기업에서 리더가 바뀌지 않는데 아래서부터 시작해 조직문화가 바뀌기를 기대하기란 힘들기 때문이다. EB는 급변하는 글로벌 비즈니스 환경에서 한국 기업의 체질 개선과 재도약의 첫걸음이 될 수 있을 것이다.

 

 

 DBR Mini Box

 

실무자를 위한 EB, EVP 도출 가이드

 

 

 

 

 

1) 과업 목표 설정 및 세팅 (Scoping)

과업 범위/목표/KPI 설정: 프로젝트의 목표와 기대 효과, 프로젝트 전반의 로드맵을 설정한다.

R&R(역할 및 책임) 설정: HR팀뿐 아니라 커뮤니케이션팀, 브랜드팀, 마케팅팀, 글로벌 전략팀, 기획팀 등 여러 조직의 협업이 이뤄져야 보다 효과적일 수 있다. 팀 간의 R&R을 확실히 하며 외부 컨설팅이나 연구를 의뢰할 경우 외부 인력을 포함한 R&R을 구체적으로 명시한다.

SNS 평판 기본 점검: 본격적인 리서치 이전에 목표와 기대 효과 등을 현실적으로 설정할 수 있도록 현재 상태를 점검한다. 국내에서는 잡플래닛, 블라인드앱 등의 서비스 사이트에 접속해 직장으로서 자사의 평판을 점검해볼 수 있다.

산업 및 경쟁사 현황 분석: 자사 분석 시 경쟁사나 산업 내 다른 기업, 그 외 유사 기업 등의 평판 현황과 비교할 수 있도록 전반적인 비교 조사를 한다.

전문 컨설턴트 협업 검토: 커뮤니케이션 회사, 브랜드 회사, 인사/조직 컨설팅 회사, 사내 조직 진단 연구진 등의 도움을 받을 수 있다.

 

 

2) 분석 (Research & Insight)

평판 분석: 앞서 언급한 기업 평가 서비스 사이트의 개략적인 내용 외에 부정적인 피드백을 심층적으로 분류, 분석한다. 직장으로서 기업과, 일반적인 기업 평판을 분리하기 어려우므로 전반적인 기업 평판 조사를 함께하는 것을 추천한다.

구직자 인식 조사: 일반 구직자, 또는 자사의 채용 전형을 거쳤던 지원자들의 인식을 조사한다. 기업 평가 서비스 사이트에서의 평판을 분석할 수도 있고, 지원자들이 입사 지원서에서 묘사하는 자사에 대한 인식을 분석할 수도 있다. 여러 명의 구직자들을 대상으로 표적집단인터뷰(FGI)를 진행하거나, 전형을 갓 마친 신입사원을 대상으로 인터뷰할 수도 있다.

구직시장 전문가 평가(audit): 헤드헌터나 대학교의 취업정보센터 담당자 등을 심층 인터뷰한다.

내부 임직원/과거 직원 심층 인터뷰: 내부 임직원 또는 퇴사한 전직 직원들을 통해 자사에 대한 종합적인 인식을 확인한다. 회사가 표방하는 메시지, 외부의 평판과 그들이 실제 경험한 것 사이의 간극을 발견하는 데 주력한다. 내부 직원보다는 외부 연구자나 FGI 전문가에게 인터뷰 진행자(moderator) 역할을 맡기고 기밀을 보장한다.

내부 직원 서베이: 위의 심층 인터뷰를 진행한 후 더 확실하게 알아야 할 부분들에 대한 전사 익명 서베이를 실시한다. 정기적으로 진행하던 임직원 만족도 설문 등이 있다면 해당 시기에 반영해 진행한다.

비전/조직목표/리더십 메시지 점검: 고용주로서 자사의 비전과 철학, 사내 문화 철학, 평소 내·외부로 전달되는 리더와 임원들의 메시지 등을 총체적으로 분석한다. 이 부분이 명확하지 않거나 실제와 간극이 큰 경우, 경쟁사와 차별화되지 않는 경우, 리더가 바뀐 경우, 오랫동안 업데이트되지 않았을 경우 등에는 추가적인 리더십 워크숍이나 회의를 통해 구체적인 비전, 미션, 철학을 정립해야 한다.

 

인재상 정립: 먼저 설정된 자사 인재상에 대해 리더와 임원, 직원들이 공감하는지 확인한다. 직무/직군별로 임직원이 공감하는 구체적 인재상과 직무별 자격 요건을 정립하고 실제 HR/채용 정책에 반영해 선언문에 그치지 않도록 장치를 마련한다. 예를 들어, 높은 업무 자율성을 편안하게 느끼는 자율적 기질이 높은 인재를 중요한 요소로 정립한다면, 채용 단계에서 이러한 성향을 확인하고 분석할 수 있는 방법을 마련하는 것까지 연결돼 실행될 수 있도록 관리한다.

