Lessons from the Past

일과 삶, 전략적 불균형이 필요하다

67호 (2010년 10월 Issue 2)




편집자주 과거는 경영자들에게 큰 통찰을 줍니다. 실제 많은 기업들이 인류의 과거 행동양식을 분석해 직관적이고 보편적인 방식으로 새로운 시장을 창출하기 위해 노력하고 있습니다. 김용성 세계경영연구원 연구위원이 비즈니스에 응용할 수 있는 선조의 지혜를 소개합니다.

지식노동사회에서는 창조적인 자유와 개인의 자율성을 강조한다. 하지만 막상 우리 일상은 디지털 기기의 수배망에 얽혀 있다. 전자기기의 발전과 자율 근무제의 미명하에 주 7, 하루 24시간이 업무활동에서 자유롭지 않게 되면서일과 삶의 균형(Work & Life Balance)’이 화두가 됐다. 개인 차원의 시간관리를 통해 일과 삶의 균형을 되찾으라고 이야기하는 사람들은 많다. 하지만 막상 만족스러운 균형감을 느끼면서 직장생활을 하는 사람은 그리 많아 보이지 않는다. 이제는 무너진 일과 삶의 균형을 복구하는 과제를 개인의 책임으로만 돌릴 것인가라는 의문도 나오고 있다. 사람을 소중히 여기는 일부 경영자들은 직원들의 늦은 귀가시간과 가정의 불화에 대한 개인적인 책임을 느끼며 새로운 해법을 모색하고 있다. 하지만 무너진 균형에 대해 안타까워하는 게 해법은 아니다. 문제해결의 실마리는 현대 사회에서 일과 삶의 균형은 판타지에 불과하다는 냉정한 목소리에서 찾을 수 있다. 물질적으로 풍족하지 못했고, 일과 삶의 균형도 불분명했던 우리 선조의 삶 속에서 그 단서가 있다.

산업화와 함께 등장해 지식사회에서 무너지고 있는 일과 삶의 경계

과거 농경사회에서는 대체로 주거지와 농경지가 가까운 거리에 있었다. 식사 후 산책하는 기분으로 조금만 걸어 나가면 논과 밭이 있었다. 따라서 일과 삶의 경계는 존재하지도 않았다. 어른들의 일터는 어린 자녀들의 놀이터이기도 했다. 아이들은 논에서 개구리를 잡고 밭에서 잠자리를 잡으며 놀았다. 아이들은 어른들 주위에서 놀면서 어른들이 일하는 모습을 자연스럽게 보며 자랐다. 땅과 가축의 소유가 부를 창출할 수 있는 원동력이었던 시기에 사람들은 농경지 근처에 모여 살면서 부족하나마 자신의 필요를 채워가며 소박한 삶을 살았다.

그런데 19세기에 들어 본격적인 산업화가 이루어지면서 노동은 공장을 중심으로 집단화, 규격화되기 시작했다. 농부가 자신의 생체리듬에 따라 일을 시작하고 마치던 과거와 달리, 일상은 시계바늘이 가리키는 스케줄에 따라 움직이기 시작했다. 다수의 노동자가 집단적으로 모여 전체 그림을 보지 못한 채 일부만 담당하는 이른바파편화된 노동을 담당하게 됐다. 목적을 상실한 채 파편화된 노동은 노동량과 상관없이 그 자체로도 노동자를 쉽게 피로하게 만든다. 다음 일화는 목적의 인식 여부가 노동에 따른 피로에 어떤 영향을 미치는지 여실히 보여준다.

땡볕 아래 벽돌을 쌓아 올리던 두 사람에게 한 사람이 다가와 각각 질문을 던졌다.

지금 무슨 일을 하고 계신가요?”

보면 모르오. 벽돌을 쌓아 올리지 않소. 더우니, 말 시키지 말고 가시오.”

첫 번째 사람이 퉁명스럽게 답했다.

두 번째 사람에게도 같은 질문을 했으나, 사뭇 다른 답이 돌아왔다.

저는 여기 새로 지어질 유치원의 북쪽 담을 만들고 있습니다. 우리 아이도 이 유치원에 다닐 겁니다.”

