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다양성 관리 방안

글로벌化는 필수… 다양성 포용은 투자다

박경미 | 89호 (2011년 9월 Issue 2)



1. 왜 다양성이 중요한가

조직 구성원들의 다양성이 점점 커지고 있다.”

조직에서 3세대, 4세대가 함께 일하고 있는데 서로 잘 이해하지 못해 갈등이 커지고 있다.”

우리 회사의 여성 인재 육성이 시급하다.”

글로벌 비즈니스 성장에 필요한 다양성 관리를 할 때가 됐다.”

우리 회사는 점점 더 많은 외국인을 채용하고 있다.”

우리 회사의 해외 법인에서 일하는 현지인들의 성과몰입도가 낮다.”

핵심 인재 관리의 관점에서 다양성 관리에 대한 니즈가 생겨나고 있다.”

직원들이 유연한 업무 환경을 원하고 있다.”

 

위의 질문들은 글로벌 사업이 점차 확대됨에 따라 국내 기업들이 고민하고 있는 다양성과 관련한 이슈다. 이미 많은 글로벌 기업들은 인재의 다양성에 주목해왔다. 미국에서는 오바마 대통령을 비롯해 소수 인종의 파격적인 지위 향상과 이민자들의 인구 증가 등으로 인해 소수와 다수의 전통적 개념이 완전히 뒤바뀌는 현상이 나타나고 있다. 뿐만 아니라 미국적인 것이 곧 세계적인 것이라고 여겨왔던 미국의 다국적 기업들은 중국, 인도 등의 신흥 무대에서 예상치 못한 도전을 맞이하고 있다. 중국, 인도, 일본을 비롯한 아시아의 다국적 기업들이 글로벌 사업 무대에서 인재의 다양성 문제에 부딪히고 있는 것이다. 한국 기업들도 신성장 동력을 찾아 글로벌 사업을 키워가는 중에 글로벌 인재의 다양성 문제에 관심을 갖기 시작했다.

 

인재의 다양성 관리가 중요한 이유는 기업 내 인재의 다양성 관리의 문제가 외부 고객과 상품의 차원으로 확대되기 때문이다. 상품을 개발하는 R&D 부서의 다양성은 상품의 다양성과 고객의 다양성 문제와 직결된다. 2009 5, 한 대만계 미국 여성은 자신의 블로그에 니콘 CoolPix S630을 인종차별적 카메라 (Racist Camera)라며 비판하는 글을 올렸다. 제목은나는 눈을 감지 않았다. 난 아시아계일 뿐이다였다. 그녀는 이 카메라가 사진을 찍을 때 자꾸만눈을 감았나요?’라며 다시 찍으라고 에러 메시지를 보내는 것에 대해 자신이 서양 사람에 비해 단지 눈이 작은 아시아계임을 강조했다.

필자가 일하고 있는 에이온휴잇은 이러한 인재의 다양성 관리 측면에서 선택적 복리후생제도(Flexible Benefits Program)를 세계 최초로 설계했다. 이 제도는 다양한 인적 자원의 각기 다른 니즈에 맞출 수 있는 직원 복리후생제도로 전통적 복리후생제도에 혁신적인 유연성을 제공했다. 전통적인 복리후생 제도는 과거 다수를 차지했던 직원 그룹 중심으로 혜택을 주기 때문에 변화하는 신흥 인력의 경우 그 혜택이 크지 않았다.

 

인재의 다양성에 가장 큰 영향을 미치는 핵심 요인은 크게 두 가지다. 하나는 기업의 글로벌 성장 전략이며, 다른 하나는 인구 구조학적 변화다. 세계 경제의 상호 의존성이 높아지고 있는 가운데 선진국과 개발도상국 기업 모두에 글로벌화는 선택이 아닌 필수 과제가 됐다. 9.11 테러 이후 미국의 거대 기업들은 자국 내 집중도를 낮추기 위해 신흥 시장 진출을 강화했다. 글로벌 사업은 비단 대기업의 전유물만은 아니다. 중소기업은 물론 학교와 정부, 비영리 단체의 글로벌 네트워크 또한 점점 가속화되고 있다.

