조직문화와 포용성

길러낸 인재+수혈 받은 스타, 포용의 리더십으로 시너지 창출하자

114호 (2012년 10월 Issue 1)

 

 

 

A 기업은 전통적으로 신입사원을 채용해 육성하는 방식으로 인재 관리를 해왔다. 그러나 급변하는 외부 경영 환경의 변화에 따라 회사의 경영 전략이 새롭게 수립됐고 이에 따라 새로운 영역의 전문 인력이 필요하게 됐다. , 외부 경력 직원을 채용하게 된 것이다.

 

이 기업은 가족적인 기업 문화를 자랑해 왔다. 그런데 그러한 명성을 익히 듣고 입사한 경력직 입사자들은 한결같이 어려움에 부딪치곤 했다. 경력 입사자는 가족으로 받아들여지기보다 이방인이 된 듯 더욱 소외감을 느꼈다. 또 급여 등과 같은 비밀사항을 공공연히 공유하는 형태의가족적인문화는 참기 힘들었다. 그뿐 아니라 신입사원의 오리엔테이션 제도는 매우 훌륭하게 짜여 있었지만 경력 입사자가 새로운 조직에 안착할 수 있도록 돕는 온보딩(on-boarding) 제도는 전무했다. 경력 입사자에게 필요한 버디 제도, 멘토링 제도도 갖추지 못했다.

 

이 기업의포용지수(Inclusion Index)’1 를 분석해 본 결과 외부 경력 입사자의 포용 지수가 매우 낮게 나왔다. 전체 직원 가운데 신입사원으로 입사한 직원의 포용지수는 41%인 반면 경력 입사자의 포용지수는 33%로 나타났다.

 

B 기업은 제조업을 기반으로 성장한 대기업 그룹으로 금융 계열사를 가지고 있다. 회사가 급성장함에 따라 외부에서 다수의 전문가를 영입해핵심인재집단으로 분류, 관리했다. 그러나 얼마 지나지 않아 내부에서 성장한 인재와 외부에서 경력직으로 입사한 핵심인재의 효과적인 관리 이슈가 등장하게 된다. 이 회사의 내부 인재 집단과 외부 영입 인재 집단의 성과몰입도(Engagement)2 를 조사 분석해 봤더니 흥미로운 결과가 나왔다. 내부 집단의 성과몰입도는 53%인 데 비해 외부 영입 인재 집단의 성과몰입도는 45% 8%포인트가 낮게 나온 것이다. 이 회사의 전체 직원 성과몰입도는 50%.

 

이 회사의 직원들을 집단별로 인터뷰를 해본 결과 외부 영입 인재들은 초기 적응을 위한 회사의 대책이 없어 고전하고 있었으며 이 회사에서 과연 어느 직급까지 성장할 수 있을지를 항상 고민하고 있었다. 경력 입사자의 승진 가능성이 희박하다는 루머가 때때로 돌았고 이들은 점차 이 회사를 중간 거점으로 생각하기 시작했다. 마음속에는 이 회사에 남아서 승부를 걸 것인지, 아니면 포기하고 이직할 것인지에 대한 고민이 계속됐다. ‘38에 걸쳐 있는 듯한 상황이 이어진 셈이다. B 기업은 내부집단의 성과몰입도가 높기는 하나 점점 늘어나는 외부 영입 인재들로 인해 내부 인재들의 불만 또한 쌓여가고 있었다. 최대의 불만은 외부 영입 인재들의 파격적인 근무 조건과 급여, 복리후생으로 인한 상대적 박탈감에서 나왔다.

 

C 기업은 M&A를 통해 빠르게 성장하고 있다. 이 기업이 확장하고 있는 사업 영역은 산업군으로 보면 제조업, 서비스업, 금융 서비스업, 부동산업 등 매우 다양하다. 뿐만 아니라 해외 기업을 적극 인수하면서 글로벌 무대로 영역을 넓히고 있다. 전통적인 인재상을 바탕으로 인재 관리를 해왔던 모기업의 인사담당 임원은 고민이 많다. 모기업의 인재 전략과 제도들을 어디까지 적용할 것인가? 서로 다른 산업의 특성으로 인한 인재의 다양성을 어떻게 포용할 것인가? 새로 인수한 기업의 핵심 인재들을 최대한 유지하기 위해서는 어떤 인재전략을 써야할 것인가? 과연 서로 다른 조직 문화는 어떻게 통합할 것인가? 해외 인수 기업은 또 어떻게 할 것인가? CFO와 사업본부장 등 핵심관리자를 모기업 본사에서 파견해야 한다면 누구에게 어떤 교육을 시켜서 보내야 할 것인가? 현지 인력들의 관리는 어느 선까지 관여할 것인가?