과거 노동은 두 번째 사람이 담을 만드는 것처럼 자신의 필요에 의해서 이뤄졌다. 그래서 노동자는 상대적으로 피로를 덜 느끼며 일할 수 있었다. 그런데 산업화 시기의 노동은 집단적으로 이뤄지고, 파편화되면서 노동자의 피로감을 급격히 높였다. 또 개인의 삶에서 일이 분리됐다

부모의 근무지에서 자녀들의 접근은 통제되고 거주지와 근무지가 멀어지면서 아이들은 더 이상 아버지가 무슨 일을 하는지 알 수 없게 됐다. 이로 인해, 과거 농경시대에 아이들이 아버지의 일하는 모습을 보면서 근로윤리를 배울 수 있는 기회도 없어졌다. 그러면서 가정은 일로부터 분리되고 보호받아야 한다는 생각이 자연스레 자리잡게 됐다. 그래서 서양에서 일이란 생계를 유지하기 위한 필요악으로 대하는 관점이 보편화됐다. 동양에서는 직업을 자기 성찰 및 완성으로 보는 관점이 있는 등 상대적으로 일에 대한 시선이 긍정적이기는 해도, 일과 삶은 역시 분리될수록 좋다는 생각이 폭넓게 자리잡게 됐다.

 

이렇게 이원화하고 대립적 관계를 유지하던 일과 개인의 삶은 20세기 후반부터 서로의 영역을 침범했다. 1인 1PC 시대를 넘어 1인1노트북 시대가 됐다. 지식노동자는 노트북 컴퓨터를 갖고 다니면서 일상의 모든 순간이 근무시간으로 변했다. 이제는 카페에서도 노트북을 펴놓고 작업을 하거나 상담 및 회의를 하는 모습이 낯설지 않다. 더 나아가 스마트폰이 도입되자, 심지어 화장실에서도 e메일을 확인하는 사람들도 나오게 됐다. 일전에 만났던 경영자 한 분은 과거 텔렉스로 해외 지사와 교신하던 시대가 좋았다고 속내를 털어놓았다. 당시에는 해외 지사에 보낼 문서를 타이핑해서 오후 5시 반까지 텔렉스 오퍼레이터에게 갖다 주지 못하면 어차피 다음날 오전까지 기다려야 했다. 따라서 어느 정도 마음의 여유가 있었다고 한다. 하지만 이제는 스마트폰을 통한 업무처리와 디지털화가 일상화하면서 밤낮을 가리지 않고 해외 지사 및 고객과 회의를 하게 됐고, 하루 종일 긴장도 풀리지 않는 상황이 됐다고 한다. 사무직 노동자보다 생산직 근로자는 이런 변화에 비교적 늦게 영향을 받고 있지만, 사정이 다르지는 않다. 과거 공장의 생산직 근로자는 생산시설이 있는 공장 문을 나서는 순간, 일에서 완전히 자유로웠다. 하지만 이제는 집에서도 회사의 온라인 커뮤니티에 접속해 근무시간 중 발견한 문제를 해결하기 위해 공부와 토론에 참여해야 할 때도 있다.

영국에서 실시된 최근 연구조사에 따르면, 영국인 조사대상자 1456명 중 53%가 업무로 인해 배우자 또는 연애상대와의 관계가 깨진 경험을 호소했다. 그 중 65%는 자신 또는 상대방의 장시간 근무로 관계가 상처를 받았다고 답했다. 일과 삶의 균형이 무너진 상황은 한국에서 더욱 심각하다. 한국은 경제협력개발기구(OECD) 회원국 중 근로시간이 가장 길다. 조사 시작 이후 한 번도 근로시간 2위 자리를 내어준 적이 없을 정도로 타의 추종을 불허한다.

상황을 더 심각하게 만드는 것은, 물리적으로 사람들이 회사에 머무는 시간이 길 뿐 아니라 심리적으로도 자유롭지 못하다는 점이다. 인사컨설팅사 휴잇어소시엇츠에 따르면 한국기업에서는 직원들이 업무 외에도 다양한 일에 신경을 쓰며 살고 있다. 사내 동문회, 사내 향우회 등 다양한 인간관계와 함께 사내 정치에도 민감하게 안테나를 세우는 사람이 직장생활을 잘하는 사람으로 여겨진다. 이처럼 일 이외에도 다양한 분야에 심리적 에너지가 분산된 상태를엔트로피(복잡도)가 높다라고 한다. 조사에 따르면 한국 기업의 엔트로피 수치는 다른 아시아 기업과 대조를 이룰 정도로 매우 높다.