글로벌 인구 변화 역시 우리가 인재의 다양성에 주목해야 하는 이유다. 유럽 전역에서 인구의 고령화와 인구 감소는 인재의 다양성을 확대시키고 있다. 아프리카와 중동 지역으로부터의 이민 인구 유입과 더불어 이들 이민자의 높은 출산율은 유럽에서 인종적 민족적 다양성을 증가시키고 있다. 미국의 최근 인구 조사 보고서에 따르면 라틴계 인구가 캘리포니아와 텍사스, 일리노이 같은 전통적인 미국인 거주 지역에서도 지속적으로 증가하고 있다. 2050년에 이르면 미국 인구의 3분의1을 차지할 것으로 예상된다

 

 


2.
한국 기업에 필요한 3G

인재의 다양성 관리를 위해서는 몇 개의 소수 집단을 정의하고 관리하는 것이 필요하다. 미국 기업에서 관리하는 소수 집단에는 인종, 민족, 종교 집단같이 다문화적인 차이를 가진 집단 이외에 새로운 형태의 일터를 추구하는 밀레니엄 세대, 유리 천장에 도전하는 여성들, 생각보다 더 능력 있는 장애인들, 정체성을 숨긴 채 살아야 했던 동성애자들, 점점 소수자가 돼가는 백인 남성들이 있다. 미국에서 백인 남성을 포용해야 할 대상으로 선정한 것이 인상적이다. 백인 남성은 그들이 주류인 사회에서 줄곧 살아왔으므로 무의식적으로 다른 인종을 포용하지 않게 됐다. 글로벌 다양성의 시대에 이르러 오히려 그들이 주변인이 돼가고 있다.

한국 기업의 경우 다양성 관리의 우선 순위는 3G, Globalization, Gender, Generation으로 설명할 수 있다.

 

① Globalization

한국 기업의 글로벌 성장 전략은 글로벌 인재의 다양성 관리라는 과제를 안겨주고 있다. 삼성전자, LG전자, 현대자동차 같은 글로벌 기업들은 해외 직원의 수가 전체 직원 수의 절반을 넘어서고 있다. 많은 한국 기업들이 외국인 임원 및 기술자, 전문가를 영입하고 있으며 제조업의 외국인 노동자의 숫자도 매년 증가하고 있다. 두산, 휠라코리아 등 한국 자본이 해외 유명 기업을 인수합병하는 사례도 늘고 있다. 세계에서 유래가 드문 단일 민족으로 우수한 인적 자원을 통해 엄청난 성장을 이룩한 한국 기업은 이제 외국인 근로자와 해외 현지인 관리라는 어려운 숙제를 풀어야 한다. 지금까지 동질성이 이뤄냈던 속도와 효율성을 앞으로는 다양성과 포용을 통해 창의적 성과를 이뤄야 한다.

 

    다양성 관리를 위한 핵심 용어 정의
  


② Gender

여성 인력의 활용 문제 또한 한국 기업의 큰 숙제다. 세계에서 11번째 경제 대국이면서도 <포춘>지가 매년 선정하는세계에서 가장 영향력 있는 여성 50리스트에 아직까지 단 한 명의 이름도 올리지 못한 나라가 한국이다. 비공식적이지만 한국의 여성 임원 비중은 3% 미만으로 집계된다. 현재 한국 기업의 여성 인력 활용의 동력은 외국계 다국적 기업이다. 외국계 다국적 기업들은 한국에서 일찍부터 여성 인재 채용 및 승진, 육성, 동등한 보상 및 기회 부여를 통해 여성 인력의 활용을 선도해왔다. 지금도 순수 한국 기업의 경우 여성 임원은 주주거나 의사와 변호사 등과 같은 전문 인력이 아니면 어려운 상황이다. 한국에서 가장 저평가된 천연 자원이라는 여성 인력의 활용 문제는 동등한 기회 제공, 즉 승진을 통해 가능하다.

