Silo-Zero Organization
“외부의 敵과 대의를 갖고 맞서자” 행동하는 ‘Teamship’을 만드는 법
Article at a Glance – HR
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실리(實利)를 넘어선 대의(大義)를 정의하라 조직이 하고자 하는 일에 당위성을 부여함으로써 협업을 위한 공동의 대의를 정의 외부에 ‘공공의 적’을 만들어라 기업에서 목표로 하는 선진기업보다 현실성 높은 경쟁사를 공공의 적으로 부각시켜 내부 조직원들을 결속 개인이 얻을 수 있는 것을 강조하라 머리로 납득한 일이라도 실제 행동으로 이어지게 만들려면 개인이 협업에 참여함으로써 얻을 수 있는 과실이 무엇인지를 부각 |
여기 2개의 축구 국가 대표팀이 있다. 우선 첫 번째 팀의 기록부터 보자. FIFA 랭킹 7위, 월드컵 최고 기록 3위. 그리고 세계에서 몸값이 가장 비싼 축구선수가 주장으로 있다. 두 번째 팀은 FIFA 랭킹 28위, 월드컵 최고 기록 16강 진출. 주전 선수 중 세계 4대 축구리그1 에서 뛰는 사람은 단 2명뿐이고, 팀 전원의 몸값을 합해도 대략 앞 팀 주장의 4분의 1 수준밖에 안 된다. 이 두 팀이 월드컵에 나간다면 결과는 어떨까? 축구를 전혀 모르는 사람이라도 위 내용을 보면 첫 번째 팀이 우세하리라고 예상할 것이다. 2014년 브라질 월드컵 당시 사람들의 평도 그랬다. 영국의 베팅업체 윌리엄힐(William Hill)은 첫 번째 팀 ‘포르투갈’의 16강 진출 확률을 34분의 1로 계산한 반면, 두 번째 팀인 ‘코스타리카’가 16강에 오를 확률은 2500분의 1로 봤다.2 그러나 실제 결과는 정반대였다. 포르투갈은 본선 첫 경기부터 4대0으로 지며 불안한 모습을 보이더니 결국 16강 진출에 실패했다. 반면 영국, 이탈리아, 우루과이 등 우승후보들이 포진한 죽음의 조에 속해 일찌감치 탈락이 예상됐던 코스타리카는 조 1위로 당당히 16강에 올라갔다.
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왜 이런 일이 생긴 걸까? 포르투갈은 축구 천재라 불리는 크리스티아누 호날두(Cristiano Ronaldo)가 주장으로 있는 한 16강은 따놓은 거나 다름없다고 생각했다. 그런데 독일과의 첫 경기에서 생각지도 못한 일이 발생했다. 수비수인 페페(Pepe)가 공을 뺏는 과정에서 독일 선수의 얼굴을 손으로 친 뒤 넘어진 선수에게 다가가 박치기까지 하고 만 것이다. 페페는 즉시 퇴장을 선고 받았고 다음 경기까지 출전을 금지당했다. 문제는 뒤이어 주전 선수들이 부상을 당하며 줄줄이 교체됐고, 새로 투입된 선수들은 실수를 연발하며 포르투갈 팀의 조직력이 급격히 무너졌다는 점이다. 아무리 난다 긴다 하는 실력의 호날두라지만 팀원들의 도움 없이 상대 팀 골문을 여는 것은 불가능했다. 반면 코스타리카는 해설자조차 선수들의 이름을 헷갈릴 만큼 유명한 선수가 없었다. 그러나 이들은 몇 십 년을 함께 훈련해 온 팀처럼 긴밀하게 움직였다. 개인기가 화려한 상대 팀에 대항해 수비진을 강화했고, 그렇게 해서 만들어진 기회를 원톱 공격수는 놓치지 않았다. 골키퍼 또한 본선 경기를 치르는 동안 한 골도 실점하지 않는 등 모든 선수가 각자 맡은 역할을 빈틈없이 해내며 동시에 다른 팀원들이 역량을 발휘할 수 있도록 도왔다.