 

M&A를 통해 확장된 각각의 조직마다 해당 산업의 특성을 최대한 존중해 인재 관리를 위임해야 전문가 집단이나 핵심 인재를 효과적으로 유지할 수 있을 것이다. 하지만 기업을 성장시키고 대기업의 면모를 갖추려면 뭔가 통합된 인재상이 있어야 할 것이고 그것이 오너 CEO가 바라는 바일 것이다. 어떻게 해야 할 것인가?

 

 

두 가지 서로 다른 인재 전략

기업에 다양한 배경과 조직 문화를 가진 직원들이 점점 늘어나면서 조직의 다양성과 포용에 대한 이슈가 부각되고 있다. 커리어의 중간에 이직하는 경력 입사자가 점점 늘어나고 M&A와 같은 기업의 큰 변화가 이제는 흔한 이벤트가 되고 있다. 화학산업으로 출발한 기업이 이제는 소비재 회사로 변모하기도 하고 금융업으로 성장하기도 한다. 또한 아시아 기업들이 적극적으로 미국 및 유럽 지역으로 진출하고 있다. 이는 특히 빠르게 성장해온 국내 기업들에 모두 해당되는 사항들이다. 기업의 성장을 위해 다른 조직 문화가 몸에 배어 있는 다양한 인재들이 꼭 필요하다면 어떻게 그들을 포용할 것인가? 어떻게 구성원들을 기업의 성과에 몰입시킬 것인가? 먼저 서로 다른 두 가지 인재 관리 전략을 살펴보겠다.

 

Build-우수한 팀워크와 경력 관리

전통적으로 우리나라 대기업은 신입사원을 대거 공개 채용하는 방식을 채택해 왔다. 글로벌 기업도 이런 곳이 드물지는 않은데 P&G가 대표적으로 ‘Build’ 방식을 사용해 왔다. ‘Build’ 방식에서는 초급 직원만을 지속적으로 채용하며 철저한 내부 승진을 원칙으로 한다. 대부분의 직원들을 조직 내에서 안정적으로 유지하며 경력 관리에 중점을 둔다. 팀워크를 매우 중시하며 협조 중심의 문화를 구축한다. 모든 임직원에게 동일한 복리 후생 제도를 제공하며 심지어는 임원과 직원이 동일한 사무실에서 일한다. 스톡옵션 제도가 있으나 회사 전체의 성과에 따라 스톡옵션이 주어진다.이러한 기업들은 장기 성과 목표 달성을 중시한다. 올바른 방향을 위한 연간 사업 목표를 설정하고 모니터링한다. 스톡 옵션은 장기 성과를 강조하기 위한 도구인 것이다.

 

Build 방식은 기업으로서는 학교를 갓 졸업한 신입사원을 채용한 뒤 오랜 시간 공을 들여 원하는 인재상으로 길러내고 이를 토대로 원하는 기업 문화를 구축하는 인재 관리 전략이다. 이러한 기업의 직원들은 조직에 대한 충성도가 높으며 체계적인 교육 기회를 누린다. 이들에게는 최고경영진으로 승진할 수 있는 가능성이 열려 있다.