 

③ Generation

세대 간의 갈등을 해결하고 효과적인 커뮤니케이션과 건강한 조직 문화가 필요하다. 한국 기업에서 현재 의사결정을 담당하고 있는 세대는 베이비부머로 이들은 1955∼1963년에 태어났으며 현재 약 10만 명에 이른다. 전쟁 후 한국 기업의 눈부신 경제 성장을 주도해온 근면한 세대이며 엄청난 교육열과 경쟁이 낳은 세대라고 할 수 있다. 반면 밀레니엄 세대로 불리는 신세대들은 1976∼1996년에 태어났으며 약 15만 명에 이른다. 컴퓨터와 인터넷 세대, 해외 여행 자유화의 산물이 바로 밀레니엄 세대다. 기존 세대에 비해 외국어에 더 능통하다. 조직 내 위계 질서를 존중해온 한국 기업들은 대거 밀려오는 신세대들의 기발한 요구들로 당황하고 있다. 세대 간의 갈등은 조직 문화, 커뮤니케이션, 리더십 같은 기업 내 소프트 이슈들을 만들어내고 있다.

 

3. 글로벌 다양성으로 가는 네 가지 접근 방법

미국을 본사로 둔 다국적 기업들은 과거 미국 내 다양성 문제에 대처하면서 많은 발전을 이뤘다. 그러나 역설적이게도 이 기업들은 미국 밖의 인재와 고객을 경영하며 다시 한 번 문제에 직면했다. 미국 내에서 다양성 관리에 대해 좋은 경험을 가지고 있는 다국적 기업들이 그들의 성공 경험을 근거로 세계화를 추진하기에는 무리가 따랐다. 미국식 다양성 추구 방식에 반발이 생겨났고 미국 기업의 인사 정책, 의사소통 방식, 마케팅 방식 등 기본적인 사업 단계들이 외국에 대한 문화적 이해 없이 추진되고 있다는 지적이 나왔다. 글로벌 다양성으로 가는 기업들의 네 가지 접근 방법이 있는데 이는 미국식 다양성 추구 방식의 실패 경험을 바탕으로 고안됐다.

 

제국주의자는 글로벌 다양성에 대한 많은 경험을 갖고 있고 최신 다양성 관리 기법으로 무장했다. 완벽한 성과 관리 기법, 목표 수립, 여성 인재 관리, 리더십과 승계 계획 등을 보유했고 자국 내 성공 경험을 바탕으로 해외로 눈을 돌리기 시작한 기업들이다. 이상주의자는 해외에서의 다양성 문제에 대해서는 잘 인식하고 있으나 감상적인 수준이며 실행 측면에서 취약하다는 단점이 있다. 해외 사업을 할 때 다양성 문제를 중요하게 생각해야 한다는 점을 인정하지만 어떤 방식으로 어떻게 진행해야 할지에 대한 인식이 부족하다. 이들은 미국에서 실행됐던 다양성 추구 프로그램들이 외국에서도 똑같이 효과적일 것이라고 믿는다. 고립주의자는 세계에 대해 협소한 시각을 가지고 있고 자국 내의 다양성에 대한 문제에만 집중하려고 한다. 고립주의자와 이상주의자는 자국 내에서의 다양성 관리라는 측면에서는 성공을 거뒀지만 해외로의 진출, 즉 글로벌 단계의 다양성에 취약성을 보였다.

 

가장 바람직한 접근법으로 들 수 있는 것이 바로 세계주의자다. 이들은 자국에서 적용해 성공했던 스토리들이 해외에서도 똑같이 성공하리라고 생각하지 않고 각 국가나 지역에서의 민감한 부분들을 진정성을 갖고 다룬다. 세계주의자들은 자국 내에서의 다양성 관리에서 이룬 성공 경험을 기본적으로 갖고 있으면서도 해외에서의 다양성 관리는 매번 새로운 자세로 시작한다.

