조직 사기관리

사기가 작년보다 20% 떨어졌어요 숫자로 관리해야 개선될 수 있다

158호 (2014년 8월 Issue 1)

Article at a Glance - HR

조직의 사기를 관리하는 방법

1) 조직의 사기를 측정하라.

2) 사기에 막대한 영향을 끼치는 킹핀을 찾아라.

3) 조직의 사기를 유지하려면변화관리를 활용하라.

4) ‘베스트 핏을 찾아라.

 

인류의 역사를 크게 양분하면 중간 지점은 아마 르네상스 시대일 것이다. 인간은 르네상스 시기에 신으로부터 독립했다. 그동안 인간은 신에게 예속된 존재로 살아오다 비로소 벗어난 것이다. 그렇다면 르네상스 전후 인간은 무엇이 달라졌을까? 필자는 인간이 르네상스 이후 끊임없이 스스로 해답을 찾아나서는 존재가 됐다고 생각한다. 과거에는 신이 모든 것을 해결해 줄 것이라고 믿었다. 독립은 이제 인간에게 매사 스스로 생각하고 해결해야 한다는 의미다. 천둥 번개는 더 이상 신의 노여움 때문에 발생하는 게 아니다. 천둥 번개는 공기층의 전압 차이 때문에 발생한다. 인간이 이런 내용을 알아내지 못하면 진정한 의미에서 독립은 이뤄지지 않는다. 르네상스 이후 과학적 합리주의는 매사 합리적인 의심을 더 하도록 자극했다. 인간은 더 이상 의심의 여지가 없다는 답을 얻었을 때 비로소 행복해지고 안도감을 느낀다. 필자는 앞으로 조직이 구성원의 사기가 높은 상태로 유지될 수 있도록 관리하는 방법과 여기에 해당되는 구체적인 사례를 다룰 것이다. 서두에 르네상스 이후 인간에 대한 내용을 언급한 이유는 조직의 사기를 관리하는 핵심 또한 구성원이 궁금해 하는 것에 대한 해답을 스스로 찾도록 만드는 것이기 때문이다.

 

사기는 조직의 목표 달성을 위해 기여하려는 구성원의 심리적 상태

“군대에서 생활관 관물대에 애인의 사진을 붙여 놓은 병사와 가족의 사진을 붙여 놓은 병사 중 어느 병사가 탈영을 할 확률이 높을까요. 대체로 애인의 사진을 붙여 놓은 병사가 탈영할 확률이 더 높습니다.”

 

필자가 어느 저녁 자리에서 들은 얘기다. 이런 주장은 제법 그럴 듯하게 들린다. 혈기왕성한 20대 병사들은 애인의 변심에 크게 흔들린다. 반면 가족은 이들이 매우 힘든 상황에서도 굳건하게 버틸 수 있도록 해주는 버팀목이다. 하지만 이게 사실일까? 사실 많은 병사들을 대상으로 설문조사를 통해 관물대에 붙여 놓은 사진과 탈영의 상관관계를 파악할 수도 있다. 하지만 탈영에는 여러 요소가 작용한다. 그래서 탈영한 병사에게 변심한 애인이 꼭 탈영을 감행한 주요 원인이라고만 볼 수도 없다. 관물대의 사진과 탈영에는 상관관계가 그렇게 높지 않을 수도 있다. 필자는 관물대 사진과 탈영의 상관관계에 대해 따지려는 것이 아니다. 옳고 그름을 차치하고 이들의 상관관계에 대해 설명이라도 해볼 수 있는 것은 탈영에 대한 일반적인 정의가 그나마 명확하기 때문이다. 탈영은병영에서 무단으로 이탈하는 것이라고 모든 사람이 동의할 수 있는 수준에서 정의를 내릴 수 있다. 탈영에 대한 정의를 구체적으로 내릴 수 있기 때문에 탈영의 요인을 따져 볼 수도 있다.