 

 

Buy-스타 플레이어와 단기 성과주의

씨티은행과 같은 글로벌 금융회사들의 대부분은 외부 인재를 수시로 채용하는 방식을 선호한다. 이러한 Buy 방식을 활용하는 기업은 모든 직급 단계에서 외부 경력자를 채용하며 상위 직급의 15∼20%를 반드시 외부 인력으로 충원한다. 따라서승진하지 못하면 이직(Grow or Go)’하는 룰이 있어서 상위 직급의 20% 정도는 늘 이직을 한다. 그래서 소위 말하는스타 컬처가 강하고스타 플레이어가 득세를 한다. 개인별 목표 달성이 중요한 가치며 개인의 성과와 역량에 따라 기본급의 차등이 큰 폭으로 일어난다. 개인별 성과 인센티브 제도가 정교하게 발달돼 있으며 스톡옵션은 사업부의 성과와 개인의 성과를 동시에 고려해 주어진다. 전체 보상 패키지 중 성과 인센티브의 비중이 매우 높아 25%에서 75%까지 차지한다. 단기 성과 인센티브의 측정이 주 단위로 이뤄지기도 한다.

 

Buy 방식은 기업으로서는 인재 영입을 위한 스카우트 비용과 높은 급여에 투자하는 동시에 원하는 인재가 아닐 수 있는 리스크를 감수하는 방식이다. 직원들은 경력 주기상으로 초중반에 빠른 직급 상승과 높은 성과급의 기회를 누릴 수 있다.

 

조직 문화 포용성을 높이는 세 가지 해결책

기업의 인재 관리 전략은 점차 ‘BUILD’ 방식에서 ‘BUY’ 방식으로 바뀌고 있다. 또한 많은 경우, M&A란 결국 인재를 ‘BUY’하는 것이다. 그런데 이처럼 많은 투자를 해 ‘BUY’한 경력 입사자들이 과연 조직에 잘 적응하고 나아가 성과를 내고 있는가?많은 기업들이 이 부분에서 고민하고 있다. 경력 입사자의 상당수가 1년 안에 이직하거나 이직을 고민하고 있다고 한다. 이를회전문 신드롬이라고 부르기도 한다.

 

 

<그림1><그림2>는 한국다양성위원회(Korea Diversity Council·KDC) 회원들에게 설문한 내용이다.

 

 

KDC 회원사들은 모두 질문 1그렇다라고 답변했으며그 과제가 성공적으로 실행되고 있다고 답변한 회원은 22%에 그쳤다.(그림1)

 

또한 외국인 직원을 채용하고자 하는 회원사는 70%나 됐지만 현재까지 성공적이라고 평가한 회원사는 14%에 그쳤다.(그림2)

 

그렇다면 다양한 경험과 지식을 가지고 합류하는 구성원이 저마다 보유하고 있는 조직 문화의 다양성을 어떻게 포용할 것인가? 그리하여 궁극적으로 조직의 성과 향상을 높이고 동시에 구성원 개인의 성장을 지원하는 방법은 무엇일까?

 

첫째, 인사 제도적인 장치와 도구들이 필요하다. 섬세한 입사 오리엔테이션과 온보딩(On-boarding) 프로세스가 첫 단추라 할 수 있다. 공채로 들어오는 신입사원들에게 하는 것과 동일한 에너지로 온보딩 프로세스가 이뤄져야 한다. 멘토와 멘티의 관계 혹은 버디를 맺어 줌으로서 11 정서 관리가 필요하다. 우선 성과 관리, 보상 제도 및 승진 제도에 관해 명확하게 이해하도록 돕는다.신입사원 때부터 장기 근속해 온 직원들과 마찬가지로 이들이 사내 최고 직급까지 승진할 수 있다는 사실을 명쾌하게 이해시켜야 한다. 또한 승진에 있어서 롤 모델을 보여줘야 한다. 안착할 때까지 경력 입사자의 고민을 경청할 수 있는 커뮤니케이션 제도가 도움이 될 수 있다.

 

경력 입사자는 알게 모르게 몸에 배어버린 전 직장의 조직 문화를 가지고 입사한다. 다양한 조직 문화를 배경으로 가진 직원들을 성과에 몰입시키기 위한 방법 네 가지를 소개한다.

 

● 공동체 (Community)-사내 공동체를 만들어 주고 그들의 정체성을 확인하게 해준다. 그들의 의견을 들어주고 그들의 반응에 응답한다. CEO와 임원이 그들의 활동에 참여하고 격려해 준다. 만약 리더가 참여하지 않을 경우 공동체가 고립돼 오히려 역작용이 있을 수 있다.