결국 두 팀의 운명을 가른 결정적 차이는 팀의 구심점이 ‘개인’과 ‘조직’ 중 어디에 있었느냐 하는 것이었다. 포르투갈의 페페는 왜 4년에 한 번뿐인 중요한 경기에서 그런 실수를 범했을까? 그 순간 그에게는 팀의 승리와 조국의 명예라는 ‘조직적 가치’보다 전반전 내내 쌓였던 분노 표출이라는 ‘개인의 감정 표현’이 더 중요하게 느껴졌던 것은 아닐까? 꼭 축구와 같은 팀 스포츠뿐만이 아니라 둘 이상의 개인, 또는 집단이 만나 힘을 합하게 될 경우 조직 공동의 이익을 우선시하는 태도가 필요하다. 너무 당연한 명제지만 막상 현실에서 개인과 조직의 이익이 상충하는 상황에 빠지면 많은 사람이 ‘개인(또는 개인이 소속한 집단)의 이익’을 선택함을 확인할 수 있다. 이를 경영학에서는 조직 이기주의, 또는 사일로 현상(Organizational Silos Effect)이라고 한다. 조직 내 팀 또는 부서들이 다른 곳과는 담을 쌓고 교류하지 않은 채 내부 이익만을 추구하는 게 마치 곡식을 저장하는 높은 굴뚝(Silo)같다는 데서 비롯된 말이다.
‘이기주의’라고 해서 무작정 개인의 사리사욕 추구, 비리와 부정부패 같은 부정적인 모습만을 떠올려서는 곤란하다. 기업에서의 사일로 현상은 구성원들이 자신이 속한 집단의 목표 달성을 위해 최선을 다하는 과정에서 정작 조직 전체의 성과에는 본의 아니게 해를 끼치고 마는 경우가 대부분이기 때문이다. 소니(Sony)가 대표적 예다. 2003년 MP3 플레이어 출시를 기획한 소니는 오디오, 메모리, 콘텐츠 등 각 사업부를 한자리에 불러모았다. 당시 각 사업부는 업계 최고의 기술력을 가지고 있었기에 소니는 다시 한번 시장을 뒤흔들 히트작을 만들 수 있을 것이란 자신감에 불타올랐다. 그러나 결과는 참담했다. 신제품은 시장에서 혹평을 받았고 애플(Apple)의 아이팟(iPod)이 가진 인기를 뛰어넘지 못한 채 결국 생산을 중단해야 했다. 그런데 당시 프로젝트에 참여했던 사람들의 기록을 보면 각 사업부 입장에서는 모두 나름대로 최선을 다했음을 알 수 있다. 오디오사업부는 워크맨(Walkman) 시장을 포기할 수 없다는 생각에 네트워크가 되는 워크맨 형태로 MP3를 만들자고 주장했다. 메모리사업부는 당시 시장에서 80% 가까이 독점하고 있던 점유율을 유지하기 위해 자체 개발 메모리를 탑재했다. 콘텐츠사업부는 독자적인 변환 프로그램을 사용해 자사 콘텐츠를 보호하고자 했다. 그 결과 2003년 12월 소니의 변환 프로그램 없이는 음악을 넣을 수도 뺄 수도 없는 ‘네트워크 워크맨’이 시장에 출시됐다. (그림 1) 음질을 최대로 낮춰서 저장하면 64곡까지 저장할 수 있다는 256MB의 이 네트워크 워크맨은 39만8000원이었다. 반면 한 달 뒤 출시된 아이팟 3세대의 경우 10GB에 39만 원이었으니 경쟁이 될 리가 없었다.