 

그렇다면 행복, 몰입, 열정, 자존감 등 추상적인 단어에서 모든 사람들이 공통으로 받아들일 수 있는 설명이 가능할까? 개념이 추상적인 단어도 사전에는 어느 정도 정의를 내리고 있다. 하지만 사람들마다 받아들이는 단어의 실제 내용은 매우 주관적이다. 뉴욕 맨해튼의 거부는 네팔의 가난한 농부를 불행하다고 얘기할 수 있다. 하지만 네팔의 농부가 오히려 맨해튼의 거부를 애처롭게 생각할 수도 있다. 사람들이 정의를 내리기 어렵다고 해서 그냥 넘어갈 수는 없다. 국어사전이 설명하는사기의욕이나 자신감 따위로 충만해서 굽힐 줄 모르는 기세. 하지만 이런 일반적 정의는 실제 조직을 운영할 때 크게 도움이 되지 않는다. 경영자들이 관심 갖고 있는 사기란 단어는 국어사전의 정의와 다르다. 조직의 사기는 단순히 구성원이 개인적으로 느끼는 의욕이나 자신감이 아니다. 구성원으로서 조직의 목표 달성을 위해 기여하고 협력하려는 심리적 상태를 말한다. 다시 말해서 직무수행 의욕을 의미한다. 어떤 조직의 사기가 매우 충만하다는 것은 구성원들이 조직의 목표 달성을 위해 기여하고 협력하려는 매우 강한 심리적 상태를 보이고 있다는 의미다.

 

 

조직의 사기를 측정하라

사기에 대한 정의를 내렸다고 해서 이를 효과적으로 관리할 수 있는 것은 아니다. 경영 그루 피터 드러커는측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다고 말했다. 욕조에 물을 받을 때 사람들은욕조에 물이 75% 정도 채워져 있다고 구체적인 수치를 들어서 말할 수 있다. 조직의 사기도 이와 같다. 수치 등으로 구체적으로 측정할 수 있어야 한다. ‘사기가 1년 전보다 20% 정도 떨어졌다고 측정할 수 있어야 한다는 얘기다. 그래야 사람들이 조직의 사기를 관리할 수 있다. 조직의 사기를 측정하려면 사람들의 행동을 관찰하는 방법을 활용할 수 있다. 인사조직 관리에서 일반적으로 활용되는 역량 모델링의 방법론을 적용할 수 있다. 역량 모델링은 조직에서 필요한 기술, 지식, 태도, 신념, 가치관 등을 파악해서 체계적으로 정리하고 분석하는 것을 말한다.

 

역량이란성과를 촉진시키는 개인의 다양한 속성이다. 학생이 높은 성과를 내려면 공부를 열심히 해서 좋은 성적을 받으면 된다. 서울시내 고교에서 좋은 성적을 받는 학생들을 하나로 묶어 A그룹이라고 가정하고 반대로 성적이 저조한 학생들을 하나로 묶어 B그룹이라고 가정하자. 각 그룹에 따라 학생들이 공통적으로 드러내는 다양한 행동을 관찰할 수 있다. A그룹 학생들은 수업시간에 집중력이 뛰어나다. 반면 B그룹 학생들은 주의가 산만하다. 이렇게 학생들이 행동을 통해 드러내는 심리상태를 구체적으로 측정할 수 있다면집중력을 성과에 필요한 역량 중 하나로 규정할 수 있다. 측정하려는 역량이 결정되면 역량을 구체적으로 측정할 수 있는 행동지표(Behavioral Indicator)를 찾아야 한다. 행동지표는 관찰 대상자가 어떤 심리적인 이유에 따라 어떤 행동을 하게 되는데 이를 구체적인 방법으로 측정할 수 있도록 제시한 기준이다. 관찰 대상자가 어떤 대상을 오랫동안 주시하거나 어떤 사안에 대해 궁금해하며 계속 질문하면 높은 집중력을 보이고 있다고 판단하는 방식이다. 집중력을 드러내는 행동에도 위계가 형성된다. 높은 집중력을 보일 때 하는 행동과 다소 낮은 집중력을 보일 때 하는 행동은 다를 수 있다.

