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호황기에 유용한 조직 진단법

‘긍정의 힘’ 끌어내는 진단도 있다

박형근 | 53호 (2010년 3월 Issue 2)

조직 진단이 정확해야 기업 성과 향상을 위한 좋은 대안을 낼 수 있다. 조금 과장해서 말하면, “정확한 진단 결과에 이미 답이 있다”고도 할 수 있다. 조직 진단을 잘 하려면 회사의 상황을 고려해 진단의 목적을 명확히 할 필요가 있다. 특히 불황기에서 호황기로 접어든 회사는 문제점을 부각시켜 해결 방안을 찾는 부정적 측면에서의 조직 진단보다는 조직의 장점을 극대화시킬 수 있는 긍정적 측면에서의 진단 방식을 채택하는 것이 바람직하다.
 
호황기로 접어들 때는 긍정적인 조직 진단
불황기에서 호황기로 접어들 때, 보다 엄밀하게는 한 기업의 성과가 나빴다가 막 좋아지고 있을 때, 조직 진단을 하려는 경영자들이 한 가지 꼭 기억해야 할 점이 있다. 그것은 바로 진단에 대한 역발상이다. 보통 조직 진단은 부정적인 관점에서 시작해 문제를 제기하고 대안을 제시하는 형태로 이뤄진다. 이렇게 조직 진단을 자주 반복하면 조직 구성원들의 몰입을 끌어내는 데 어려움이 생길 수 있다. 왜냐하면 불황기에 기업들은 위기를 극복하기 위해 다양한 진단 및 개선안 도출을 많이 한다. 그러다 보면 구성원들 사이에 변화에 대한 피로감, 진단 무력증이 생겨서 진단 결과가 ‘누구나 다 아는 뻔한 내용’이라고 생각하기 쉽다. 결국 개선 대안에 대해서도 냉소적인 태도를 취할 공산이 커진다.
 
불황기에 기업 상황이 좋지 않아 성과를 독려했다면, 호황기로 접어들어 약간의 여유를 찾을 수 있는 요즘엔 긍정적인 측면에서의 조직 진단이 바람직할 수 있다. 긍정적인 측면에서의 조직 진단은 구성원들이 회사에 가장 자부심을 느꼈을 때를 회상하도록 하면서 이를 다시 발현하게 하려면 조직이 어떻게 해야 하는지를 밝혀내는 일련의 과정이다. 부정적인 측면에서의 조직 진단 때와 유사한 대안이 나올 수도 있지만, 진단의 포인트가 문제를 찾는 것이 아니라 잘했던 점을 찾는 것이라는 점에서 차이가 있다. 즉, 긍정의 힘을 유도하는 진단 형태이다.
 
긍정적 질문(A.I.·Appreciative Inquiry)
긍정적 조직 진단 방법론으로 최근 많이 활용되는 것이 긍정적 질문(A.I.·Appreciative In-quiry)이다. ‘Appreciative’는 ‘우리 조직의 좋은 점을 인식하고, 과거와 현재의 강점과 성공적인 것들, 그리고 잠재적인 가능성을 생각한다’는 뜻이다. ‘Inquiry’란 단어 속에 담긴 의미는 ‘열린 자세로 탐구한다’이다. 두 단어의 의미를 조합하면, ‘새로운 잠재력과 가능성에 대해 열린 자세로 탐구한다’는 뜻으로 이것이 바로 A.I.의 개념이라고 할 수 있다. A.I.는 문제와 이슈 중심의 조직 진단 방법이 아닌 긍정 일변도의 조직 진단 접근 방법이라고 할 수 있다.(그림1)

A.I.는 1980년 미국 케이스웨스턴리저브대 조직행동학 교수인 데이비드 쿠페리더에 의해 개발되었다. 2000년대에 들어오면서 GE, 노키아, BP, 모토롤라, 맥도널드, 영국 항공 등 글로벌 선진 기업에서 적용하고 있다. 국내에는 2007년에 처음 도입되어 대기업 그룹사 및 외국계 기업들을 중심으로 적용되고 있다.