사일로 현상은 구성원들이 조직에 최선을 다하고 있다고 느끼는 만큼 그것이 잘못된 결과를 초래할 수도 있다는 가능성에 대해서는 결코 인정하지 않으려 하기 때문에 더욱 위험하다. 따라서 리더는 협업 시 구성원들이 사일로를 넘어 조직의 이익을 우선시하고 공동의 목표 달성을 위해 노력해야 한다는 것, 즉 팀십(Teamship)의 중요성에 대해 항상 강조해야 한다. 그러나 막상 중요성을 알아도 관념적으로만 느껴져 실천으로 옮기기에는 더 어렵게 생각되는 게 ‘팀십’이다. 그럼 어떻게 해야 우리 조직의 팀십을 높일 수 있을까?
‘실리(實利)’를 넘어선 ‘대의(大義)’를 정의하라
지난 해 11월 서울시 서초구 반포동에 수제 맥주집 ‘데블스도어(Devil’s Door)’가 문을 열었다. 창고 느낌의 대형 매장, 직접 양조시설을 들여와 눈앞에서 만들어주는 맥주 등 독특한 콘셉트 덕분에 일 평균 700여 명 정도가 방문할 정도로 인기를 끌고 있다. 그러나 가장 화제가 됐던 이유는 삼성가(家)에 속한 신세계그룹에서 연 가게라는 것 때문이었다.
그간 삼성그룹은 고(故) 이병철 선대 회장의 경영 철학에 따라 주류사업만은 진출하지 않았다. 1969년 이병철 회장이 그룹의 캐시카우(Cash Cow)였던 조선양조를 자진 해산하며 “술장사는 돈을 벌어도 하면 안 되는 사업”이라고 강조했기 때문이다. 게다가 최근 대기업의 골목상권 침해 또한 사회적 이슈로 떠오르고 있다 보니 2013년 말 처음 이 기획안이 발표됐을 때에는 그룹 내에서조차 모두 고개를 갸웃거렸다고 한다.
이때 정용진 신세계그룹 부회장이 사람들을 설득한 방법은 무엇이었을까? 라거맥주(Lager Beer)3 가 독점한 국내 맥주 시장에 에일맥주(Ale Beer)4 를 들여와 시장 다양성을 확보하고 소비자의 선택권을 보장하겠다는 논리였다. 실제로 현재 시중에 유통되는 맥주의 95% 이상은 라거맥주라서 에일맥주를 마시고 싶은 사람은 별도 판매처를 알아봐야 한다.
정 부회장의 사업 의도가 그룹 내에 퍼지자 서서히 변화가 일어났다. 강경한 태도를 보였던 이사회 임원들과 주주들은 2014년 3월 총회에서 사업목적에 ‘맥아 및 맥주 제조업’을 추가하도록 승인했다. 한식 뷔페, 편의점 등 준비 중인 신사업도 많은데 이 상황에서 굳이 주류까지 해야 하냐며 부정적 반응을 보이던 ‘신세계푸드’를 비롯한 다른 계열사들도 적극 협조하기 시작했다.
정 부회장이 표면에 내세웠던 사업 의도, 이런 것을 가리켜 우리는 ‘대의(大義)’라 부른다. 신세계그룹의 이사회 임원들과 주주들이 ‘주류시장의 다각화’라는 대의를 듣고 진실로 감명받아 사업을 승인했을까? 사실 최근 몇 년간 성장세 정체가 이어진 신세계그룹으로서는 사업성이 검증된 시점에서 이미 수제맥주 시장에 들어가고 싶었을 것이다. 그러나 그들에게는 오랜 시간 지켜온 선대 회장의 유지가 버티고 있었다. 그 앞에 이윤을 넘어선 ‘더 큰 목표’를 제시하지 않는다면 자신들은 물론 남도 설득하지 못할 것이라 생각했을 것이다.
조직에서 협업을 하는 이유는 실질적인 이익, 즉 실리(實利)를 기대하기 때문이다. 그러나 실리만으로 사람들을 움직이는 데에는 한계가 있다. 사람은 자신이 ‘납득’하고 ‘동의’할 때에 그 일에 대한 몰입도가 더 높아지기 때문이다. 따라서 리더는 협업에 참여하는 구성원들의 잠재력을 이끌어내고 조직이 하고자 하는 일에 당위성을 부여해 이들을 설득할 수 있도록 협업 시 항상 공동의 대의를 만들어야 한다.
