임금격차보다는 복지?팀 보상이 좋다

성과주의 임금(Pay for Performance)1 1임금은 일반적으로 노동력대가와 노동대가로 구분할 수 있다. 노동력대가는 인간 기준의 임금(연공, 직능)으로 능력주의라 불리고, 일본 모델을 나타낸다. 능력주의는 인재육성에 주안점을 두고 장기 업적, 집단주의로서 화(和)와 안정을 중시한다. 아시아권은 ‘직업에 귀천이 없다’는 사고방식이 밑바탕에 있어 임금에 차이를 두기 어렵다. 한편 노동대가는 업무 기준의 임금(직무, 업적, 성과)으로 성과주의라 불리며 미국 모델을 의미한다. 성과주의는 인재활용에 주안점을 두고 단기업적, 개인주의로서 경쟁과 격차를 중시한다. 닫기 은 개인과 조직의 업무 성과에 따라 기본급과 수당, 상여금 등 임금을 지급하는 것으로 정의된다. 임금 관리의 3가지 기준인 임금수준(pay level), 임금형태(pay form), 임금체계(pay structure) 중 임금체계에 초점을 맞추고 성과급과 업적급의 요소를 강화하는 데 중점을 두고 있다. 기본적으로 업무성과에 따라 개인의 임금차별이 이뤄지게 한다는 것으로 임금체계는 기업에 따라 다양한 형태로 운영된다. 임금체계는 경영전략, 인적 특성, 노사의 정책, 노동시장, 조직문화, 기업생애단계 등에 의해 얼마든지 달라질 수 있다.

성과주의 임금은 동기부여 미흡과 인건비 부담 증가 등 연공서열에 따른 임금제도의 단점을 보완하고 우수 인재 확보·유지에 효과적인 제도라고 여겨져 널리 확대됐다. 초창기 한국IBM 등 외국계 기업을 중심으로 도입됐고 국내 기업에선 두산그룹이 1992년 차장급 이상 임직원에게 연봉제를 적용했다. 삼성그룹 등 대기업들은 1997년 IMF를 계기로 ‘기존 호봉제, 고정상여 등 연공주의 임금으로는 위기극복이 어렵다’고 인식하면서 미국식 성과주의 임금시스템을 도입했다. 이후 연봉제와 성과배분제, 직무급 등 성과중시형 임금 체계가 계속 늘어나는 경향을 보이고 있다. 특히 2000년대 들어서는 고과급, 성과연봉형 인센티브제도의 도입도 증가했고 직무급을 도입하거나 임금피크제, 직군별 임금을 도입하는 등 고용과 임금을 통합적으로 관리하려는 기업이 증가하고 있다. 2012년 현재 연봉제를 도입한 기업의 비율은 66.7%(1996년 1.6%), 성과배분제도를 도입한 기업은 39.9%에 달하는 등 성과주의 임금은 대표적인 인사제도의 하나로 정착됐다.

하지만 성과주의 임금은 연공서열에 따른 불합리한 인사 관행에서 벗어나 성과에 따라 합리적으로 보상하고 있다는 긍정적 평가와 함께 국내 기업의 강점인 팀워크를 저해하고 장기적인 성장을 방해했다는 반대의견도 만만치 않은 상황이다. 따라서 국내 기업에서 성과주의 임금제도는 양적 성공을 거두고 있지만 질적 성공을 위해서 보완이 시급하다.

성과주의 임금제도의 문제점

1. 지나친 내부 경쟁을 일으켰다

성과주의 임금은 내부 구성원 사이의 경쟁이 아니라 외부 조직과의 경쟁에서 활용해야 한다. 하지만 국내 기업들은 성과주의 임금을 내부 경쟁을 위한 제도로 인식했다. 이러한 인식으로 국내 기업의 직원 성과평가와 보상격차는 과도한 내부 경쟁을 일으켜서 지원과 부서의 협력을 저해하기도 했다. 특히 조직 내부의 치열한 생존경쟁을 초래해서 정보 공유를 저해하고 조직성과를 방해하기도 했다. 우리와 같은 동양의 기업문화를 가진 일본 사와이제약은 1997년 과장급 이상을 대상으로 연봉제를 도입했다. 그러나 연봉제 도입이 개인 성과만을 지나치게 강조하고 조직력과 팀워크를 약화시켜서 급기야 2000년 10월 연봉제를 철회했다. 현대 기업은 직원의 과도한 경쟁보다는 팀워크가 더 필요할 때가 많다.