여기서 눈 여겨볼 점은 한국기업의 경우, 최고의 직장으로 선정된 기업이라 할지라도 엔트로피가 높다는 사실이다. 한국 베스트 10개사의 엔트로피 평균은 12%나 된다. 이는 아시아 최고의 직장 평균(6%)에 비해 높고, 아시아 평균(13%)과 비슷한 수준이다. 이는 한국 기업에서 일하는 직원들은 업무 말고도 신경 쓸 일이 너무 많아서 집중해 일하는 게 어렵다는 것을 뜻한다. 이렇게 높은 엔트로피는 직원들의 정신적 에너지를 소모시킨다. 결국 사람들이 귀가할 즈음에는 녹초가 되고 만다. 이런 경우, 비록 주말이 보장되고 야근이 적더라도 사람들은 과부하에 걸린 두뇌를 쉬게 하느라 가정사에 소홀한게으른 가장이 되고 만다.

행복을 추구한다면 균형이 아니라 선택이 해법

1997년 외환위기로 한국경제가 벼랑에 몰렸을 때만 해도 사람들은 생존의 이슈에 매달려 개인의 삶을 돌볼 여유가 없었다. 이후 20년도 채 안 돼 한국사회는 급격히 발전했고, 개인의 삶에 대한 회사의 배려를 기대하는 직원들도 늘었다. 대중매체도 이런 변화에 한몫 했다. DBR 독자라면 사우스웨스트 항공사는 승무원이 랩으로 기내방송을 하거나, 공중에서 생일을 맞은 승객의 생일파티를 한다는 것을 알 것이다. 구글과 나이키, 애플 등 다양한 편의시설을 자랑하는 해외 기업들에 대한 뉴스를 보면서 한국 근로자들의 기대수준은 점점 높아지고 있다. 물론 대부분의 경영자는 직원들에게 평균 이상의 대우를 해주고 싶겠지만, 결국 비용 문제로 좌절한다. 경영자들은 생산성 향상의 고민 위에 직원들이 느끼는 일과 삶의 균형감을 어떻게 높일지 고민한다.

그런데 정말 일과 삶의 균형은 가능한 것일까? 균형이 아닌 전략적 선택이 일과 삶의 불균형 문제를 풀어가는 해법이 될 수 있는지 찾아보자. 먼저 개인 차원에서 일과 삶의 불균형을 행복의 기반으로 삼았던 사례를 보자. 독일 슈투트가르트 수석 발레리나 강수진은 한 인터뷰에서 결혼 당일에도 연습실에서 수시간 연습을 했다고 고백했다. 그의 발 사진을 보면, 세계 최고의 프리마돈나가 되는 대가가 얼마나 혹독한지 단번에 알 수 있다. 일반 여성이라면 누구도 원하지 않을 굳은살 투성이의 발을 보면서 누가 그에게 일과 삶의 균형이 있다고 말할 수 있을까? 그러나 인터뷰 내내 시종일관 환한 그의 웃음은 그가 행복하게 산다는 것을 강하게 보여줬다. ‘일과 삶의 불균형’ 속에서도 그가 행복할 수 있는 비결은 뭘까? 그는 발레리나로서의 성공, 아름다운 외모(발), 개인의 여가 등 상호 병립하기 어려운 조건 속에서 삶의 몇 가지 요소를 ‘전략적으로’ 선택했다. 사람들은 누구나 행복해지길 바란다. 그 행복은 일과 삶의 어설픈 균형에서 오지 않는다. 일과 삶의 균형은 ‘평균의 함정’에 빠진 사고방식이다.바쁘게 돌아가는 한국 사회에서는 직장인의 판타지일지도 모른다. 평균적 사고로 보면 여러 분야에서 적절히 균형을 유지하는 것이 현명해 보일지 모른다. 탁월함을 추구하는 사람은 일과 삶의 전략적 불균형을 선택한다.

최대의 만족을 추구하는 일과 삶의 전략적 선택, Work & Life Choice라는 개념은 흔히 일과 삶 중에 하나를 선택해야 하는 것으로 오해하기 쉽다. 일은 하나로 분류할 수 있지만, 삶은 하나로 규정되지 않는다. 건강의 추구, 재정적 안정, 인간관계의 회복, 개인의 지적 성장 등 삶은 여러 요소들로 이뤄진다. 따라서 Work & Life Choice 는 일과 개인 삶 중 딱 하나만 선택하는 것이 아니다. 일을 포함한 다양한 삶의 요소 중 중요한 몇 가지를 선택해 자신의 자원을 집중하는 것을 의미한다. 선택과 집중은 전략적 사고의 기본이다. 이제는 일과 삶의 균형이라는 이슈에 대해서도 전략적인 접근이 절실하다.

