인턴制·소셜 채용·인력풀 운영…인력 공백을 피해갈 틀을 갖춰라

Article at a Glance- 인사/조직

 HR 부문에서도 다양한 형태의 리얼옵션 전략을 활용할 수 있다. 특히 주요 보직이 비었을 때 후임자를 신속하게 선발할 수 있도록 미리 인력풀을 구성해 이들이 부족한 점을 보완할 수 있도록 평소에 투자했다가 공석 발생 시 적임자를 골라 후보자로 선발하는 방식을 대표적인 예로 볼 수 있다. 또한 공채제도를 보완할 수 있는 인턴제도를 운영한다든지 소셜 채용을 통해 경력직 채용의 한계를 극복하는 방법도 생각해볼 만하다.

비즈니스에서 불확실성이 상존하는 시대가 되면서 불확실성을 회피하기보다는 이에 적극적으로 대처하고 불확실성을 차별화 요인으로 활용하는 리얼옵션 전략이 부각되고 있다. 한번 승자가 영원한 승자일 수 없으며 매번 새롭고 다양한 옵션을 고려해야 하는 현 경영환경 아래에서는 리얼옵션과 같은 접근 방식이 비즈니스 성공 가능성을 높이는 대안으로 활용될 수 있다. 리얼옵션 전략은 HR 부문에서도 다양한 방식으로 적용해 볼 수 있다.

보상 부문에서의 옵션 전략

1) 장기 인센티브: 스톡옵션

리얼옵션이라는 용어는 금융옵션에서 유래됐다. 금융옵션 중 대중에게 가장 잘 알려진 것은 주식매수선택권(stock option)인데, 스톡옵션은 인사 부문에서 가장 많이 사용하는 장기 인센티브 수단이다. 장기 인센티브는 1년 단위로 운영되는 단기 인센티브와 달리 최소 3년 이상의 실적에 근거해 제공하는 동기부여 수단을 말한다. 즉 3년 동안 미리 설정한 목표치를 얼마나 달성하느냐에 따라 다르게 제공하는 금전적 보상이다. 목표치는 단순하게 주가를 기준으로 할 수도 있고, 매출이나 이익률, 주가수익률 등 다양한 지표를 함께 사용할 수도 있다. 성과 측정치를 특정한 무엇으로 구성한다는 것은 결국 이를 제공받는 임직원에게 집중해야 하는 목표를 제시하는 것과 같다. 예컨대 주가를 목표치로 제시해 보상의 기준으로 설정한다는 것은 임직원에게 주가 등락에 특별히 신경을 써달라는 메시지와 동일하다. 스톡옵션은 주요 임원에게 현 주가를 기준으로 주식행사가격을 산정해 일정 기간이 지나면 이를 행사할 수 있는 권리를 부여하는 것이다. 주가가 오르면 주식 보유자가 권리를 행사해 차액을 취할 것이고, 주가가 떨어지면 권리를 행사하지 않으면 된다. 결국 스톡옵션을 제공받은 주요 임원이 주어진 기간 동안 얼마나 열심히 주가를 상승하도록 만드느냐에 따라 과실의 정도가 결정된다. 이 같은 구조는 이런 인센티브를 통해 주요 임원이 주가 하락의 위험(하방 위험·downside risk)은 줄이고 주가 상승(상방 가능성·upside potential)을 추구해 더 많은 과실을 얻으려고 노력할 것이라는 가정에 기초한다.

경영진의 노력이 주가에 반영되는 산업에서는 스톡옵션을 통한 기업가치 상승을 많이 목격할 수 있다. 업계에서 이름이 알려진 최고경영자를 선임했을 때 나타나는 최고경영자 효과(CEO effect)나 실적이 개선됐을 때 주가가 오르는 것이 그 예다. 가장 일반적인 스톡옵션의 사례는 벤처기업에서 사업가 기질이 뛰어난 직원이나 핵심 기술을 보유한 인력을 유인하는 도구로 활용하는 경우다. 신규 벤처기업은 자금을 투자해야 할 곳이 많으므로 대기업 수준만큼 직원들에게 현금 보상을 제공하기 어렵다. 하지만 유능한 사람을 유치해야만 사업 성공의 가능성을 높일 수 있다. 따라서 지금 당장 대기업만큼 보상을 지급할 수는 없지만 몇 년 고생을 참고 사업에 성공해 회사가 잘되면 이를 충분히 보상하겠다는 약속을 하는 것이다. 이것 또한 옵션이다. 즉 기업은 주요 임원이 목표를 달성하려고 노력하게 만들거나 훌륭한 인재를 확보하기 위해 옵션을 활용할 수 있다.

2) 단기 인센티브: upside opportunity 확대

스톡옵션 외에도 보상 부문에서 옵션을 활용할 수 있는 방법은 다양하다. 단기적 성과에 따라 인센티브를 조정하는 옵션을 보상 구조에 포함할 수도 있다. 단기적 보상 차원에서 옵션을 활용한 모 글로벌 기업의 사례를 보자. 이 기업은 업무에 따라 다양한 보상 옵션을 활용한다. 특히 영업직에게는 매년 목표를 설정할 때 기본급의 일부를 포기하는 옵션을 선택하면 연말 실적에 따라 기본급의 40%에 해당하는 영업 인센티브를 추가해 upside potential을 누릴 수 있도록 하는 구조를 적용한다. 기본급 포기의 범위는 상방 가능성 보너스 크기와 연동해 기본급을 많이 포기할수록 더 많은 보너스를 수령할 수 있다. 또한 상방 보너스는 목표 달성 정도에 따라 커지며 상한이 없다. 목표를 초과 달성하는 정도에 따라 얼마든지 더 큰 인센티브를 받을 수 있는 셈이다. 불확실성이 클수록 가치가 커지는 옵션의 특성에 기초한 구조다. 만약 이 직원이 목표보다 더 많은 실적을 달성하면 다른 직원보다 더 높은 금액을 받을 수 있다. 하지만 목표에 미달하면 총 금액에서 손해다. 이런 위험을 선택하고 싶지 않은 직원은 기본급을 모두 받으면서 추가 실적에 대한 영업 인센티브만 받으면 된다.

 

지금과 같은 저성장 시대에는 이와 같은 보너스 옵션을 선택할 직원이 그다지 많지 않을 것이다. 하지만 이와 동일한 형태가 아니더라도 다양하게 변형된 형태가 국내 기업 중 일부에서 활용된다. 이런 구조는 직원들이 업무에 몰두해 더 나은 성과를 내도록 독려하는 수단으로 작용하므로 기업 입장에서는 다양한 형태로 활용할 만한 방법이다.