2. 단기적 성과에 치중해서 장기성과에 소홀했다

단기적 성과에 과도하게 초점을 맞춰서 장기적 성장기반이 취약하다. 단기목표에 치중하면 성과가 나오기 쉬운 현안 과제와 비용절감에만 초점을 두고 지속성장을 위한 투자와 인재육성에는 소홀하기 마련이다. 재무성과, 단기 실적 등 단기지표만을 중시하면 장기적 성장기반 마련이 곤란하다. 단기적 성공에 치중하면 빠른 변화, 과감한 투자, 도전을 회피하게 된다. 당장 성과를 낼 수 있는 인력만을 중시하고 장기적 안목으로 인재를 양성하는 데 소홀하게 된다.특히 기업 경쟁의 원천이 유형자산에서 무형자산으로 변화하고 있어서 재무성과와 함께 미래 성과를 좌우하는 품질, 서비스, 혁신 등 비재무 성과도 중시해야 한다. 또 조직 분위기가 위축되고 일 자체에 대한 보람을 소홀할 때 우수 인재 유출 등의 부작용을 초래할 수밖에 없다.

3. 과도한 임금격차도 문제였다

두산그룹은 동일 직급 내 임금격차가 1994년 5%에서 2001년 20∼40%로 확대됐고 삼성전자와 제일제당은 60% 이상이다.2 2동아일보(2001.1.15), ‘50개 대기업조사, 86% 연봉제 …서열보다 실적.’ 닫기 하지만 과도한 임금격차는 더 많은 돈을 챙기는 직원에게만 동기를 부여하고 다른 직원의 사기는 저하시키기 쉽다. 과도한 임금격차는 단기적으로 업무에 대한 동기를 부여할 수는 있으나 장기적으로는 치열한 경쟁을 초래해서 조직분위기 경직, 성과피로도 등의 문제점을 노출한다.

4. 금전적인 보상에만 치중했다

성과주의 임금제도에서는 현금 중심으로 보상이 이뤄지고 있다. 국내 성과배분제도의 지급형태는 2008년 8월 노동부의 조사결과에 따르면 현금 94.9%, 주식 2.8%, 사내 복지기금 1.2%, 스톡옵션 1.2% 등으로 지나치게 현금 중심으로 이뤄지고 있다. 하지만 직원에 대한 보상은 연봉, 성과급 등 금전적으로만 보상해야 동기부여가 되는 것은 아니다. 금전적인 보상뿐만 아니라 사원복지제도 등 다양한 방식으로 보상할 수 있다. 또 현금 위주의 보상은 기업의 보상체계가 아직까지는 기본적으로 연공서열 중심인 상황에서는 인건비를 증가시킬 수도 있다.

5. 결과만 지향하는 임금제도가 지속가능경영을 해쳤다

성과주의 임금은 결과 위주의 단기목표 달성에 따라 직원 개인별로 임금을 결정한다. 임금제도의 초점이 과정보다 결과에 무게를 두고 있어서 미래성장을 위한 노력은 상대적으로 소홀하게 된다. 국내 기업 대부분은 핵심 성과지표로 매출액과 당기순이익 등 재무성과를 중시하는 반면 신사업 발굴과 직원 교육, 후계자 육성 등 지속성장을 위한 노력은 소홀하고 있다. 엔론과 월드컴, 타이코인터내셔널, 제록스 등은 최고경영자들이 스톡옵션, 보너스 등을 받기 위해서 회계부정과 장부조작을 했고 결과적으로 해당 기업이 무너졌다.

6. 성과평가의 공정성에 대한 불신도 팽배했다

임금을 결정하는 성과평가 체계도 아직까지는 매우 미흡하다. 목표관리와 성과측정, 평가피드백 등의 미흡으로 성과주의 임금의 필수조건인 평가의 공정성이 아직 신뢰를 받지 못하고 있는 실정이다. 노동부의 2005년 조사결과에 따르면 성과주의 임금제도의 문제점으로 60.4%가 평가의 공정성을 꼽았다. 많은 국내 기업들이 승진 대상자에게 좋은 점수를 주고 평가를 할 때 대부분의 직원들에게 평균 정도의 점수를 매기는 관행이 여전히 많다.