HR 측면의 가치 총체적 점검: 보상 체계, 복지 시스템, 직원 참여 프로그램, 승진 및 교육, 성과관리 등의 수준과 지표들을 총체적으로 점검한다. 타사의 수준도 참고, 비교해 분석한다.

 

 

3) 전략 도출 및 테스트(Proposition Development and Testing)

EVP 도출: 조직이 직원들에게 약속할 수 있는 차별화된 가치를 정립한다. 앞선 조사들을 바탕으로 자사 인재상 정립과 동시에 진행할 수 있다.

EVP 테스트 및 검증: 도출된 EVP를 확정하기 전에 다양한 레벨과 직무별 직원들에게 먼저 제시하고 공감의 정도를 측정한다. 사내 임원은 물론 외부 전문가들에게도 제시하고 검증받는 것이 좋다.

메시지 하우스 정립: EVP를 비롯해 앞서 정립한 인재상과 고용주로서의 자사 메시지들을전달할 언어로 정리한다. 주요 메시지와 보조 메시지들을 전달 형태로 정리하며 구체적인 상황과 질문별로 커뮤니케이션 메시지 킷(kit)을 만든다. 해당 메시지들을 HR이나 커뮤니케이션팀이 외부에 전달할 때 동일한 언어와 톤 & 매너를 사용할 수 있도록 내부용 메시지 가이드라인도 제작한다. 필요하다면 스토리텔링 등의 기법을 활용할 수 있다.

비주얼 가이드 정립: 메시지와 함께 비주얼 콘텐츠와 톤 & 매너도 함께 정립한다. 특히 연간 채용 관련 절차와 이벤트들의 모멘텀을 확인해 각각의 시기에 제작될 광고, 광고물, 브로셔, 웹사이트 등에 잘 활용될 수 있도록 연간 로드맵을 체크한다.

 

 

4) 실행(Implementation)

실행 계획 수립 & 연간 이벤트 확인: 고정적인 채용 일정과 이벤트 일정을 확인하고, 그에 따라 프로젝트 결과를 어떻게 실행할 것인지 구체화한다. 그 외에도 새로운 EB 프로그램들을 시도해볼 수 있다. 정립한 인재상에 잘 맞는 직원들을 홍보대사로 외부에 활용하는 기회를 만들거나 CEO나 임원들의 외부 행사에서 관련 메시지를 전파하는 전략을 구사할 수도 있다.

실행: 실행 계획에 따라 장·단기간에 걸쳐 실행한다.

 

 

5) 평가(Measurement)

채용 관련 각종 수치/지표: 입사 경쟁률, 부서별 지원율 등의 추이를 확인한다.

외부 기관 발표 랭킹: ‘최고의 직장’ ‘일하기 좋은 직장’ ‘여성이 일하기 좋은 직장등 외부 기관의 다양한 랭킹 발표 내용을 참고한다.

기업 평가 서비스 사이트 평판 추이: 기업평가 서비스 사이트 및 애플리케이션, 뉴스, 소셜미디어상에서의 피드백, 만족도, 평점 추이를 확인한다.

내부 HR 지표 분석: 이직률, 인당 채용 비용, 합격자 입사율, 자사 직원 만족도 등을 참고한다.

  

 

박영숙 플레시먼힐러드코리아 대표 parky@fleishman.co.kr

 

박영숙 대표는 연세대 경영학과를 졸업하고 텍사스주립대(오스틴)에서 광고학 석사 학위를 받았다. 일본 사운드디자인과 아그파 코리아에서 마케팅을 담당했으며 2002년 플레시먼힐러드 코리아에 합류해 공공 업무(Public Affairs) 및 전략 커뮤니케이션 영역을 개척했다. 현재 플러시먼힐러드 코리아의 대표 시니어 파트너로 재직 중이다.

 

안예슬 플레시먼힐러드코리아 과장 Jackelyn.Ahn@fleishman.co.kr

 

안예슬 과장은 연세대 신문방송학과를 졸업했다. 플레시먼힐러드 코리아에서 조직 대외 리스크 진단, 컴플라이언스, 전략 커뮤니케이션, 컬처 컨설팅 실무 등을 맡고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 319호 New Wave of Logistics 2021년 04월 Issue 2 목차보기