조직에서 협업을
하는 이유는 실질적인 이익,
즉 실리(實利)를 기대하기 때문이다.
그러나 실리만으로
사람들을 움직이는 데에는
한계가 있다.
외부에 ‘공공의 적’을 만들어라
사회학자들의 실험에 따르면 외부의 적이 조직의 안전을 위협하는 행동을 하면 구성원 간 느끼는 매력도가 평상시에 비해 2.8배 이상 높아진다. 실제로 2001년 9·11 테러 직후 미국에는 오랜 기간 애국심이 키워드로 자리 잡았고, 서로를 원수처럼 여기는 이란과 미국이 이슬람 국가(Islamic State) 무장단체라는 공공의 적을 맞아 힘을 합치는 모습이 대표적인 예라 할 수 있다.
사회적 풍조가 이러한데 기업에서만 이것이 유효하지 않을 리 없다. 1960년대 나이키의 비전인 ‘아디다스를 격파하자’에서부터 1970년대 혼다의 ‘우리는 야마하를 무너뜨릴 것이다’, 1980년대 에어버스의 ‘보잉을 이기자’까지. 경쟁사를 공공의 적으로 정의하는 기업의 슬로건은 예전이나 지금이나 조직 구성원들을 동기부여하는 가장 대표적인 방법으로 사용되고 있다.
그러나 협업 시 팀십을 높이기 위해 설정하는 ‘공공의 적’은 기업에서 목표로 하는 선진기업보다 현실성이 높은 경쟁사로 정의하는 게 좋다. 지금 우리가 이렇게 내부에서 분열을 일으키고 서로 싸우고 있는 동안 경쟁자는 어떻게 하고 있는지, 그 결과 앞으로 우리가 마주하게 될 결과는 무엇인지를 구성원들에게 상기시켜 중요한 게 뭔지 스스로 깨닫게 하기 위함이다.
이처럼 공공의 적을 통해 구성원들의 경쟁심을 자극함으로써 재기에 성공한 기업이 있다. 일본항공(Japan Airlines, 이하 JAL)이 그 주인공이다. 2010년 2월 도산 당시 JAL의 총 부채는 2조3221억 엔으로 자본은 100% 자기잠식 상태였다. 그러나 국책 기업으로 출발했던 JAL은 이런 상황에서도 회사보다는 각자의 이익을 챙기기에 바빴다. 경영진은 사내 정치와 대정부 교섭을 잘하는 사람들이 독점해 비리를 저지르고 있었고, 8개나 되는 노동조합에서는 서로를 비방하며 자신의 이익만을 주장했다. 조종사들은 평균 3000만 엔이 넘는 연봉을 받으면서도 회사가 도산한 직후 20% 이상의 연봉 인상을 요구하며 파업에 들어갔다.
상황이 이렇다 보니 회사를 맡겠다는 사람이 아무도 나타나지 않는 가운데 경영의 신 ‘이나모리 가즈오’ 회장이 자원을 했다. 취임 시 3년간 무보수로 일하며 그 기간 내에 JAL을 회생시키겠다고 선언한 이나모리 회장은 직원들에게 “일본 항공업계가 전일본공수(All Nippon Airways, 이하 ANA)에 의해 독점상태가 되는 것을 당신들은 지켜만 볼 텐가”라는 마지막 말을 남겼다. 이나모리 회장의 이 마지막 말은 직원들의 마음에 불을 지폈다. 이전까지 JAL은 일본 최초의 항공사로서 보유 항공기 수, 승객 점유율, 매출, 모든 면에서 ANA를 압도했다. 항상 ANA는 우리의 한 수 아래라는 인식이 있었고, 그러다 보니 ANA와의 경쟁에서 진다고 생각한 순간 엄청난 충격이 밀려왔던 것이다. 벼랑 끝에 서 있던 JAL은 그제서야 자신이 지금 싸워서 권리를 쟁취해야 할 대상은 다른 팀에서 일하는 나의 회사 동료가 아님을 깨달았다. 무의미한 싸움을 반복하는 동안 ANA는 어느새 자본 규모, 국내선 라인을 추월해 바로 턱 밑까지 바짝 쫓아와 있었다.