미국 내에서 엄청난 성공을 거둔 월마트와 영국의 테스코가 한국 시장에 진출했을 때 두 회사는 완전히 다른 현지화 전략을 취했다. 월마트는 미국에서 성공했던 방식(매일 더 싼 가격에, 창고형 상품 진열대, 대용량 포장 단위)을 그대로 한국 시장에 이식했으나 성공하지 못했다. 테스코는 삼성이라는 현지 브랜드를 활용하는 데 비용을 투자하면서 동시에 안락한 패밀리 쇼핑 공간을 꾸며 한국 소비자의 마음을 얻는 데 성공했다. 월마트는 제국주의자였고 테스코는 세계주의자의 다양성 경영을 한 셈이다.

 

국가 간의 문화적 차이를 어떻게 관리할 것인지도 매우 중요하다. 만약 스피드를 즐기는 친구가 운전하는 차에 타고 있던 사람에게 경찰이 갑자기 차를 세우고당신의 친구가 과속 운전을 했습니까?”라고 묻는다면 과연 무슨 대답이 나올 것인가? 대답은 국적에 따라 달라질 수 있다. 스위스인은 97%, 나의 친구는 과속을 했습니다라고 답한 반면 베네수엘라인은 32%만이라고 답했다.

 

서로 다른 국적의 직원들이 같은 팀으로 근무하게 될 때도 순조로운 협업을 위해서는 이러한 문화적 차이를 이해하는 것이 중요하다. 미국 팀과 인도 팀이 한 프로젝트를 수행하는 사례를 생각해보자. 업무 중심인 미국 팀과 관계 중심인 인도 팀은 서로를 몹시 힘들게 할 가능성이 높다. 양쪽 모두 탁월한 성과를 내기 위해 노력하겠지만 서로의 문화를 이해하지 못하면 오해와 섣부른 판단을 불러와 성과를 내는 데 방해가 될 수 있다. 프로젝트 초반에 미국 팀은 프로젝트 계획서를 무엇보다 중요하고 긴급하게 생각하는 반면 인도 팀은 프로젝트 계획서를 만드는 것보다는 함께 어울리며 팀워크를 다지는 데 드는 시간을 더 중요하게 생각하는 경향이 있다. 미국 팀의 입장에서 보면 프로젝트 계획서가 늦어지고 있는 것에 화가 날 것이 분명하다. 그러나 서로의 문화적 차이를 이해하고 나면 이러한 오해와 방해물은 쉽게 사라질 수 있다.

<문화의 조류타기>의 저자인 트롬페나스와 햄던터너는 다양성 관리를 위해 국가 간의 문화적 차이를 심층 해부해 7가지의 문화 차원을 분류했다. 기업들은 문화적 충돌을 막기 위해 7가지 문화 차원의 프레임워크를 사용해 상황을 분석해볼 수 있다.

 




4. 글로벌 다양성의 시대, 관리를 넘어 포용으로

한국 기업들이 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 배타적 문화를 넘어서서 조직에 포용적 문화를 접목시켜야 한다. 인재의 다양성과 차이를 존중하는 문화는 모든 글로벌 기업이 추구해야 하는 핵심 가치다. 글로벌 기업이라면 반드시 갖춰야 하는 다양한 인재들에 대한 포용 전략으로는 어떤 것들이 있을까.

 

문화 포용의 수준 진단

나를 먼저 잘 이해하고, 다른 사람이 나와 다른 것을 잘 이해하며, 나아가 우리를 잘 이해할 수 있으면 문화 포용의 역량은 높은 수준이다. 다른 사람이 나와 다르기 때문에 우리가 도달하고자 하는 성과에 큰 도움이 된다는 것을 알아야 한다. 문화 포용의 역량을 진단하기 위한 도구로 개인의 문화상호능력 수준을 진단하는 DMIS(Development Model of Intercultural Sensitivity)가 대표적이며 다문화적 감수성 발달모델을 이용한 도구로 유용하다.

