게리 L. 네일슨, 칼라 L. 마틴, 엘리자베스 파워스
뛰어난 전략, 타의 추종을 불허하는 훌륭한 제품, 그리고 새로운 기술이 있으면 경쟁에서 이길 수 있다. 하지만 계속 최고의 자리에 머물고 싶다면 우수한 전략 실행 능력을 갖춰야 한다. 즉 뜻하는 바를 정확하게 실행할 능력이 있어야 한다는 것이다. 그러나 안타깝게도 전략 실행 능력이 떨어지는 기업이 대부분이다.
지난 5년 동안 온라인 조직 역량 평가 시스템을 완성하기 위해 수천 명의 근로자(그중 약 25%는 고위 중역급)를 대상으로 리서치를 수행했다. 이 과정에 50개국 이상에서 1000개가 넘는 기업, 정부 기관, 비영리 단체의 특성을 대규모 데이터베이스로 구축할 수 있었다. 조사에 참여한 근로자 중 60%는 자신이 속한 조직의 전략 수행 능력이 떨어진다고 생각하는 것으로 밝혀졌다. “중요한 전략이나 운영과 관련한 결정이 빨리 행동으로 옮겨진다”는 문장에 동의하는지를 묻는 질문에 대다수가 ‘그렇지 않다’고 응답했다.
실행이란 보유는 정보나 개인적인 의도에 따라 행동하는 직원들이 매일 내리는 수천 개의 의사결정의 결과로 나타나는 것이다. 효과적으로 전략을 실행할 수 있도록 250여 개의 업체를 돕는 과정에 1)의사결정권을 명료하게 정의하고, 2)정보의 흐름을 설계하고, 3)동기를 부여하며, 4)구조를 변화시키는 네 가지 요소가 전략 실행에 도움이 된다는 사실을 알 수 있었다.(좀 더 간결한 표현을 위해 위의 네 요소를 각각 의사결정권, 정보, 동기 부여, 구조로 칭하기로 한다.)
성과를 개선하고자 할 때 기업들은 대부분 무턱대고 구조적인 해결책을 모색한다. 그 까닭은 바로 조직 구조에 변화를 주는 것이 가장 분명한 해결책인 것처럼 보이고 조직 구조를 바꾸면 가시적이고 명확한 변화가 나타나기 때문이다. 일반적으로 조직 구조를 바꾸면 단시간 내에 효율성이 높아진다. 하지만 조직 구조 변화를 통해 몇 가지 표면적인 문제를 해결할 수는 있지만 근본 원인을 해결할 수는 없다. 조직 구조를 변화시킨다 하더라도 몇 년이 지나고 나면 결국 같은 문제에 봉착하는 경우가 많다. 구조적인 변화는 수행 능력 개선을 위한 일부가 될 수 있으며 일부가 되어야 한다. 하지만 구조 변경은 조직 변화를 위한 주춧돌로 여기기보다 마지막에 사용하는 관석(capstone) 정도로 여기는 것이 가장 바람직하다. 우리의 연구 결과, 성과를 개선하려 할 때에는 의사결정권 및 정보와 관련한 행동이 나머지 두 가지보다 훨씬 중요하고 성과 개선에 두 배 이상 도움이 된다는 사실을 발견할 수 있었다.(‘전략 실행 시 가장 중요한 요소’ 참조)
1990년대 초에 구조조정을 감행한 세계적인 소비재 업체의 경우를 생각해보자.(앞으로 등장할 각 사례에서 특정 기업의 특징을 나타낼 수 있는 자세한 내용은 일부 수정했다.) 회사의 경영 성과에 실망한 고위 경영진은 당시 대부분의 기업이 그러했듯이 구조조정을 택했다. 일부 직급을 없앴고 통제 범위를 확대했다. 구조조정의 결과, 경영진에 소요되는 인건비가 단시간에 18% 급감했다. 하지만 8년이 지난 후에 이 기업은 과거와 같은 문제에 봉착했다. 직원 수는 다시 늘어났고 통제 범위는 줄어든 것이다. 조직구조와 관련한 문제에 치중한 경영진은 저조한 성과에 연관된 눈에 보이는 증상을 해결하려 했을 뿐 근본적인 원인, 즉 사람들이 의사결정을 내리고 책임을 지는 방식에는 아무런 변화를 주지 않은 것이다.
다시 문제가 발생하자 경영진은 겉으로 드러난 문제뿐 아니라 근본적인 문제에 눈을 돌렸다. 비용 절감을 위한 방안을 찾는 대신 실행능력을 개선하는 데 집중했다. 그 과정에 그 동안 성과가 저조하던 진짜 원인을 찾을 수 있었다. 이런 분석 과정에서 이 회사의 관리자들이 각자 어떤 역할과 책임을 맡고 있는지 정확하게 파악하지 못하고 있다는 사실이 드러났다. 관리자들은 본인이 어떤 결정을 내려야 할지 직관적으로 파악하지 못하고 있었다. 뿐만 아니라 성과가 제대로 보상으로 연결되지 않았다. 이 기업에서는 오래 전부터 경영진이 사소한 일까지 하나하나 직접 챙겨왔으며, 일단 결정이 끝난 후에 뒤늦게 비난하는 경우가 많았다. 물론 결정에 대한 책임을 지는 사람도 없었다. 중간 관리자들은 자신의 결정을 정당화하고 상부에 보고서를 제출하거나 세부적인 전술에 대해 직속 부하에게 질문하느라 전체 근무시간의 40%를 사용했다.
이런 현실을 파악한 업체는 책임소재를 명확히 하고 성과가 보상으로 이어질 수 있도록 새로운 경영 모델을 개발했다. 이 기업도 과거에는 다른 동종업체들과 마찬가지로 직원들에게 하나의 직책을 준 후 18개월 내지 2년 만에 승진시켰다. 18개월 내지 2년이라는 기간은 업무를 완전히 이해하고 주도적으로 업무를 처리하기에는 충분치 않은 시간이었다. 그 결과, 직위를 막론하고 모든 관리자는 승진을 한 후에도 이전에 맡은 업무에 계속 관여했다. 예전에 자신이 진행하던 프로젝트를 담당하고 있는 직속 부하에게 지나치게 간섭했으며 결국 그 일을 다시 떠맡는 경우가 많았다. 하지만 이제는 상황이 바뀌었다. 한 직위에 머무는 시간이 늘어났고, 그만큼 자신의 뜻대로 일을 처리할 수 있게 됐다. 또 자신이 쏟아부은 노력이 열매를 맺는 모습도 지켜볼 수 있다. 뿐만 아니라, 과거에 자신이 쏟아 부은 노력이 이미 후임자에게 넘겨준 일에 도움이 됐다면 승진을 한 이후에라도 과거 업적이 고과에 반영됐다. 그 결과, 관리자들은 이전에 맡은 업무가 계속해서 발전하기를 바라게 됐다. 이런 변화로 인해 이 기업은 좀 더 정확하고 안정적인 방식으로 미래를 예측하게 되었고 이는 다시 단순한 조직구조와 통제 범위의 확대로 이어졌다. 처음부터 이런 결과를 염두에 두고 변화를 도모한 것은 아니었으나 변화를 추구하는 과정에 예상치 못한 결과가 탄생한 것이다.