이후 JAL은 빠른 속도로 변화했다. 자신의 이익을 지키는 데만 급급했던 직원들이 서로 돕고 양보하며 단결하는 모습을 보이기 시작했다. 자존심 강한 조종사들이 수리공들 사이에 섞여 비행기 점검 일에 참여하며 비용을 줄이기 위해 노력했다. 국내선, 국제선 간 절대 공유하지 않던 서비스 노하우를 승무원 자체 회의를 통해 공유하고 논의하기 시작했다. 경영진이 나타나면 무조건 회유하러 온 거라는 생각에 인상부터 찌푸렸던 노동조합장이 먼저 대화를 시도했다. 그 결과 이나모리 회장이 JAL에 부임한 지 1년 만에 영업이익이 1800억 엔으로 뛰어올랐고, 그로부터 또다시 1년이 흐른 뒤에는 2049억 엔을 기록하며 파산 2년8개월 만에 재상장하는 쾌거를 올릴 수 있었다.
치사하다고 느낄지도 모른다. 하지만 예로부터 사이가 안 좋은 두 사람을 친해지게 만드는 가장 쉽고도 효과적인 방법은 두 사람에게 공동의 적을 만들어 주는 것이다. 못 잡아 먹어 안달이던 며느리들은 시어머니라는 거대 적 앞에서 힘을 합치고, 신입직원 연수 때는 서로 견제하느라 바빴던 직원들이 배치 후 상사를 만나고 나니 세상에 둘도 없는 동기 지간이 되지 않던가? 적절한 외부의 적은 조직 내부 결속력을 강하게 함을 기억하고 이를 활용하자.
개인이 얻을 수 있는 것을 강조하라
다시 축구 이야기로 돌아가 보자. 전 세계 명문 구단에서 뛰는 선수들이 국가 친선경기, 월드컵 등 A매치에는 10시간이 훌쩍 넘는 비행 시간과 피로함을 무릅쓰고도 꼭 참여하려고 하는 이유는 무엇일까? 돈 때문에? 대표팀과의 의리를 지키기 위해? 아니면 조국에 대한 끓는 듯한 애국심으로? 모두 일리 있긴 하지만 이것만으로는 충분하지 않다. A매치에서 유독 혼신의 힘을 다한 경기가 많이 펼쳐지는 이유는 세계 각국에서 감독 및 스카우터들이 선수들의 역량 평가를 위해 방문할 확률이 높기 때문이다.
실제로 지난 해 월드컵에 첫 출전해 득점왕에 오른 콜롬비아의 하메스 로드리게스(James Rodriguez)는 월드컵 직후 몸값이 수직 상승하며 레알 마드리드로 영입됐다. 이적료는 8000만 유로(약 1102억 원)로 역대 축구선수 중 4위에 해당하는 금액이다. 4년 전 팀을 옮길 때 받았던 이적료가 735만 유로였음을 감안하면 월드컵에서의 활약을 통해 몸값을 10배나 불린 셈이다.
왜 이 일을 해야 하는가에 대한 명분을 제시하는 ‘대의’는 사람의 뇌를 자극해 조직의 목표가 필요한 것임을 납득하게 만든다. 그러나 머리로는 납득한 일이라 할지라도 이것이 꼭 행동으로까지 이어지지는 않는다는 걸 우리는 이미 무수한 경험을 통해 알고 있다.