 

다양성과 포용의 전략 수립

회사에 맞는 다양성 관리 전략을 수립하는 것이 중요하다. 진단을 통해 우리 회사의 다양성과 포용의 수준을 파악하고 경영 목표에 적합한 다양성 관리 전략을 수립한다. 다양성 관리는 경영 목표와 연계할 필요가 있다. 가령 기업이 진출하고자 하는 시장의 인구통계학적 변화를 반드시 고려해야 한다. 다양성과 포용 전략 수립을 위해 필요한 질문들은 다음과 같다.

 

우리 회사에 다양성과 포용이 왜 필요한가?

우리 회사의 인재 및 리더십 파이프라인은 건강한가?

우리 회사의 미래 인재를 확보하기 위한 전략은 무엇인가?

리더들의 다양성과 포용성 수준은 건강한가?

우리 회사의 신흥 인력의 특성은 무엇인가?

우리 회사의 인력 구조상 통계적 변화를 파악하고 있는가?

우리 회사의 상품과 서비스는 다양성으로부터 창조되고 있는가?

 

다양성 관리자 임명

다양성 관리자를 임명하는 것도 중요한 과제다. 미국의 다국적 기업들은 CDO(Chief Diversity Officer), 즉 다양성 관리 최고책임자를 두고 있다. CDO는 회사를 포용성이 높은 조직 문화로 개선시키며 다양한 인재가 회사의 성과에 몰입할 수 있는 업무 환경을 만든다. CDO HR과 협업해 다양한 인재의 채용 및 성과 몰입을 최우선 과제로 삼는다. 동시에 혁신적인 상품과 서비스 개발을 위해 인재의 다양성이 기여할 수 있도록 회사 내 다른 부서와 협업한다. 대표적인 CDO로서 IBM의 글로벌 인적자원 다양성 책임자인 Ron Glover 부사장(Vice President of Global Workforce Diversity), 시티그룹의 CDO Ana Duarte-McCarthy, 골드만삭스의 Global Leadership & Diversity 책임자인 Aynesh Johnson, MTV Networks Global Inclusion Strategy 담당 Marva Smalls 수석부사장, 모건스탠리의 Global Inclusion 담당 임원인 Jeffrey Siminoff, 아메리칸익스프레스의 Global Diversity and Inclusion 담당인 Donna Wilson 부사장 등이 있다.

 

문화 포용의 역량 교육 프로그램

다양성과 포용의 역량을 개발하기 위한 교육 프로그램(Cross-cultural Competency Curriculum)이 필요하다. 문화 포용의 역량은 태어날 때부터 갖고 태어나는 것이 아니고 학습과 교육에 의해 길러지는 것이다. 우리 회사의 전략과 현실에 적합한 맞춤 교육 프로그램을 통해 조직 역량에 효과적인 학습을 시킬 수 있다. 문화포용의 역량은 조직을 경영하는 기본적인 스킬로 사람들 사이에 존재하는 문화적 차이를 존중하고, 그 차이를 탐구해 지속적이고 창의적인 문제해결, 의사결정, 갈등해소를 하는 것을 말한다. 문화포용 역량은 글로벌 경영 환경의 모든 국가에서 활용가능하며 기업 인수합병 시 요구되는 조직문화 통합 역량과 같다. 문화포용 역량은 직급이나 직무와 상관없이 모든 조직원에게 요구되는 필수 역량이다. 에이온휴잇이 제공하고 있는 문화포용 역량 강화 교육은 The Power of Worldviews, Cultural Detective 등이 있다.

 

  글로벌 다양성 수준 자가 진단 테스트 
 1.
우리 회사는 다양한 직원의 의견에 귀를 기울이고 존중하며 정책에 반영하는가?

