정동일교수의 Leader’s Viewpoint

신임리더, 기쁨은 잠깐 차곡차곡 신뢰를 저축하라

126호 (2013년 4월 Issue 1)

 

편집자주

리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.

 

지난 2월에 임원으로 승진했지만 마음은 무겁기만 하다. 직장생활의 꽃이라는 임원으로 승진했다는 보람과 성취감도 잠시. 새로운 업무 파악과 더불어 앞으로 해야 할 일들을 구상하고 새롭게 맞이한 부서원과 함께 좋은 결과를 만들기 위한 계획을 세우느라 눈코 뜰 새 없이 바빠져만 간다. 그래도 머릿속으로열심히 해서 멋진 작품을 만들어 봐야지” “부서원에게 인정받는 상사가 돼야지” “내가 부서를 위해 열심히 노력하는 모습을 보면 직원들도 나를 상사로서 인정해 주겠지” 같은 생각들을 하면 엔도르핀이 돌고 의욕이 넘쳐난다. 하지만 임원이 된 지 한 달이 지난 요즘, 자꾸만 우울해진다. 계획했던 일은 실행이 더디게만 느껴진다. 무엇보다 부서원들이 내가 생각하는 것만큼 내 계획에 의욕적으로 동참하려 하지 않는다는 사실에 점점 우울해지고 화까지 난다. 내가 무엇을 잘못하고 있는 걸까? 시간은 점점 흐르고 회사에는 임원으로서 뭔가 보여줘야 할 것 같은데 초초하기만 하다.

 

신임 리더가 됐다는 기쁨도 잠시

3월은 많은 리더들에게 새로운 출발을 의미하는 중요한 시간이다. 대부분의 기업들이 1월과 2월에 임원 승진을 포함한 인사발령을 내고 승진한 사람들을 대상으로 다양한 교육을 실시한다. 필자도 신임 임원들을 위한 리더십 강의를 할 기회가 많이 생긴다. 강의를 하면서 승진한 임원들과 이야기를 나눠 보면 대부분의 임원들은 기쁨과 초조함을 동시에 가지고 있음을 발견하게 된다. 20년 이상 조직을 위해 헌신했던 노력과 성과를 인정받아 모든 직장인의 꿈인 임원 배지를 가슴에 단 것에 대한 성취감과 기쁨. 하지만 마음 한구석에는과연 내가 임원으로 성공할 수 있을까…’ 하는 불안감이 자리잡고 있다.

 

이런 불안감은 비단 신임 임원뿐 아니라 승진을 해서 새로운 직급과 직책을 받게 된 신임 리더라면 누구나 느낄 수밖에 없는 감정일 것이다. 어떻게 하면 부여받은 역할과 책임을 잘 수행할 수 있을까? 업무 파악을 효과적으로 하려면 무엇을 먼저 해야 할까? 리더로서 인정받고 신뢰를 쌓기 위해 부하들과 어떻게 소통해야 할까? 끝도 없이 밀려드는 의문들을 혼자서 해결하기란 불가능하다. 그래서 스마트한 기업들은 승진한 리더들이 좀 더 빠른 시간에 새롭게 부여된 책임과 역할을 성공적으로 수행할 수 있도록 많은 노력을 기울인다.이번 칼럼에서는 과도기(transition)에 처한 리더들이 반드시 기억해야 할 사항들에 대해 이야기 나눠보도록 하자.

 

리더의 초기 실패 비용을 낮춰라!

모든 게 익숙하지 않은 새로운 상황에 직면하면 아무리 경험이 많고 역량이 뛰어난 리더도 당황하기 쉽다. 한 설문조사에 의하면 새로 부임한 중간관리자로 인해 평균 12.4명의 성과가 영향을 받는다.1 특히 외부에서 고용된 임원 중에 무려 40%에서 50%가 실패를 하고 이 때문에 발생하는 비용이 무려 270만 달러에 달한다.