그렇다면 자발적 행동 변화를 끌어내려면 무엇이 필요할까? 바로 축구선수들처럼 개인이 협업에 참여함으로써 ‘얻을 수 있는 것’을 강조하는 것이다. 인간은 본래 이기적인 동물이라 전 인류적이고 숭고한 가치보다 나에게 도움이 되고 가치 있는 일 앞에서 그 어느 때보다 의욕이 샘솟는다.
예를 들어보자. 생활용품 제조회사에서 근무 중인 입사 3년 차 김 대리가 신제품 개발을 위한 TFT 멤버로 뽑혔다. 영업팀이라 외근도 많은 김 대리로서는 아무리 생각해도 시간을 뺏긴다는 생각을 지우기가 어렵다. 이때 김 대리에게 <표 1>에 있는 서식을 써 보도록 권유해 보자. 물론 처음에는 늘 하던 성과지표 작성 아니냐며 인상을 찌푸릴 수도 있다. 그러나 가장 위 칸부터 천천히 작성해 내려오는 동안 그는 어느새 이 프로젝트에서 자신이 어떤 일을 할 수 있고, 프로젝트가 끝났을 때에는 어떤 모습이 돼 있을지 생각해 볼 수 있을 것이다.
현업에서는 당장 일 처리하기도 바쁜데 저런 서식이나 쓰라니 꿈 같은 소리 하고 있다며 비판하는 사람도 있을 것이다. 비슷한 생각을 했던 사람으로서 교육 중 한 회사의 팀장(이하 A 팀장)이 공유해준 사례를 끝으로 글을 마무리하려고 한다.
A 팀장은 TFT나 새로운 팀을 맡게 되면 항상 하는 일이 있다고 한다. 팀원들과 충분한 논의를 거쳐 목표를 정의한 뒤 다음의 2가지를 써 본다고 한다. 하나는 내가 우리 팀의 목표 달성을 위해 기여할 수 있는 점, 다른 하나는 우리 팀의 목표가 달성됐을 때 내가 개인적으로 성장할 수 있을 것이라 기대되는 점이다. 처음에는 아리송한 표정을 짓고 있던 팀원들도 함께 의논하고 다른 사람들의 의견을 듣는 과정에서 이내 종이를 채워나가게 된다고 A 팀장은 말했다. ‘팀원들이 피곤해하진 않을까’라고 생각한 것도 잠시, 우연한 기회로 만난 A 팀장의 팀원 2명은 1년 중 그 시간이 가장 기대된다고 말했다. 사실 1년이 지나고 보면 계획대로 되는 건 많지 않지만 심적으로 지쳤을 때 다짐을 새로이 하는 데 많은 도움이 된다고 말했다. 10년째 이 일을 반복하고 있다는 A 팀장에게 왜 이 일을 시작하게 됐느냐고 물었다. 그는 대답했다. “생각 없이 살면 사는 대로 생각하게 됩니다. 내가 왜 이 일을 하는지, 이 일을 다하면 내가 어떤 점에서 발전할 수 있을지. 아무것도 아닌 것 같지만 이 작은 종이에 써 보는 것만으로 협업은 ‘남을 돕는 일’에서 ‘나를 키우는 일’로 바뀌게 됩니다.”
이우창 HSG 휴먼솔루션그룹 경영전략연구소장 wclee@hsg.or.kr
김지유 HSG 휴먼솔루션그룹 연구원 jykim@hsg.or.kr
이우창 소장은 서울대 조선해양공학과에서 학·석·박사 학위를 받았고 캐나다 요크대 슐릭경영대학원(Schulich School of Business)에서 MBA를 취득했다. 현대중공업 연구원을 시작으로 KMAC(한국능률협회컨설팅) 전략그룹장 및 IGM 세계경영연구원에서 교수를 역임했다. 김지유 연구원은 서강대에서 독어독문학 및 경영학 학사 학위를 받았다. IGM 세계경영연구원 R&D팀 연구원, 글로벌 컨설팅회사 액센츄어의 애널리스트를 지냈다.