 2.우리 회사는 위계질서보다는 수평적 문화가 더 강하게 작용하고 있는가?

 3.우리 회사는 여성에게 공정한 승진 및 커리어 기회를 제공하는가?

 4.우리 회사에는 선택적 복리후생 제도가 있는가?

 5.우리 회사에서는 유연 근무제도를 실시하고 있는가?

 6.우리 회사에서는 일과 생활의 균형이 존중되고 잘 지켜지고 있는가?

 7.우리 회사에는 다양성 관리자, 혹은 유사 직무 수행자가 있는가?

 8.우리 회사는 직장 내 소수 그룹여성 커뮤니티에 대해 명시하고 있는가?

 9.우리 회사는 직장 내 소수 그룹외국인 직원 커뮤니티에 대해 명시하고 있는가?

 10.우리 회사의 경력 입사자의 자발적 퇴사율은 15%를 넘지 않는가?

 11.우리 회사는 해외 직원의 의견을 정기적으로 듣고 개선 활동을 하고 있는가?

 

*그렇지 않다: 0점 잘 모르겠다: 1점 그렇다: 2

● 16점 이상: 다양성과 포용 수준이 매우 뛰어남 ● 11∼15: 다양성과 포용 수준이 양호함

● 7∼10: 다양성과 포용 수준이 낮음 ● 0∼6 : 다양성과 포용 수준이 매우 낮음


⑤ HR
제도와 실행

다양성과 포용의 프로그램은 HR 제도와 함께 발전해야 한다. 채용, 성과 관리, 리더십, 기업 문화, 커뮤니케이션, 고용 브랜드와 같이 중요한 문제들과 깊은 연관을 맺고 발전해야 한다. 특히 글로벌 기업으로 거듭나고자 하는 한국의 다국적 기업들에 다양성과 포용을 통한 인재 전략은 매우 시급하면서 동시에 중요한 문제다. 이러한 인재 전략이 수립되려면 HR 제도의 설계 및 개선이 필요하다.

 

글로벌 인재의 확보와 인재 파이프라인을 구축하기 위해 채용 프로그램에 다양성과 포용을 적극 도입한다. 기업의 인재상 재정립, 면접관 교육, 채용 프로세스 개선 등 채용의 전 과정에 적용할 수 있다.

해외 법인의 직원 의견 조사를 통해 국가 간 문화적 차이를 극복할 수 있는 장치를 마련한다. 해외 현지 직원 및 자국 내 외국인 직원들의 의견을 정기적으로 듣고 정책 및 제도에 반영한다. 결과를 효과적으로 커뮤니케이션한다.

선택적 복리후생제도는 조직 구성원들의 다양한 니즈를 고려하여 설계한다. 전통적인 복리후생 제도는 더 이상 신세대의 라이프스타일에 맞지 않으며 효과적인 복리후생제도의 운영으로 직원들의 성과몰입도를 향상시킬 수 있다.

일과 생활의 유연성을 도입해 다양한 직원의 성과 몰입도 향상 및 생산성 향상을 도모한다. 일과 생활의 균형(Work-Life Balance)은 일과 생활의 유연성(Work-Life Flexibility)으로 발전했다. 유연근무제의 확산을 통해 근무 시간의 유연성과 근무 장소의 유연성, Mobility 및 가상 업무 공간의 활용 등을 통해 직원의 창의성을 높이는 근무 여건을 제공할 수 있다.

 

박경미 에이온휴잇 한국 대표이사 kris.park@aonhewitt.com


필자
는 이화여대 영문학과를 졸업했고 하버드 경영대학원과 AGSM 컨소시엄의 최고경영자과정을 수료했다. 현재 에이온휴잇의 한국 대표이사로 재직 중이다. 행정안전부의 인사정책 자문위원이며 한국다양성위원회(Korea Diversity Council)의 공동 의장을 맡고 있다. 역서로 <포용의 시대가 온다 (Inclusion Paradox)>가 있다.

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