 

역량 모델링을 활용하면 조직의 사기를 구체적인 수치로 측정할 수 있다. 사기와 관련된 행동지표를 만들었다면 설문지, 전문가의 관찰 등의 방법을 통해 해당 행동이 조직에서 얼마나 자주 일어나는지 측정할 수 있다. <그림 1>은 사기가 높은 조직의 구성원들이 보이는 조직 헌신에 대한 정의와 5단계 행동지표를 나타낸 것이다. 이는 조직 사기를 측정할 때 평가 기준이 될 수 있다. 만일 조직의 실생활을 관찰하기 어렵다면 직무 시뮬레이션을 활용해서 직원의 조직 헌신도를 측정할 수 있다.

 

그림 1 조직헌신의 정의와 5단계 행동지표

 

 

사기에 막대한 영향을 끼치는 킹핀(Kingpin)을 찾아라

조직의 사기를 관리하려면 사기를 끌어올리고 유지하도록 만드는 요인을 찾아야 한다. 이게 바로 킹핀(Kingpin)이다. 조직의 사기를 관리하는 요인 중 하나가 동기부여다. 다시 말해서 사람들은 어떤 가치가 제공되고 욕구가 충족될 때 업무에 자발적으로 참여한다. 자발적 참여는 조직의 목표 달성에 기여하고 협력하려는 사람들의 의욕이다. 직장인에게업무를 통해 진정으로 얻으려는 것이 무엇이냐고 질문하면 대체로 다음과 같은 순서대로 답한다. ▲개인에 대한 존중흥미로운 업무업무성과에 대한 인정역량 강화의 기회개선 아이디어에 대한 경청참여의 기회능력 있는 관리자적절한 직무정보 제공 등이다. 하지만 같은 질문을 관리자에게 했을 때는 다른 결과가 나온다. 관리자들은 부하 직원들이 직무 안전(job security), 높은 임금(high pay), 좋은 혜택(good benefits) 등을 가장 중요하게 생각하는 가치라고 여긴다. 하지만 직무 안전 등은 직장인들이 우선순위로 꼽은 것이 아니다.

 

 

필자는 경험상 동기부여 요인 중 가장 중요하게 취급해야 하는 킹핀으로 존중과 성장을 꼽는다. 먼저 존중은 사람들의 자존감과 관계가 밀접하다. 사람들은 자신이 존중을 받고 있다고 느끼지 못하면 자존감에 상처를 받고 결국 조직의 사기는 떨어진다. 최고의 성과를 달성하려는 의지를 잃게 만든다. 기껏해야 다른 사람들이 하는 정도로만 성과를 내려는 생각을 하기 쉽다. 필자는 5년 정도일하기 좋은 기업 선정 프로젝트에 참여했다. 그 과정에서 다양한 사람들을 만났다. 이들은 일하기 좋은 기업과 관련해서 다양한 의견을 제시했지만 핵심 메시지는 크게 다르지 않았다. 대표적인 내용은 다음과 같다.

 

“매일 반복되는 업무로 지친 것 같습니다. 제가 성장하고 발전한다는 느낌이 들어야 하는데 직장에서 전혀 그런 것을 느끼지 못하는 것 같습니다.” (시중 은행 기획실 대리)

 

“솔직히 생산직 직원들이 무슨 대접을 받습니까? 나이로 따지면 조카뻘인 관리직 직원의 통제를 받는 게 현실인데요.” (울산 석유화학공단 50대 생산직 근로자)

 

필자가 다양한 프로젝트에 참여하면서 내린 결론은 직장인들이 회사에서 얻으려는 것은 성장과 존중이라는 점이다. 다만 사무직과 생산직 종사자들은 회사에서 얻으려는 게 사뭇 달랐다. 사무직은 직장에서 승진 등에 관심이 많기 때문에 성장과 관련된 부분에 신경을 써줘야 했다. 생일파티 등 개인의 성장과 무관한 사기 증진 방법은 별다른 효과를 내지 못했다. 또 사무직은 매일 반복되는 업무로 자신이 성장하는 게 아니라 탈진되고 있다는 느낌을 강하게 받고 있었다. 반면 생산직은 성장에 대해서 별다른 관심이 없었다. 이들은 입사할 때부터 조직에서 크게 성장할 것을 기대하지 않았다. 다만 이들이 평소 생각하는 것은 조직에서 자신들이 제대로 존중을 받지 못하고 있다는 점이다.