A.I.는 조직의 경험적 강점을 진단한 뒤 이를 기반으로 한 조직 역량 강화 모델이라고 할 수 있다.(그림2) A. I. 창시자인 데이비드 쿠페리더 교수는 “경제적, 생태적, 인간적 측면에서 한 조직이나 공동체가 가장 효과적으로 역량을 잘 발휘했던 때에 그 조직이나 공동체에 생명력을 불어넣었던 것들에 대해 체계적으로 탐색하고 발견해가는 것이 가장 중요하다”고 말한다. 그렇기 때문에 A.I.는 회사와 개인의 긍정적인 점을 진단하고 개발하는 데 초점을 맞추고 있다.
A.I.의 근간이 되는 것은 긍정적인 주제(Affir-mative Topic)다. 이는 모든 A.I. 프로세스의 출발점이자 가장 중요한 전략적인 활동으로 조직 구성원들이 미래에 대한 전략적 방향과 과정을 설정할 수 있는 기회가 되는 주제를 뜻한다. A.I.의 주제는 △발굴하기(Discovery) △꿈꾸기(Dream) △설계하기(Design) △실현하기(Destiny)의 4D 영역으로 구분할 수 있다. 발굴하기는 ‘무엇이 조직에 생명력을 주는가?’에 대한 해답을 찾는 과정으로, 최고의 조직 가치를 발견하고 조직의 강점과 최고 사례를 규명하는 단계다. 이를 통해 모든 이해관계자들의 참여를 촉진할 수 있다. 꿈꾸기는 ‘무엇이 될 수 있는가?’에 대한 답을 하는 단계로, 구성원 모두가 원하는 결과에 대한 상상을 통해 조직의 잠재력 및 비전을 발굴하는 과정이다. 설계하기는 ‘무엇이 가장 이상적인가?’에 대한 답을 찾는 과정으로 이상적인 조직 구현을 위한 실현 가능한 방안을 도출한다. 실현하기는 ‘어떻게 권한을 부여하고, 학습, 조정, 개선할 것인가?’에 대한 답을 찾는 단계다. 조직 전반에 걸쳐 전체 시스템의 긍정적인 실행력 강화 방안을 강구한다.
 
4D 주제에 대한 답을 찾는 작업은 개별적으로 이루어지는 것이 아니고, 연속된 프로세스로 진행된다. 우선 발굴하기 단계에서 조직 내 모든 이해관계자들을 대상으로 인터뷰를 실시한다. 이후 꿈꾸기, 디자인하기, 꿈의 미래 실현하기 단계에서는 소규모 그룹들이 모여 베스트 프랙티스 스토리를 공유하고, 공동의 미래를 그리며, 이를 실현하기 위한 혁신팀을 구성해 변화 프로젝트를 시작한다.
 
긍정적인 측면의 조직 진단을 적용해서 성공한 사례는 외국에는 많지만, 국내에는 아직 초기 단계여서 드물다. 브라질의 식품 제조 회사인 뉴트리멘틀은 조직 내 인재 개발에 있어 리더십 변화를 이끌어내고자 긍정적 측면의 조직 진단을 실시했다. 이를 위해 700명의 전 구성원들이 한자리에 모일 수 있도록 일시적으로 공장 문을 닫았다. 이 모임에서는 식품 제조 회사로서 가장 성공적이었던 시절에 조직 전체에 생명력을 불어넣었던 요소들과 동력 요인이 무엇이었는지를 찾아냈다. 4일 동안 가치 발견 분석, 계획 수립, 새로운 전략적 사업 방향 도출 등의 작업을 실시한 뒤 이를 기반으로 긍정적인 변화 추진 실행을 지속적으로 해나갔다. 그 결과 600%에 이르는 매출 성장률, 결근률 75%로의 감소 등 실질적인 변화 성과가 있었다. 부수적으로 ‘월드 비즈니스 아카데미 상(World Business Academy Award)’을 수상하고, ‘브라질 톱 100 회사’에 선정되어 회사 이미지 제고 효과도 얻을 수 있었다.
 
미국의 화물 회사인 로드웨이는 한 해 수익률이 최대 5%를 넘지 못하는 업계에서 생존하려면 2만 8000명에 이르는 한 사람 한 사람이 조직의 리더가 되어야 한다는 사실을 인식했다. 이 회사는 이를 위해 북미 지역 전 사업장에 걸쳐 A.I. 서밋을 개최했다. 화물 적하장 노동자들, 트럭 운전사들 그리고 모든 계층의 전문가들은 회사의 고위 경영진들과 함께 A.I. 방법론을 통해 회사 발전을 위한 다양한 아이디어를 짜냈다. 이를 통해 모두가 업무에 완벽하게 몰입하는 법을 깨달았다. 그 결과 <포브스>로부터 ‘패스트 컴퍼니(Fast Company)’로 선정되었을 뿐만 아니라, 주가도 주당 14달러에서 41달러로 상승하는 성과를 올렸다.
 