 

리더의 초기 실패 비용과 더불어 생각해 볼 이슈는 적응하는 데 걸리는 시간일 것이다. 새로운 상황에 처하면 적응하기가 쉽지 않기 때문에 미국에서는 대통령이나 CEO가 새로 부임하면 처음 얼마간은 최대한 비판적인 의견을 자제하며 잘 정착할 수 있게 배려해 준다. 이를허니문 기간(honeymoon period)’이라 하는데 대략 3개월 내지 100일 정도가 주어진다. 새로 부임한 리더들은 처음 3개월 남짓한 기간 동안에 조직에 대한 공헌을 하고 새로운 가치를 창출하기보다는 상황을 파악하고 적응하는 데 더 많은 노력을 기울인다. 그렇게 어느 정도 시간이 지나면 주어진 역할을 잘 수행할 수 있게 되고 비로소 조직에 공헌을 하기 시작한다. 그래서 부임 초기에 들어가는 신임 리더의 적응비용(-)과 완전히 적응한 후에 창출되는 가치(+)의 합이 ‘0’이 되는 시점을 가리켜 신임 리더의 손익분기점(break-even point)이라 부른다. (그림 1)

 

따라서 새로운 지위를 부여받은 리더들이 잘 정착할 수 있게 다양한 지원을 해줌으로써 리더의 실패 가능성을 조금이라도 낮추고 적응하는 데 걸리는 시간을 단축할 수 있다면 기업은 많은 비용을 줄일 수 있을 것이다. 새로운 환경에 적응하는 데 실패해 주어진 임무를 잘 수행하지 못한다면 실패자라는 낙인과 함께 자신의 커리어도 망가질 가능성이 크다. 따라서 초기 실패를 줄이는 건 조직 차원에서도 중요한 일이지만 개인 리더에게 있어서 더욱 중요한 일이 될 수밖에 없다.

 

초기 실패비용을 줄이기 위해 반드시 기억해야 할 것

그렇다면 신임 리더로서 부임 초기에 실패 비용을 줄이기 위해 어떤 노력을 할 수 있을까? 기본적인 업무파악을 위해 노력해야 하는 것은 물론이지만 부임 초기에 가장 중요한 부서원들의 신뢰(credibility)를 얻기 원한다면 다음과 같은 사항을 반드시 기억하기 바란다.

 

 

2
신임 리더라면 이것만은 기억하자 #1

누구나 혼란스럽다. 조급해 하지 말고 뭔가 보여주려

하기보다 듣는 것에 초점을 맞추라

 

신임 리더가 되면 누구나 혼란스러워한다. 특히 처음으로 부하들을 이끌어야 할 책임을 부여받거나 임원으로 승진해서 여러 중요한 의사결정을 하게 되면 그 혼란스러움이 더욱 클 수밖에 없다. 이와 동시에 승진을 했기 때문에 뭔가를 보여줘야 한다는 강박관념에 사로잡힐 확률도 높아진다. 하지만 이런 초기 단계가 리더로서 성공적인 커리어를 쌓느냐, 아니면 실패한 리더로 사라지느냐를 결정하는 가장 중요한 시기임을 명심해야 한다. 무엇보다 여유를 찾으려는 노력이 중요하다. 자신이 해야 할 업무를 파악하기 위해 조용히 듣겠다는 마음가짐이 필요하다. 그리고 좀 더 객관적인 입장에서 앞으로 새롭게 추진한 것들이 무엇인가 고민하는 게 더 현명한 방법이다. 지금 내가 이렇게 혼란스럽고 불안한 게 당연하고 신임 리더가 된 거의 모든 사람들이 겪는 지극히 정상적인 과정이란 생각을 한다면 조금은 여유로운 마음으로 자신과 새로운 상황을 객관화할 수 있을 것이다. 부하들과의 새로운 소통에서 내가 말하는 것과 부하로부터 듣는 비율을 28 혹은 37로 맞춰 놓는 것도 초기 실수를 줄이는 좋은 방법이다.

 

 

신임 리더라면 이것만은 기억하자 #2

이제까지의 성공 비결을 과감히 버리고 새로운 역할에서

어떻게 하면 성공할 수 있을지를 고민하라

 

리더가 실패하는 가장 중요한 이유 중 하나는 이제까지 나를 성공하게 만들어 주었던 나만의 성공방식을 새로운 상황에서 무리하게 적용하려는 집착 때문이다. 신임 임원 리더십 강의를 하면서 종종 필자도 이런 임원을 발견하게 된다. “다 옳은 이야기지만 내가 이 자리까지 올라올 수 있었던 건 나만의 노하우지 당신이 이야기한 것들 때문은 아니야라는 생각을 임원의 얼굴 표정에서 찾을 수 있다. 충분히 이해가 되는 부분이다. 한번도 해보지 않은 불확실한 방법을 선택하느니 이제까지 내가 해왔던 방식, 더군다나 날 이렇게 성공하게 만들어 주었던 방식을 포기한다는 것은 불안하기 마련이다.