강수진처럼 개인 차원에서 주체적인 선택을 하는 경우도 있겠지만, 많은 직장인들은 마땅한 대안없이 일상의 무게에 짓눌리기 일쑤다. 그래서 행복한 직원을 통해 경영성과를 향상시키려는 경영자는 조직 차원에서 Work & Life Choice 를 구현할 방법을 모색할 필요가 있다.


1.Company Choice (Customize and Nudge)
기업이 직원의 필요를 고려해 맞춤형 서비스(Customized service)를 제공하는 것이다. 예를 들어, 여성 직원의 비율이 높은 한 글로벌 제약사에서는 모유를 보관할 수 있는 냉장고를 비치한 수유실을 운영하고 있다. 또 다른 제약사는 직원의 자녀가 12개월이 될 때까지 영아용 분유를 집으로 배달해준다. 주부사원들에게는 출근시간을 오전 9∼10시로 정해 급한 가정사를 해결하고 출근하게 배려하는 기업도 있다. 이는 단지 기업이 호혜적인 관점으로 직원을 배려하는 것이 아니다. 여성직원을 위한 배려는, 의약분업 이후 약사출신의 영업인력 채용이 늘면서 여성 직원의 비율이 높아지자 핵심 인력인 약사출신 직원의 확보 및 유지를 위한 정책적인 결정이었다. 이처럼 기업이 직원 구성의 특징과 필요를 미리 파악하는 적극적인 노력은 비용 대비 효과가 큰 Work & Life Choice 접근법이라 할 수 있다. 기업이 좋은 제도를 마련해두어도 직원들이 사용하지 않으면 소용없다. 독일계 디자인 회사 마이어(Mair)는 자율과 창의를 강조하는 다른 디자인 회사와 달리 엄격한 출퇴근 시간관리, 30분간의 점심식사, 개인 잡담 제한 등의 규율로 유명하다. CEO 마이어가 이러한 규율을 강조한 이유는 자율과 창의를 빌미 삼아 직원들의 근로시간이 끊임없이 늘어나는 것을 막고 효율성을 높이기 위한 것이었다. 실제로 이러한 제도를 도입한 이후 근로시간은 오전 9시부터 오후 5시30분으로 엄격히 제한됐고, 직원들은 퇴근 후 6시 이후에는 전화도 메일도 받지 않는 것이 상례가 되었다. 동료 직원의 잡담이나 길어지는 식사로 인해 피해를 보고도 말하기 어려워하는 직원들을 배려해(Nudge), 회사가 근로시간과 식사시간을 엄격히 강조함으로써 직원의 개인여가 시간을 보장하는 방법도 Company Choice 사례가 될 수 있다.
 
2.Self-Choice (Focus on Perceived Value)
국내 한 보험회사가 복리후생 비용 대비 만족도 조사를 한 결과, 특정 연령대 직원에게 유리한 복리후생 제도는 투자수익률(ROI)이 낮다는 것을 발견했다. 결혼적령기 직원들에게 인기 있는 주택대출제도와 대학생 자녀를 둔 직원들만 혜택을 받을 수 있는 자녀학자금제도의 경우, 해당 직원은 큰 금액의 혜택을 받지만, 나머지 직원은 혜택을 받지 못한다. 그래서 제도 유지 비용이 연간 수십억 원에 이르는데도, 만족도는 평균 수준에 그치고 있었다. 이렇게 ROI 가 낮은 프로그램으로는 일과 삶의 균형도, 회사의 재정적 문제도 해결할 수 없었다. 이 회사는 근로조건을 악화시키지 않기 위해 기존의 복리후생제도를 유지하면서도 새로 입사하는 직원들에게는 선택형 복리후생제도를 적용하기로 노사가 합의했다. 선택형 복리후생제도는 직원이 일정 금액 범위 안에서 복리후생 혜택을 선택하는 것으로 같은 비용으로도 만족도가 높은 특징이 있다. 이를 통해 회사는 직원이 느끼는 인식가치(Perceived Value)를 높이는 일에 집중했다. 또 다른 종이제품 제조사는 연간 복리후생 재원을 기업성과에 연동한 선택적 복리후생제도를 운영하고 있다. 이를 통해 직원들은 기업성과가 좋을 때 복지도 좋아진다는 개념을 피부로 느낄 수 있었다. 이러한 제도의 핵심은 직원이 자신의 삶에 중요한 것을 선택해 보완함으로써 Work & Life Choice를 실현할 수 있도록 배려한 것에 있다.
 