 

조직의 사기를 유지하려면변화관리를 활용하라

조직의 사기는 일정한 상태에서 지속적으로 유지되는 게 아니다. 항상 유동적으로 변한다. 조직의 사기는 늘 변하기 때문에 한두 차례에 걸쳐 특별 조치로 관리하기보다 꾸준한 방법으로 관리해야 한다. 여기에는 변화관리가 필요하다. 변화관리는 조직의 목표를 설정하고 단계적으로 성취하는 과정(변화)을 관리하는 방법을 말한다. <그림 2>는 필자가 정립한 조직문화에서 변화관리의 실행 프레임이다. 조직문화에서 혁신의 목표는 조직의 사기가 높게 유지되도록 체질을 개선하는 것이다. 이런 전략적 목표를 달성하기 위해서는 실행자가 구조적으로 조직에 뿌리내려야 한다. 여기에 해당되는 실행자가 바로 두 번째 레벨에 위치한행동관찰 및 상호 피드백 프로세스. 두 번째 레벨은 사기를 저해하는 행동을 찾거나 행동지표 등으로 사기를 관찰하고 여기서 모은 내용이 조직 전체에 공유되는 구조가 정착하는 것이다. 두 번째 레벨에서는 모범 사례를 모아 왼쪽의 프로세스를 통해 전사적으로 공유될 수 있도록 해야 한다. 세 번째 레벨은 피드백 공유 프로세스가 가동되는 데 필요한 다양한 도구와 방법이 위치한 지점이다. 여기에서 조직 문화를 관찰하고 의미를 공유할 때 가장 효과적인 방법은 AC(assessment center)기법이다. AC기법은 역할연기, 프레젠테이션, 집단토의 등의 방법이 있다. 여기에서는 가장 효과적인 방법을 정해서 계속해서 그 방법을 활용할 수 있다. 네 번째 레벨은 워크숍, 리더십 프로그램, 전사 문화활동, 커뮤니케이션 활동 등 구체적인 변화관리 활동과 제도를 연계하는 지점이다. 변화관리 활동은 어떤 방향성을 가지고 통합적으로 진행되는 게 매우 중요하다. 조직의 사기를 끌어올릴 때는 이런 목적에 근거해서 여러 활동을 연계하고 실행한다.

 

그림 2 조직문화 변화관리 실행 프레임

 

 

 

‘베스트 핏을 찾아라

기업은 늘 베스트 프랙티스(Best Practice)가 궁금하다. 성공하는 기업의 공통점, 장수 기업의 핵심 역량, 승리하는 공식 등이 유행처럼 회자된다. 여기에는 업종과 기업의 상황을 고려하지 않고 공통적으로 적용할 수 있는 모범 사례나 해결 방안이 있다는 가설이 존재한다. 모범 사례는 다른 업종이나 상황에도 동일한 효과가 발생할 수 있다는 것이다. 베스트 프랙티스는 업종과 환경이 다를 때 반대에 부딪힌다. 해당 기업에 적합한 사례나 해결 방안인지에 대한 근본적인 의문이 제기되는 것이다. 베스트 핏(Best Fit)은 업종과 상황에 따라 모범 사례와 해결 방안이 다르다는 주장이다. 앞서 언급했던 동기부여 요인이나 변화관리 실행 프레임은 일단 베스트 프랙티스의 관점에서 서술한 것이다. 사람들이 널리 활용할 수 있는 일반적인 방법이다. 그럼에도 불구하고 조직의 특성을 고려할 때 자신에게 맞는 사례를 찾고 최선의 조합을 찾아내는 베스트 핏 전략은 필요하다. 기업에서는 자율, 참여, 존중, 성장, 권한 등의 가치가 높게 평가된다. 하지만 규제 문구 하나에 따라서 자신의 역할과 권한이 달라지는 공무원 조직에서는 이런 가치들이 구성원에게 얼마나 동기부여를 할지 장담하기 어렵다. 그래서 베스트 핏을 찾는 과제는 요원하다. 자신의 조직에 맞는 지표를 개발하고 측정한다면 조직의 사기를 끌어올리는 자신만의 맞춤형 방법을 찾아낼 수 있을 것이다.