 

실패하기 싫다면 ‘Unlearning’하라

하지만 신임 리더로 성공하기 위해서는 기존의 노하우와 역량을 과감히 잊어버려야 한다. 그리고 새로운 상황에서 지속적으로 성공하기 위해 필요한 역량과 노하우가 무엇인지를 제로베이스에서 발견해 나가려고 노력해야 한다. 이걸 필자는배운 것을 고의적으로 잊다란 뜻의언러닝(unlearning)’이라 부른다.언러닝이 신임 리더에게 중요한 이유는 첫째, 자신이 가진 노하우를 고집하지 않고 상황에 맞는 역할을 찾으려 노력하는 모습을 보여줌으로써 부하들로 하여금 나를 고정관념에 사로잡히지 않고 유연한 사고를 하는 상사로 받아들이게 할 수 있기 때문이다. 그래서 활발한 소통이 자연스럽게 일어나게 된다. 둘째, 다양한 연구에 의하면 상황이 변했는데 기존의 성공 방식을 지나치게 고집하다 보면 지속적인 성공보다는 실패할 가능성이 더 커진다는 결론을 내릴 수 있다. 이 논리는 기업뿐 아니라 리더 개인에게도 그대로 적용된다. 특히 개인적 성과가 좋아 리더로 승진한 신임 리더(first time leader라고 부르자)들이 실패하는 가장 큰 이유는 개인으로 성공하기 위해 필요한 것과 리더로서 성공하기 위해 필요한 것을 적절히 구분하지 못하기 때문이다.

 

따라서 새로 부여받은 역할을 제로베이스에서 생각하지 않으면 이제까지 나를 성공하게 만들었던 역량과 경험 등은 미래의 성공을 위한 자산(asset)이 아니라 부채(liability)가 될 수밖에 없다는 사실을 꼭 기억해야 한다.

 

신임 리더라면 이것만은 기억하자 #3

부하들을 통제하고 관리하려는 생각을 버려라

 

승진을 해서 새로운 임무를 부여받으면 누구나 완벽한 계획하에 자신의 의도대로 착착 일을 진행해주는 부하들을 꿈꿀 것이다. 하지만 부하들이 자신의 지시에 따라 움직이고 이들을 완벽하게 관리하겠다는 생각은 리더만의 착각이다. 신임 임원들을 만나 이야기해 보면임원으로 승진하면 직원들이 내 지시사항을 100% 따를 것이라 생각했는데 큰 착각이었네요라며 좌절하는 분들이 많다.

 

어찌 임원뿐이랴! 하버드 경영대학에서는 연 매출이 10억 달러 이상인 기업에 CEO로 부임하면 이들을 모아서 경영 관련 교육을 시키는신임 CEO 워크숍이 열린다. 이 과정의 주임교수를 맡았던 마이클 포터 교수는 신임 CEO들과 나눈 대화를 바탕으로 이들이 겪었던 경험을 모아 글을 쓴 적이 있다 (최근 CEO가 된 독자라면 일독을 권하고 싶다).3  ‘Seven surprises for new CEOs’란 흥미로운 제목의 이 글에서 포터 교수는 신임 CEO들이 이구동성으로 고백한, CEO가 되기 전에는 전혀 예상하지 못했던 7가지의 놀라움에 대해 이야기한다. ( 1)

 

조직의 정점에 해당되는 CEO가 됐는데 회사를 운영하는 게 불가능하고, 명령을 내리는 건 큰 비용이 발생하며, 회사에 실제 무슨 일이 일어나는지 모르는 것, 그리고 나는 보스가 아니라는 것을 발견했다 하니 놀랍기도 하고 흥미롭기도 하다. 여기서 무려 4개의 항목이 모두 통제와 명령에 관련된 놀라움이란 사실을 기억하자.

잭 웰치가 고백한 가장 큰 실수는?