불황기엔 성장, 호황기엔 내부 비효율 단속
조직 진단의 대상이 되는 ‘조직’을 어떻게 해석할 것인지는 항상 모호한 점이 있다. 왜냐하면, ‘조직’은 비즈니스의 여러 측면 중에서 가장 복잡하기 때문이다. 조직이 어떻게 구성되고, 조직의 각 부분이 어떤 상호 관계를 가지며, 조직을 만드는 주체인 인간은 서로 어떻게 기능하고 작용하는지가 ‘조직’이란 말 속에 함축되어 있다.
 
조직이 복잡하다는 것은 경제 상황에 따라서 조직 진단의 강조점이 달라질 수 있다는 것을 의미한다. 이는 경영자들은 급변하는 경제 상황 속에서 회사의 발전을 위해 끊임없이 고민해야 한다는 말과 같다고 할 수 있다. 경영자들은 회사의 성장을 위해 조직 내에서 무엇을 ‘화두’로 삼을 것인지 조직 진단을 통해 명확히 할 필요가 있다.
 
불황기 때는 생존을 위한 ‘효율성’의 관점으로, 호황기 때는 성장을 위한 ‘효과성’의 관점으로 조직을 진단하는 것이 일반적인 상식이다. 하지만 이를 보다 세분화해서 조직 진단의 관점을 정립할 필요가 있다. 왜냐하면 경제 상황이 불황인 것이 곧 기업의 불황을 의미하진 않고, 그 반대도 성립하기 때문이다. 따라서 시나리오를 4개로 구분해 조직 진단의 강조점을 정리해봤다.(표1)

지속적으로 성과가 좋은 기업의 최고경영자(CEO)들은 선제적인 관점의 조직 진단을 통해 조직의 긴장감을 늦추지 않으려는 경향이 있다. 이들이 불황기 때는 ‘성장’을, 호황기 때는 ‘내부 비효율 단속’을 이야기하는 것도 앞에서 제시한 사고의 틀을 갖고 조직을 보기 때문이다. 이들은 성과에 대한 착시 현상을 제거하고, 자사의 역량이 객관적으로 지속가능한지에 늘 주목한다.
 
필자가 자문하고 있는 S사의 CEO도 늘 입버릇처럼 얘기하는 것이 ‘반대 정신’, 또는 ‘소수의 관점으로 조직을 바라보자’다. 그는 “다수 대중이 얘기하는 것이 옳아 보이지만, 실상은 그렇지 않을 수 있다는 것을 염두에 두는 것이 경영의 성공 열쇠”라고 강조한다. 그래야 기회를 잡아도 남들보다 크게 잡을 수 있고, 불황에 효과적으로 대응할 수 있다고 믿고 있다.
 
불황기인데 회사 실적이 좋은 기업이라면, 상대적으로 충분한 현금 보유 능력을 바탕으로 차세대 먹거리를 고민하기에 좋은 기회이다. 이런 기업들은 조직 진단의 초점을 전략적인 측면에서 우리 회사의 핵심 역량은 무엇이며, 이를 어떻게 확대시킬 것인지에 맞춰야 한다.
 
D사는 <표1>의 시나리오1 상황에서 성공적인 진단을 통해서 차세대 먹거리 개발에 성공한 사례라고 할 수 있다. 1990년대 중반까지 소비재 제조 업체로 탄탄한 입지를 구축한 이 회사는 지속성장을 위한 사업 구조 개편에 박차를 가하기 위한 경영 진단을 실시하였다. 이때 진단 결과를 토대로 지속성장 가능한 아이템을 중후장대(重厚長大)형 사업으로 정의하고, 이를 위해 성과가 좋던 소비재 사업체들을 매각했다. 때마침 외환위기로 인한 불황이 찾아오자 충분한 현금이 있었던 D사는 공격적인 인수합병(M&A)을 실시해 10년이 지난 현재, 중후장대형 기업으로의 탈바꿈에 성공했다.
 