 

필자는 2009 1년 동안 모 그룹 계열의 화학기업에서 전사적인변화관리 프로젝트를 진행했다. 변화관리의 목표는 직원들이 서로 신뢰하는 풍토를 만드는 것이다. 필자는 과거일하기 좋은 기업(GWP) 프로젝트에서 활용한 신뢰 측정 방법을 사용하려고 했다. 이 측정 방법은 미국에서 개발된 것이다. 측정 방법 자체가 미국 기업에 적합하도록 만들어졌다. 하지만 국내 기업에는 맞지 않은 방법이었다. 미국과 국내 기업은 신뢰를 바라보는 관점부터 달랐다. 신뢰에 대한 정의부터 다시 설정해야 했다. 미국 기업은 고용주가 피고용인을 채용한다. 채용방식도 대체로 연봉 계약직 형태를 보이고 있다. 힘의 우위가 명확하다. 반면 국내 기업은 상황이 좀 다르다. 연봉 계약직이 크게 늘었지만 여전히 호봉제를 고수하는 기업도 많다. 그래서 기업에서 신뢰를 바라보는 태도 자체가 다르다. 미국에서 고용주와 피고용인 사이에서 힘의 관계가 명확하기 때문에 대체로 피고용인이 고용주에게 신뢰를 받아야 하는 구조다. 해고당하지 않으려면 그렇게 해야 한다. 하지만 국내 기업에서는 상호 호혜를 바탕으로 신뢰를 구축하고 있다. 필자는 해당 기업 관계자들과 함께 신뢰를 측정하는 방법(GWP.K)을 새로 만들기로 했다. 먼저 경영진과 직원들의 상호호혜적인 관계를 반영해서 신뢰를 측정하기로 했다. 여기에는 미국의 심리학자 프레더릭 허즈버그의 위생요인(동기유발요인)을 측정 요소로 활용했다. 또 회사가 신뢰와 관련해서 동기유발 요인을 얼마나 효과적으로 직원들에게 제공하는 것에만 초점을 맞추지 않고 그런 요인을 수용한 직원들이 얼마나 조직이 의도하는 대로 성과를 내는지도 측정하기로 했다. 미국 기업들이 활용하는 GWP에는 없는 내용이다. 필자는 해당 기업의 공장에서 생산직 직원을 대상으로 심층 인터뷰를 진행했다. 그 결과 신뢰에 필요한 가장 좋은 아이템이존중을 표시하는 것이라는 결론을 내렸다. 생산직 근로자의 문화는 여전히 군대식이었고 이들은 자신들이 회사에서 가장 낮은 계층이란 인식을 가지고 있었다. 피해의식이 강했다. 필자는 이들이 회사를 신뢰할 수 있는 구체적인 방법을 찾아냈다. 생산직 직원들의 개인 우편물이 회사에 도착하면 직접 일하는 현장에 보내줬다. 재직증명서 등의 문서 처리도 마찬가지로 찾아가는 서비스를 제공했다. 이런 노력은 매우 사소하지만 생산직 직원들이 원하는 것이었다. 이들은 이런 사소한 회사의 배려를 통해 자신이 존중을 받고 있다는 느낌을 얻었고 회사를 더 신뢰하게 됐다.

 

박재림 ㈜한국HR진단평가센터 대표 컨설턴트 onewave@profilekorea.com

필자는 서울대 외교학과를 졸업하고 일본 교토대에서 석박사과정(비교문화)을 수학했다. 2002∼2006년 한국의 일하기 좋은 기업(GWP) 선정의 총괄 PM으로 활동했으며 기업 문화 변화 관리, 인재 어세스먼트, 조직 진단, 리더십 개발 등 분야에서 다수 프로젝트를 주도했다. <일하기 좋은 기업> <신뢰받는 기업의 조건> <신입사원이 복사기 옆에 앉았을 때 생길 수 있는 문제들> 등 다수의 책을 썼다.

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기