 

● 인정 (Recognition)-성과를 인정해 주고 업적에 대해 포상한다. 소수 그룹일수록 성과와 업적에 대해 공개적으로 인정해 주는 것이 효과적이다. 공개적인 인정은 그들이 조직에 소속감을 갖는 기회가 된다.

 

● 멘토링 (Mentoring)-상호 간 멘토링이 효과적이다. 전통적인 수직 멘토링 방식은 다분히 위계질서에 의해 리더의 책임을 증가시킨다. 상호 간 멘토링은 소수 집단의 인재가 조직 내 주류 집단과 관계를 형성할 수 있게 해주며 동시에 리더가 다양한 인재들로부터 새로운 시각을 들을 수 있게 해 준다.

 

● 승진 (Advancement)-소수 그룹 인재를 승진시키지 않고서는 그들을 완전하게 활용할 수 없다. 성장과 승진은 조직 구성원에게 매우 중요하며 소수 그룹 직원에게도 마찬가지다. 소수 그룹 인재를 승진시키는 일은 경영진이 리스크를 수용하는 투자와 같다.

 

둘째, 조직 문화의 포용성을 높여야 한다. 인사 제도가 하드웨어라면 포용의 조직 문화(Inclusive Culture)는 실행 소프트웨어다. 개방적이고 수평적인 조직 문화가 훨씬 유연하며 포용성이 높다. 조직 문화란 일하는 방식이다. 경력 입사자가 새로운 직장에서 효과적으로 일하는 방식을 습득하도록 도와줘야 한다. 또한 경력입사자가 가진 기존 직장의 조직 문화나 다양한 시각 중에서 받아들일 것은 받아들이는 유연한 태도도 중요하다. 무조건 현 직장의 문화에 동화시키려 하기보다 좋은 점은 받아들이려는 노력이 포용성의 중요 관점이기도 하다. 일반적으로 기존 문화에 동화되는 데는 일년 정도의 기간이 필요하다고 한다. 그 이후는 경력 입사가가 기존에 가지고 있던 다양한 관점을 잃게 된다는 의미로도 생각할 수 있다.

 

조직의 주요 의사결정이 공식적인 정보 전달에 의해서 이뤄지고 전달돼야 한다. 암묵지(unspoken rule)가 성행하는 조직 문화는 경력 입사자에게는 최악의 직장이 될 것이다. 커뮤니케이션과 회의 문화를 효과적으로 개선하는 것은 조직의 포용성을 높이는 데 기여한다.

 

 

조직 문화의 포용성을 높이는 데 가장 큰 영향력은 리더가 발휘하게 된다. 포용의 리더십(Inclusive Leadership)은 직원을 의사 결정에 참여하게 하고, 직원의 의견을 적극적으로 경청하며, 직원이 낸 의견이 결국 어떤 결과에 기여했는지에 대해 분명하게 피드백을 주는 것에서 출발한다. GE에서는 직원의 성과 몰입을 향상시키는 데 중요한 요소로 리더의 포용성(Inclusiveness)을 강조하는데, 특히 구성원 개인의 아이디어를 존중하고, 인정해 줌으로서 신뢰하는 문화를 만들고자 한다. GE에서는 리더가 직원들에게 지속적으로 코칭과 피드백을 주는 것을 포용의 리더십을 실천하는 것으로 본다. 또한 앞서 인사 제도에서 언급했던 공동체, 인정, 멘토링과 승진이라는 네 가지 방법을 효과적으로 실행하기 위해서는 경영진에게 특별한 리더십 역량이 요구된다. 다양한 문화적 배경을 가진 인재들을 성과에 몰입시키기 위해 경영진은 지금까지 생각하지 않았던 새로운 리더십 역량, 즉 다양성 포용의 역량을 추가적으로 배양해야 한다. 점점 더 다양해지고 글로벌화하고 있는 비즈니스 환경에서 그러한 능력은 매우 중요하다. CDO(Chief Diversity Officer)는 경영진과 리더들이 그러한 역량을 배양할 수 있도록 도와주는 역할을 한다.