3.Choice Consensus (Agree and Align)
직원의 삶 속에서 중요한 영역을 전략적으로 선택해서 기업이 집중적으로 서비스를 제공하더라도 여전히 자신의 삶은 소외된다고 생각하는 직원이 있게 마련이다. 기업이 꿈의 복지를 제공해 일과 삶의 균형을 복원하리라는 판타지를 제거하기 위해서 회사는 직원들에게 무엇을 제공할지 분명하게 의사소통하고 합의하는 과정이 중요하다. 이 작업은 단번에 이뤄지는 것이 아니라, 1번과 2번 접근법을 사용하면서 동시에 진행해야 효과가 크다.
일부 이랜드 계열사에서는 직원들이 순번을 정해 화장실을 청소한다. ‘이랜드스피릿’으로 알려진 이랜드식 마인드교육 차원에서 청소를 실시하는 것으로 알려져 있다. 다른 회사라면 직원들이 자존심 상할 일이지만, 이랜드에서는 회사와 직원간 합의사항으로 받아들여진다. Choice Consensus란 이처럼 합의(Agree)를 통해 기대치를 조정하고, 조직의 운영방식을 정렬(Align)해가는 과정을 의미한다. 글로벌 담배회사의 한 임원은 필자에게 자신이 근무하는 담배회사에 자부심을 갖는 이유를 이렇게 설명했다. 정부 시책에 의해 사옥이 금연빌딩으로 정해지자, 이 회사는 흡연이 가능한 층을 정하고 이 층에 회의실을 모은 뒤, 매달 자발적으로 범칙금을 납부하고 있다. 담배를 즐기는 직원들이 당당하게 흡연을 하도록 배려한 것이다. 담배회사가 적극적으로 흡연권리를 보호하는 것이야말로 자신의 사명에 충실한 행동이라 할 수 있다. 이 회사의 흡연 허용 정책은 단순한 복지를 넘어 직원들에게 사업에 대한 자부심을 불어넣는 원동력이 됐다.

   


제3의 공간과 신세대의 Work & Life Choice

필자는 수 차례에 걸쳐 지식사회가 비인간화된 산업화 사회보다는 인간미가 살아 있던 고대 농경사회의 특징을 더 많이 갖고 있다고 지적했다. Work & Life Choice에서도 이런 현상은 예외가 아니다. 산업화 시대에는 근무지와 거주지가 분리됐고, 이 분리가 확실할수록 개인생활이 보호받는다고 여겼다. 이런 생각은 정보화 사회에서 새로운 형태로 진화하고 있다. 산업화 사회에서는 근무지와 거주지라는 물리적 장소를 분리해서 일과 삶의 균형을 추구했다. 물리적 장소의 구분이 무의미해진 정보화 사회에서는 명백하게 구분되는 근무공간과 개인공간 외에도3의 공간이 등장한다. 이동 중인 차 안에서도 스마트폰과 노트북으로 무장한 지식노동자가 공적 업무와 사적 업무를 넘나들며 자신의 우선순위에 따라 업무를 처리할 수 있다. 어릴 적부터 멀티태스킹에 익숙한 젊은 세대들은 카페에서 업무 회의를 하고, 사무실에서 친구의 미니홈피를 검색하며, 퇴근 길에 스마트폰으로 상사에게 e메일을 보낸다. 이들에게 일과 삶의 균형은 공간의 분리가 아니라, 자신이 선택한 우선순위에 따라 업무를 할 수 있는 자유를 의미한다.

산업화 시대 관점의 Work & Life Balance는 경쟁이 치열한 현대 비즈니스 세계에서 판타지일 수 있다. 지식노동자의 가정을 직장과 업무로부터 보호하겠다는 시도는 유비쿼터스 환경에서는 필연적으로 실패할 수밖에 없다. 오히려, 직원들이 스스로의 우선순위에 따라 업무와 개인사를 선택적으로 처리해서 삶의 만족을 얻게 하는 게 더욱 효과적일 수 있다. 결국 수학적인 Work & Life Balance란 존재하지 않는다. 바쁜 일상에도 만족을 느끼는 직원과 하는 일 없이 바쁜 직원이 공존하는 세상에서 기업과 경영자는 직원들이 현명한 선택을 하도록 배려하는 게 가장 현실적인 대안이 될 것이다.

필자는
서울대 컴퓨터공학과를 졸업한 뒤 삼성전자와 미국 상무부, 휴잇어소시엇츠에서 근무하면서 글로벌 컨설팅 기법을 한국인의 문화와 정서에 맞게 변화시켜 기업 성과를 향상시키는 데 관심을 많이 가졌다. 현재 세계경영연구원 연구위원을 지내고 있다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기