잭 웰치가 은퇴한 후 진행한 인터뷰에서 사회자가 그에게 CEO가 된 후 가장 큰 실수를 한 것이 뭐냐는 질문에 조금도 주저하지 않고회사에서 어떤 일들이 일어나는지 내가 가장 늦게 아는 사람이란 걸 깨닫지 못한 게 나의 가장 큰 실수 중 하나입니다라고 고백한 것도 같은 맥락이라 할 수 있다. 필자는 많은 리더들에게여러분의 지위가 점점 높아질수록 여러분에게 전달되는 정보는 심하게 걸러지고 편향적인 것이란 사실을 반드시 기억해야 합니다라고 조언한다. 리더에게 보고되는 정보는 부하들이 리더에게 보여주고 싶어 하는 정보가 될 가능성이 많기 때문이다. 따라서 다양한 경로를 통해 사실과 정확한 상황이 무엇인지를 끊임없이 확인해야 하는 책임이 리더에게는 있다는 사실을 기억하자.

 

결국 완벽한 계획하에 일을 진행시키려 해도 자신이 맡은 부서나 팀을 완벽하게 통제하겠다는 리더의 생각은 비현실적이고 지나친 욕심이란 사실이다. 통제와 명령이 불가능하다면 (많은 신임 CEO들이 이구동성으로 이야기하는 걸 보면 어느 정도 사실인 듯하다) 그들의 자발적인 협조를 얻어내기 위해 내가 해야 할 것이 무엇인지를 생각해 보는 게 훨씬 더 현명한 방법임을 기억하자.

 

신임 리더라면 이것만은 기억하자 #4

리더로서 진정한 힘은 직위나 타이틀이 아닌

신뢰(credibility)에서 나온다

 

, 그럼 명령과 통제가 신임 리더로서 불가능하다는 것을 깨달았다면 어떻게 해야 할까? 리더로서 부하들에 대한 진정한 권위와 힘은 직위가 아니라 내가 평소에 쌓아놓는 신뢰에서 나온다는 사실을 기억하자.그래서 필자는 리더십을 종종 은행 계좌에 비유해서 설명한다(이를 리더십에서는 ‘idiosyncratic theory’라 부른다). 매일매일 내가 리더로서 부하들의 신뢰를 얻기 위해 긍정정인 행동을 하면 내 리더십이란 저금통에는 동전이 하나둘씩 쌓인다. 그래서 동전이 저금통에 가득 차면 이는 리더와 부하 간의 신뢰로 변한다. 하지만 저금통에 가득 찬 동전(신뢰)이 비로소 빛을 발하게 되는 순간은 매일 업무를 할 때가 아니다. 리더가 실수나 실패를 했을 때, 혹은 부하들의 많은 양보와 희생 또는 일반적인 수준 이상의 노력과 몰입이 필요할 때 평소에 쌓아 둔 신뢰가 빛을 발한다.

 

동전이 가득 담긴 저금통을 가지고 있는 리더가 실수를 하면 부하들의 반응은 대부분팀장님, 실수하실 때도 있지, 뭘 그거 가지고 그러세요. 우리가 팀장님 뒤에 있으니 힘내세요같은 반응을 보여준다. 하지만 텅텅 비어 있는 저금통을 가지고 있는 리더가 실수를 저지르면 부하들은 뒤에서너 그럴 줄 진작부터 알았다식의 반응을 보여준다. 대개 후자에 해당하는 리더의 경우 리더십을 평소에 꾸준히 쌓아야 하는 저금이라 생각하지 않고 이벤트라 생각하는 경향이 강하다.

 

 

리더로서 신뢰를 쌓기 위해서 내가 할 수 있는 일은?

리더로서 신뢰는 어떻게 쌓아나갈 수 있을까? 신뢰를 쌓기 위해 가장 중요하고 기본이 되는 것은 업무를 잘 추진할 수 있는 역량(competencies)이다. 하지만 업무 관련된 역량 이외에 신임 리더로서 신뢰를 얻는 방법은 < 2>와 같이 다양하다.