 

셋째, 경력 입사자 자신의 변화도 필요하다. 회사에서는 포용성을 높이기 위해 노력하되 경력 입사자 또한 과거 전 직장에서 습득한 조직 문화를 백지로 만드는 노력(Unlearning)이 선행돼야 한다. 조직 구성원들은 다른 사람이 나와 다른 점을 존중하고 서로 시너지를 내야 할 책임이 있다. 특히 경력 입사자의 경우 자기 스스로 변화에 적응하고자 하는 노력이 필요하다. 회사에서는 그들이 포용의 역량을 높일 수 있도록 교육 프로그램을 제공한다.

 

 

KDC 회원사들은 기업마다 맞춤 D&I 역량(Diversity & Inclusion Competency) 모델을 정의하고 이를 교육 프로그램에 활용하고 있다.<그림3>은 구체적으로 어떠한 D&I 역량을 개발하고자 하는지 추세를 알 수 있다. D&I 역량이란 조직 내 다양성을 포용함으로써 시너지와 더 높은 성과를 창출할 수 있는 조직 내 구성원의 역량을 말한다. 다양성은 국가, 인종, 언어, 종교적 차원에서부터 개인의 경험에 존재하는 조직문화뿐만 아니라 여성 인력과 장애인 등과 같은 직장 내 소수 그룹, 세대 간 갈등에서 나오는 직장 내 다양성의 모든 문제를 포함한다.

 

궁극적으로 회사는 경력 입사자뿐 아니라 조직의 다른 구성원들도 문화 포용의 역량을 개발할 수 있게 교육 훈련 프로그램을 제공할 필요가 있다. 또한 개인 및 조직의 다양성과 포용 지수를 진단해 보고 개선 목표를 설정할 수 있다. 기업마다 상황에 맞게 이러한 프로그램을 운영한다면 개인과 조직의 포용성을 높여 궁극적으로 회사의 지속적인 성장에 큰 도움이 될 것이다.

 

KDC에서는 2012 6월 회원사를 통해 다양성과 포용에 관한 설문조사를 실시했다. KDC 회원사들은 90%가 다양한 인재를 육성하기 위한 특별 프로그램을 운영하고 있다고 답변했으며 응답 회원의 80%는 여성 리더 육성 프로그램을 운영하고 있었다. 특히 D&I 교육 프로그램을 운영하고 있는 회원사도 70%로 나타났다. 반면 D&I 진단 프로그램을 활용하는 기업은 22%에 그친 것으로 나타났다.

 

국내 기업들은 전통적으로 신입 공채 입사자를 선호하는 순혈주의가 강한 문화를 가지고 있다. 그러나 경력 입사가 일반화되고 기업의 아이덴티티가 하루 아침에도 쉽게 변하는 요즘 경력 입사자들을 포용할 줄 아는 조직의 문화 포용성을 높이는 것은 이제 선택이 아닌 필수가 됐다.

 

‘빨리 가려면 혼자 가라, 하지만 멀리 가려면 함께 가라는 격언이 있다. 신임 리더의 경우 업무에 능하지 못한 부하 직원을 가르치느라 많은 시간과 에너지를 소비하느니 혼자 빨리 해서 일을 마무리하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 하지만 그러한 리더는 언제까지나 혼자서 빨리 해야할 것이고 부하 직원은 업무에서 소외된 채 성장하지 못할 것이다. 따라서 그 부서는 장기적 관점에서 성공하지 못할 수 있다. 동질성을 강점으로 속도전을 통해 놀라운 성과를 내왔던 우리 기업의 우수성을 살리면서 앞으로 장차 세계 무대에서 한국 기업의 우수성을 더욱 발휘하기 위해서는 다양한 인재의 개성과 잠재력, 번뜩이는 아이디어를 포용하는 것이 더 멀리 내다보는 스마트한 전략이다.

 

 

박경미3 에이온휴잇 한국 대표 kris.park@aonhewitt.com

필자는 2000년 휴잇어소시엇츠의 컨설턴트를 시작으로 2004년부터 휴잇어소시엇츠의 한국대표를 지내다가 2010년 에이온컨설팅과 휴잇의 합병으로 에이온휴잇 한국대표를 맡고 있다. 2010년 번역서 <포용의 시대가 온다(Inclusion Paradox)>를 발간했으며 2011년부터 한국다양성위원회(KDC)의 공동의장을 맡고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기