150cm 작은키? 승마엔 최고의 키!

2005년 11월, 95세를 일기로 운명을 달리한 피터 드러커는 ‘사람들이 목표를 달성하도록 도운 사람’으로 기억되기를 바란다고 했다. 한편 애플의 창업자 스티브 잡스는 2011년 10월, 56세라는 젊은 나이에 눈을 감았다. 두 위대한 인물에게 공통점이 있다면 ‘세상 사람들을 위해서 무엇을 공헌할 수 있는가’라는 사명을 가지고 살았다는 것이다. 그러한 사명을 달성하기 위해서 그들이 사용한 것이 바로 강점 경영이다. 드러커는 조직의 강점을 바탕으로 “내부의 문제를 외부의 시각으로 보는 것”이 전략이라고 했고 잡스는 애플이 가진 고유의 강점을 기반으로 시장과 고객의 눈과 마음으로 줄기차게 제품과 서비스를 혁신하며 애플을 이끌었다.

강점 경영으로 이끄는 첫 질문

“당신의 사업은 무엇입니까?” 드러커의 이 한마디가 잭 웰치의 눈을 뜨게 해 오늘의 GE를 만들었다 해도 과언이 아니다.

이 질문은 첫째, 당신의 강점이 무엇인지 묻는 것이고 둘째, 조직이 원하는 미래를 위한 당신의 계획이 무엇인지 묻는 것이다. 드러커의 다음 질문은 “만일 당신이 그 사업을 하고 있지 않았다고 가정한다면 지금 그 사업에 뛰어들 의향이 있습니까”라는 질문이다(만일 “아니오”라고 답한다면, 그 다음 질문은 “그렇다면 지금 하고 있는 그 사업을 어떻게 하실 작정입니까”이다). 이 짧은 질문들은 강점 경영을 기반으로 한 혁신과 폐기의 대상이 무엇이어야 하는지 스스로 답을 찾도록 이끌어 주는 것이다.

현대사회는 조직사회이고 지식사회다. 인간적 강점에 생산성을 부여하는 것이 조직의 목적이다. 강점은 항상 구체적이다. 이미 알고 있는 일은 너무 쉽게 보이고 반대로 자신에게 어려운 것, 자신 없는 것은 크게 보인다. 조직도 마찬가지다. 어떤 조직이 많은 영역에서 전부 탁월할 수는 없다. 그러나 성공한 기업은 많은 영역에서 시장의 요구 수준에 도달하고 여러 방면에서는 경쟁자들이 넘보기 어려운 탁월함을 보여준다.

또, 모든 사람들이 아는 것 같아도 오답일 때도 많다. 약점 같아 보여도 그것이 강점이 될 수 있는 경우가 있다. 키가 150㎝도 되지 않고 몸무게도 40㎏ 정도밖에는 되지 않는 여성이 있다면 누가 그녀에게서 신체적 강점을 찾으려고 하겠는가? 그러나 이 여성이 만일 경마 기수로 활동한다면 그녀는 최적의 조건을 갖춘 사람이 된다. 이처럼 강점은 상대성이 존재하는 것이고 주어진 과업을 달성하기 위해 무엇이 필요한 것인가에 따라 다르게 나타난다.

드러커는 경영자가 할 일은 “평범한 사람들이 비범한 성과를 내도록 이끄는 것”이라고 했다. 이를 위해서 무엇과도 바꿀 수 없는 첫 번째 선택은 조직 구성원들의 강점들을 효과적으로 결합해 성과를 내는 것이다. 이는 드러커 개인의 경험에서 비롯된 교훈이기도 하다.

그는 지독한 악필이었다. 어린 시절 담임 선생님과 아버지는 드러커의 악필을 교정하려고 글씨 연습 학원에까지 보내봤으나 결국 실패했다. 반면에 드러커의 강점인 작문능력은 선생님이 그의 글 쓰는 솜씨를 눈여겨보고 같이 더욱 연습해 보자고 권유했던 것에서 비롯됐다고 한다. 드러커는 인간은 약점을 개선하려는 노력보다는 강점에 초점을 맞춰야 한다는 개념을 이 사건으로부터 처음 깨달았다고 생각한다. 자신의 약점을 고치고 보완하려고 노력하다 보면 강점을 살려서 성과를 올릴 기회를 놓치고 만다.

그렇다면 이제 우리가 강점 경영에 대해 흔히 가지고 있는 오해 세 가지를 살펴보자.

강점 경영의 오해 1: How vs. What

드러커는 ‘어떤 일을 이루고자 한다면 어떻게 해야 하는가’라는 ‘how’가 아니라 ‘이것을 이루기 위해서 무엇이 필요한가’라는 ‘what’이 중요하다고 봤다. 이것은 경영자가 인식해야 할 중요한 질문이다. 조직에서 ‘어떻게 해야 하는가’라는 질문은 수단을 먼저 생각하게 만든다. 현업의 많은 경영자들이 성과를 얻기 위해 수단과 방법을 가리지 말라고 지시하는 경우가 흔하다. 이것은 대단히 위험한 요구다. 그런 지시를 받은 구성원들은 탈법과 불법을 무시하고 성과만을 달성해야 한다는 지시를 받은 것과 같다. 경영자라면 해서는 안 될 일, 할 필요가 없는 일, 하지 않아도 될 일을 먼저 구분해야 한다.

조직에서 실제 사용하는 것은 조직 자체와 구성원이 가진 강점에 기반을 둔 기능이다. 벽에 못을 박기 위해서는 망치가 필요하다. 그러나 망치의 모든 것이 필요한 것이 아니라 망치가 가진 일부 기능을 사용하는 것이다. 따라서 그 기능을 대신할 수 있는 다른 도구가 있다면 굳이 망치가 아니어도 된다.

드러커는 조직에서 경영자를 제외하고 모든 것은 아웃소싱할 수 있다고 했다. 바로 기능을 말하는 것이다. 경영자가 그 과업을 완수하기 위해서 ‘what?’이라고 물어야 그 조직은 과업을 완수하기 위한 해답을 찾게 되는 것이다.

강점 경영의 오해 2: 기술 기반 vs. 시장 기반

시장 중심 경영은 하드웨어가 아니라 소프트웨어를 중시한다. 개인별로 수없이 다양한 선호도를 맞출 수 있는 하드웨어는 없다. 애플은 초기부터 원 플랫폼 전략을 도입했고 고객의 다양한 니즈를 만족시켜 줄 수 있는 것은 하드웨어가 아닌 고객이 임의대로 선택할 수 있는 애플리케이션 소프트웨어라는 전략을 취했다. 그리고 일개 기업의 독자적인 능력으로는 불가능하다는 것을 깨닫고 상생의 애플리케이션 소프트웨어 시장을 만들어 수익 모델로 제공했다.