 

부하들로부터 신뢰를 얻는 방법은 물론 위에 언급한 일곱 가지 이외에도 많은 것들이 있을 것이다. 하지만 단언컨데 이 일곱 가지를 실천했는데도 부하의 신뢰를 얻지 못했다는 독자는 없을 것이다. 처음부터 너무 큰 계획을 세우지 말고 위의 일곱 가지 항목 중에 2013년에는 두 가지만 열심히 추진해 보면 어떨까? 12월이 되면 나의 부하들이 리더로서 나를 지금보다 30% 이상 신뢰하게 될 것이라 필자는 장담한다.

 

신임 리더라면 이것만은 기억하자 #5

개별 부하에 대한 의사 결정 시 팀이자 부서 전체에 미치는

영향을 항상 고려하라

 

신임 리더가 초기에 팀워크나 부서의 분위기를 해치게 되는 가장 중요한 이유이자 실수 중의 하나가 개별 부하와의 관계를 돈독하게 하겠다는 이유로 여러 가지 예외적인 결정을 하는 것이다. 예를 들면 신임 부서장으로 부임하자마자 직원 한 명이상무님, 집에 사정이 있어 앞으로 한 달 정도 퇴근을 좀 일찍 해야 할 것 같습니다혹은이번 해외출장은 제가 꼭 좀 가게 해주십시오하는 식의 부탁을 한다고 하자. 이때 신임 리더들 대부분은뭐 한 달 정돈데처음에는 부하들과의 관계를 돈독하게 하는 게 중요하니까라거나부서에 중요한 친구이니까라고 생각하며 가능한 그들의 요구를 들어주는 경향이 있다.

 

하지만 일단 부서를 이끄는 부서장이나 팀장이 되면 나는 직원들의 24시간감시 대상이 된다는 사실을 잊지 말자. 부하들이 안 보는 것 같지만 리더로서 나의 말 한마디와 행동 하나하나는 모두 이들의 머릿속에 각인되고 중요한 메시지가 된다.그래서 위에서 언급한 신임 CEO 7가지 놀라움에서 CEO들이 발견한 네 번째 놀라움이내가 원하건 원하지 않건 나는 항상 메시지를 그들에게 보내고 있는 존재가 됐다는 사실도 같은 맥락이다.

 

따라서이 친구에게만 해주는 거니 다른 팀원들은 모르겠지혹은이번만 예외적으로 인정해줘야지. 한 번이니 큰 탈은 없을거야라고 생각하며 무심코 결정을 내리는 순간 생각지도 않은 후폭풍을 감당해야 하는 상황에 빠질 수도 있다. 개별 부하와 좋은 관계를 유지하는 게 중요하지만 팀이나 부서의 전체 분위기와 성과가 더욱 중요하다. 따라서 신임 리더가 되면 관계의 중요성을 생각해서 개별 부하들에게 여러 가지 예외적인 결정과 호의를 베풀어 주는 것에 주의하고 그 결정이 팀과 부서 전체에 어떤 영향을 미칠 것인지를 습관적으로 고민하는 지혜가 필요하다.

 

드디어 3월이 되고 봄이 찾아왔다. 봄이 이토록 기다려진 적도 별로 없었던 것 같다. 봄은 만물이 소생하는 계절이지만 동시에 많은 리더가 태어나는 계절이기도 하다. 기업뿐 아니라 사회적으로도 수없이 많은 리더가 태어난다. 새로운 대통령이 나왔고 정부의 여러 조직을 이끌어 갈 리더들도 임명됐다. 새로 태어난 리더들이 잘 적응할 수 있게 인내심을 발휘하는 배려가 필요한 때다. 필자의 꿈 중 하나가 그런 상식이 통하는 사회와 기업가가 많아지는 것이다. 소명의식을 갖고 꿈을 이루기 위해 노력하는 리더가 많아졌으면 좋겠다.

 

정동일 연세대 경영대학 교수 djung@yonsei.ac.kr

필자는 고려대 사학과를 졸업하고 미국 빙엄턴 뉴욕주립대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 미국 샌디에이고주립대 교수를 거쳐 2008년부터 연세대 교수로 재직하고 있다. 2004년 미국경영학회 서부지부로부터올해의 유망한 학자상을 받았다. 2010년 리더십 분야의 최고 학술지인의올해의 최고 논문상을 수상했으며 매일경제 선정 한국의 경영대가 30인으로 꼽히기도 했다. 주 연구 분야는 리더십과 조직행동론이다.

 

 

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기