호황기 때 회사 실적이 좋은 기업이라면 내부 운영 효율성을 집중적으로 진단하는 것이 좋다. 우리 회사의 좋은 성과가 단순히 거시적인 경제 효과에 기인한 것인지, 회사의 경쟁력에 기인한 것인지를 잘 판단해야 한다. 성과가 좋은 것에 대한 착시 현상을 최대한 완화시키는 것이 조직 진단의 포인트라고 할 수 있다. 조직 진단을 통해서 부서 간 업무 중복이 과다하게 일어나고 있지는 않은지, 인력 생산성이 경쟁사보다 떨어지지는 않은지를 지속적으로 관찰할 필요가 있다.
S사는 <표1>의 시나리오2 상황에서 인력 및 프로세스 비효율을 제거하기 위한 컨설팅을 의뢰했다. 필자는 S사 기획 담당 임원을 만난 자리에서 컨설팅 목적에 대한 얘기를 듣고 ‘지속적으로 성과가 좋은 기업은 다 이유가 있다’는 생각을 하게 됐다. 그 임원은 “호황이어서 기업 성과가 좋은 것 같아 보이지만, 막상 내부적으로 보면 중복 업무 추진, 기술 인력의 과다 채용 등의 문제점이 지적되어서 이를 개선할 필요가 있다”고 했다. 이 회사는 컨설팅을 통해 미래 필요 기술 역량과 현재 보유 인력 간의 비효율은 없는지, 기술 개발 프로세스상 비효율은 없는지를 집중 검토했다. S사는 진단 결과를 토대로 비효율적인 인력 재배치 등의 조치를 취하고, 성과의 착시 현상을 제거할 수 있었다.
 
회사 실적이 좋지 않을 때는 사람에 대해 초점을 맞추는 조직 진단이 중요하다. 불황기에 실적이 부진한 기업이라면 우선적으로 리더십 진단에 초점을 맞출 필요가 있다. 불황일 때 역량 있는 리더들이 적재적소에 배치되어 있으면 구성원들이 어려운 가운데서도 의욕을 낼 수 있기 때문이다. 현장 관리자들의 직무 적합성에 대한 진단이 이 경우의 기업들에서 많이 이루어지는 것도 이런 맥락에서다.
 
<표1>의 시나리오3에 해당하는 기업 사례로 C증권사를 들 수 있다. 재작년 금융위기 여파로 전반적으로 금융 업계가 어려울 때, C사 경영진은 난관 극복을 위해 가장 필요한 것은 지점장들의 리더십이라고 생각했다. 이런 맥락에서 컨설팅사를 통해 지점장들의 리더십을 개인별로 측정하여 리더십 개선점에 대한 개별 멘토링을 실시했다.
 
호황기에 회사 실적이 안 좋을 때는 전반적인 조직 몰입도 제고에 포인트를 맞춘 진단이 이루어져야 한다. 이 경우의 기업들에서는 ‘다른 회사는 다 잘 되는 것 같은데, 왜 우리 회사만 실적이 안 좋은가?’에 대한 회의가 구성원들에게 자리 잡기 쉽다. 우수 인력들이 이런 생각을 하게 되면 이직으로 이어지고, 이는 실적 향상을 위한 조직 역량이 그만큼 현저하게 감소하는 것을 의미한다. 금전적인 보상 재원이 충분하지 않은 만큼 정서적인 측면의 동기부여와 관심을 유도하는 진단이 필요한 이유이다.
 
<표1>의 시나리오4에 해당하는 기업 사례로 E사를 들 수 있다. 이 회사는 40년 역사를 가진 제조업체인데, 작년까지 4년 연속 적자를 기록하며 구성원들의 사기가 많이 저하되어 있었다. 그나마 회사에 대한 소속감과 애사심이 높은 직원들이 많아 당장 이직하려는 구성원들이 많지 않은 점이 다행이었다. 새로 선임된 CEO는 이런 상황을 극복하기 위해 ‘조직 몰입도 제고’를 중요 경영 아젠다로 설정하고, 애사심을 높일 수 있는 방안을 찾기 위해 폭넓은 조직 진단을 실시했다. 이를 토대로 ‘다시 한 번 도약하기’ 위한 방안을 도출했고, 현재 실행 중이다.
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